企业管理资料-XX食品生产与运作管理.pptx

1、 SN食品股份个性化培训（十二门系列课程，2003年12月）目录1.生产和运作管理概述2.生产战略3.生产管理4.供应管理5.设备管理6.产品研发管理7.质量管理8.准时制JIT等先进生产模式 1.生产和运作管理概述 运作管理的含义 运作管理的目标与基本问题 运作管理与企业竞争力 现代运作管理的新趋势 愿景和战略愿景和战略（资金筹措）（资金筹措）财务活动财务活动技术活动技术活动供应活动供应活动生产活动生产活动（利润分配）（利润分配）财务活动财务活动实现目标实现目标企业基本活动企业基本活动销售活动销售活动 1.1什么是生产与运作活动？生产：将资源转换成产品或服务的过程。运作：与产品或服务生产有关

2、的所有活动的总和。国外已将生产管理转变为生产与运作管理或运作管理。意味着生产管理领域的扩展，从传统的对物质产品制造活动的管理，发展到包括非制造性的服务活动在内的所有业务的管理。从内容上，除了充实服务系统的管理外，把侧重点转向企业高中层的管理活动，强调了生产战略、产品开发、新工艺技术与自动化的应用、生产能力发展规划等的长期决策问题，增加了TQM、MRP、JIT（及时制）等新概念。生产的本质 运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、

3、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用运用“5M1E”达成达成“Q、C、D”的活动的活动 生产生产 5M1E人人Man机机Machine料料Material法法Method测测Measure环境环境Environment 生产与运作管理的两大任务 1.2生产与运作管理的目标和问题 在适当的时侯，在适当的时侯，以适当的价格，以适当的价格，向顾客提供适当数量和向顾客提供适当数量和质量的产品和服务。质量的产品和服务。目标目标 （1）产品要素管理 质量(Quality)保证和提高质量 时间(Delivery time)适时适量生产 成本(Cost)使产品价格既为顾客接受，又为企业带

4、来一定利润 服务（Service)提供附加服务（2）资源要素管理（3）环境要素管理 1.3 运作管理与企业竞争力 运作是企业创造价值的主要环节 企业的运作职能占用了组织的绝大部分财力、设备和人力资源 企业和企业之间的竞争最终体现在企业所提供的产品和服务上企业竞争力的关键要素之一 现代企业所处的环境特征现代企业所处的环境特征 目录1.生产和运作管理概述2.生产战略3.生产管理4.供应管理5.设备管理6.产品研发管理7.质量管理8.准时制JIT等先进生产模式 2.生产（运作）战略 运作战略与企业战略之间的关系 产品组合策略 产品竞争策略与服务竞争策略 纵向集成与虚拟集成 2.1运作战略的基本概念什

5、么是战略？泛指重大的、长期的、带有全局性的或决定全局的谋划 什么是生产运作战略？在企业战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标 根据对企业各种资源和内外部环境分析，确定生产运作活动以及生产运作系统的总的指导思想和决策原则生产运作战略与企业战略生产运作战略与企业战略之间的关系是什么？之间的关系是什么？运作战略与企业经营战略的关系运作战略与企业经营战略的关系事业部战略事业部战略企业集团战略企业集团战略事业部战略事业部战略事业部战略事业部战略营销战略营销战略R&DR&D战略战略运作战略运作战略财务战略财务战略 人力资人力资 源战略源战略 生产运作战略的内容生产运作战略的内容

6、企业战略企业战略生产运作战略决策生产运作战略决策 产品战略决策 竞争战略决策 生产运作组织方式决策生产运作系统运行决策生产运作系统运行决策 生产计划 生产作业计划 项目管理 质量管理 后勤管理 生产运作系统设计决策生产运作系统设计决策 生产系统的合理布置 生产能力 生产技术准备与管理 2.22.2产品组合策略产品组合策略 表2.1 分级加权法(A)(B)分级主主要要考考虑虑因因素素权权重重很很好好40 好好 30 尚尚可可 20不不好好10坏坏0(A)(B)销销售售0.20 8竞竞争争能能力力0.05 2专专利利保保护护0.05 2技技术术成成功功的的机机会会0.10 3材材料料(有有无无,好

7、好坏坏,及及时时供供应应)0.10 3附附加加价价值值0.10 3与与主主要要业业务务的的相相似似性性0.20 6对对现现有有产产品品的的影影响响0.20 2总总计计1.0029如何进行产品组合？如何进行产品组合？如何根据产品寿命周期理论如何根据产品寿命周期理论制定生产进出策略？制定生产进出策略？波士顿矩阵：四象限评价法波士顿矩阵：四象限评价法 概念概念：根据产品市场份额和销售增长率确定产品结构的方法 步骤步骤：确定销售增长率和相对最大竞争者的市场份额（或市场占 有率）高低的标准 作四象限图，将产 品分为四类 作出对策相对最大竞争者X的市场10%20%风险（问题）产品明星产品瘦狗（失败衰退）产

8、品现金牛（厚利）产品放弃0.1X1X10X销售（市场）增长率 2.3竞争策略 竞争策略的意义 确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力 什么是竞争力？一个企业在自由和公平的市场条件下生产经得起考验的产品和服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力程度。成功企业的共同特点 抓住一个竞争优势 坚持其强项 麦肯锡公司 把竞争重点放在何处？把竞争重点放在何处？成本？成本？质量？质量？高设计质量高设计质量稳定的质量稳定的质量 时间？时间？快速交货快速交货按时交货按时交货快速开发新产品快速开发新产品柔性？柔性？顾客化产品和服务顾客化产品和服务品种和产量的柔性品种和产量的柔性 服务竞争策略 可得性可

9、得性个性化个性化 质量质量方便性方便性 声誉声誉 价格价格可靠性可靠性 速度速度安全性安全性 服务竞争策略之一：价格策略 服务价格难以采用以成本为基础的定价法 服务价格取决于服务的价值而不是服务的成本 服务竞争策略之二：留住客户策略 对于制造业来说，一个顾客可能8年才买一台电视；对于服务业来说，顾客一年内需多次，甚至每天都需要接受某种服务 开发一个新客户的费用是留住现有客户的5倍 现在的客户更聪明，信息更灵通，容易跑掉 长期留住客户有助于服务企业声望和信誉的积累 如何留住客户？如何留住客户？服务竞争策略之三：挽回失败策略 失败的服务往往难以用制造业企业的“三包”方法来挽回 顾客至少需要12次好

10、的服务体验才能抵消一次差的服务体验 公司收到一个顾客的抱怨意见，可能意味着还有19个不满意顾客因各种原因未抱怨 大多数公司将95的时间花在确认顾客抱怨的问题上，只有5的时间用来寻找顾客抱怨的原因 企业所做的消除顾客抱怨的50的努力使顾客更加不满意 如何挽回失败？鼓励顾客抱怨 快速反应 员工培训和员工授权 具体处理 折扣，纠正，与顾客沟通，替换，道歉，退款，优惠卡.2.4纵向集成与虚拟集成原材料原材料零件零件制造制造部件部件制造制造售后售后服务服务部件部件装配装配产品产品装配装配零售零售批发批发配送配送向后集成向后集成向前集成向前集成纵向集成纵向集成 纵向集成与虚拟集成（续）纵向集成与虚拟集成（

11、续）目录1.生产和运作管理概述2.生产战略3.生产管理4.供应管理5.设备管理6.产品研发管理7.质量管理8.准时制JIT等先进生产模式 3.生产管理 3.1生产计划管理 3.2持续改进和现场管理 3.1生产计划管理划分种类划分种类对象对象期间期间期别期别大日程大日程（长期）（长期）长期生产计划长期生产计划产品群产品群23年年季季年度生产计划年度生产计划产品群、产品别产品群、产品别1年年月月中日程中日程（中期）（中期）36月生产计划月生产计划产品别产品别季、半年季、半年周、月周、月月份生产计划月份生产计划产品别、零件别产品别、零件别月月日日小日程小日程（短期）（短期）周生产计划周生产计划产品别

12、、零件别产品别、零件别周周日日日生产计划日生产计划产品别、零件别产品别、零件别日日小时小时 生产计划的内容（1）生产什么东西产品名称、零件名称（含质量）；（2）生产多少数量或重量；（3）在哪里生产部门、单位；（4）要求什么时候完成期间、交期；生产计划应满足的条件1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产计划；3、计划的粗细必须符合活动的内容；4、计划的下达必须在必要的时期。生产计划程序预测预测销售计划销售计划接单接单库存计划库存计划必须生产的产品及数量必须生产的产品及数量负荷计划负荷计划(调整调整)编制月生产计划编制月生产计划日程计划日程计划各种安排及准备各种安排及准备着

13、手生产着手生产生产能力生产能力负荷基准负荷基准 三种主要的生产计划 综合计划 主生产计划 物料需求计划 生产运作计划的制定程序市场需求市场需求订单订单预测预测综合综合计划计划可行可行可行可行可行可行主生产主生产计划计划物料需物料需求计划求计划采购物采购物料计划料计划车间作车间作业计划业计划制造制造装配装配（1）综合计划(生产大纲)对企业未来较长一段时间内的产出内容和产出量所作的大致性描述产品：以系列为单位时间跨度：年、几年计划时间单位：月、双月、季 如何制定综合计划？如何制定综合计划？基本关系式库存水平与生产量关系式：本期末库存量=上期末库存量+本期生产量 -本期需求量 其它约束条件 物理性约

14、束条件：设施空间限制生产能力限制 政策性约束条件：经营管理方针上的限制 成 本 人员成本 库存成本 订单积压和缺货成本 制定综合计划的优化方法 图表法：1)各单位计划期内的正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制2)各单位计划期的需求量已知3)全部成本与产量呈线性关系 表2 成本数据（单位：千加仑）1.92.42.81.60.92.12.51.31.82.21.91.51.01.62.12.51.31.82.21.01.50.61.91.91.51.02.21.81.30.30.01.91.51.0 表4 TR公司的最优综合计划（单位：千加仑）（2）主生产计划(MPS)确定每一具体的最

15、终产品在每一具体的时间段内的生产数量最终产品：本企业最终完成、要出厂的完成品计划时间单位：周(旬、日、月)事例事例:如何为如何为TRTR公司制定公司制定一个最优的主生产计划？一个最优的主生产计划？如何制定主生产计划(MPS)？已确定的综合计划已确定的综合计划资源约束条件是否满足资源约束条件是否满足 MPS方案方案 物料需求计划物料需求计划 N Y 期初库存期初库存 预计需求预计需求 周次周次顾客订货顾客订货现有库存量现有库存量MPS量量 4月月 5月月123457682020 20 20 40 4040 40 4 81523 0 0 0 0生产批量：生产批量：804522 2 -18 80 期

16、初库存期初库存 预计需求预计需求 周次周次顾客订货顾客订货现有库存量现有库存量MPS量量 4月月 5月月1234576820 20 20 20 40 4040 40 4 81523 0 0 0 0生产批量：生产批量：804522 2 62 42 2 42 2 42 0 0 80 0 0 80 0 80 （3）物料需求计划 相关需求物料的采购与生产计划相关需求物料：生产最终产品所需要的原材料和零部件 相关需求物料的概念 A ABCDabbc 相关需求物料的概念（例）办公椅办公椅螺丝杠螺丝杠椅爪椅爪塑料塑料B塑料塑料c 如何制定物料需求计划（MRP）？（1）从最终产品的生产计划(MPS)导出对相关

17、物料的需求量和需求时间；（2）根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。制定MRP的三个关键信息要素1、主生产计划(MPS)2、物料清单(Bill of materials,BOM)3、库存记录 A ABCDabbc 物料清单物料清单(BOM)BOM)时间坐标上的物料清单时间坐标上的物料清单(BOM)BOM)时间时间 A ABCDabbc MRP的计算机信息管理系统 MPSMPS MRPMRP的生成的生成其它需求其它需求BOMBOM库存记录库存记录库存管理库存管理工艺工艺设计设计 物料需求计划物料需求计划1 1、对各种物料的具体需求、对各种物料的具体需求2 2、指令单

18、的发出时间、指令单的发出时间 物料需求计算物料需求计算(逐级展开)XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量批量=1时 段计划投入量计划产出量12345678910 1112现有量=0时 段计划投入量计划产出量12345678910 1112现有量=0现有量=0时时 段段计划投入量计划产出量12345678910 1112计划接收量现有量=10时时 段段计划投入量计划产出量12345678910 1112计划接收量 毛 需 求净 需 求预计库存量1010101010101010 510101010101010

19、 51010101020202020102020202010102020202030 30 51010103040504040303010 10 0 04040MPSMRP加工计划采购计划40 从MRP到闭环MRP MRPII的进一步发展 配送需求计划（DRP）一级配送一级配送二级配送二级配送二级配送二级配送网点网点网点网点网点网点网点网点 用用 户户制造企业制造企业流通配送流通配送网络网络 MRPII的进一步发展 企业资源计划（ERP）3.2 持续改进和现场管理 持续改进的基本思想 从“5S”开始做起 分析与改进的工具（1）持续改进的基本思想 任何一个组织，在任何环境下，都有改进的余地 改进

20、的对象：产品与服务质量，工作效率，业务流程，作业现场.贵在“持续”全员参与 每天零起点，创新无极限！（2）从“5S”开始作起什么是“5S”？1、整理：区分生产现场必要和不必要的物品，将不必要的物品除去2、整顿：使必要物品的放置标准化，易于识别、易于使用3、清扫：打扫和擦拭，使生产场地和设备干净4、维护：持续保持整理、整顿和清扫的效果5、教养：养成自觉遵守生产场地纪律和秩序的习惯 什么样的企业？三流三流企业企业每个人都随处乱扔垃圾而没有人捡起来每个人都随处乱扔垃圾而没有人捡起来 什么样的企业由专人将别人扔的垃圾捡起来由专人将别人扔的垃圾捡起来二流企业二流企业 什么样的企业每个人都自觉维护环境的清

21、洁，没有人乱扔垃圾一流一流企业企业 5S是什么？1S整理2S整顿3S清扫5S教养4S标准化通过通过5S提提高组织效高组织效率率 1S：整理2S：整顿3S：清扫4S：标准化5S：系统化：系统化（素养）（素养）更高质量更高质量更低成本更低成本提提高高产产品品多多样样性性提高安全性提高安全性降低废品率降低废品率提提高高交交付付可可靠靠性性5S是什么？是什么？如何进行整理？定义：区分生产现场必要和不必要的物品，将不必要的物品除去。必要物品：支持日常作业，并经常使用的物品。如何进行整理？实施步骤步骤1：确定物品是否必须步骤2：确定每件物品的使用频率“优先权清单”步骤3：给不需要的物品贴上标签，并暂时存放

22、在指定的地点步骤4：给贴上标签的物品分类，除去那些确实已经无用的物品步骤5：如果这些工作很费时，制定一个行动计划如何进行整理 实施步骤（续）如何进行整顿？定义：使必要物品的放置标准化，易于识别、易于使用实施步骤：步骤1：彻底进行整理步骤2：确定每件物品的最大和最小量步骤3：根据使用频率确定最适当的放置位置步骤4：放置位置贴上明确的标签（用彩色标签）步骤5：制定一个行动计划 如何进行清扫？定义：打扫和擦拭，使生产场地和设备干净实施步骤：步骤1：彻底进行整理和整顿步骤2：发现污染源（灰尘，油渍，冷却液，泄漏等）步骤3：分析原因步骤4：制定计划并安排任务 如何进行维护？定义：持续保持整理、整顿和清扫

23、的效果实施步骤：步骤1：制定生产现场维护的责任表，并张贴在现场步骤2：制定并张贴维护指南步骤3：建立审查程序步骤4：定期公布并张贴审查结果（3）分析与改进的工具 5W2H分析法 ECRS（四巧）技术 因果分析图 类型类型/5W2H说明说明对策对策主题主题 做什么（做什么（what）要做的是什么？该项任务能取消吗？要做的是什么？该项任务能取消吗？取消不必要的任务取消不必要的任务目的目的 为什么（为什么（why）为什么这项任务是必须的？澄清目的为什么这项任务是必须的？澄清目的位置位置 在何处做（在何处做（where）在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？顺序顺序 何时做

24、（何时做（when）什么时间是做这项工作的最佳时间？什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？必须在那个时间做吗？改变顺序或组合改变顺序或组合人员人员 谁来做（谁来做（who）谁来做这项工作？应该让别人做吗？谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是我做这项工作？为什么是我做这项工作？方法方法 怎么做（怎么做（how）如何做这项工作？这是最好的方法吗如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？还有其他方法吗？简化任务简化任务成本成本 花费多少（花费多少（how much）现在的花费是多少？改进后将花费多现在的花费是多少？改进后将花费多少？少？选择一种改进方法选择一种改进方法 因果

25、分析图（鱼刺图）因果分析图（鱼刺图）料机人测环法 顾客不满意顾客不满意时间拖延时间拖延 收费不合理收费不合理无专人面对顾客无专人面对顾客修理质量差修理质量差质量意识质量意识技能技能工作责任感工作责任感无明确的标准无明确的标准各部门自行其事各部门自行其事缺乏部缺乏部门协调门协调无人关注无人关注整个流程整个流程管理体制管理体制“顾客第一顾客第一”的观念的观念业务流程设计业务流程设计无日程计划无日程计划 目录1.生产和运作管理概述2.生产战略3.生产管理4.供应管理5.设备管理6.产品研发管理7.质量管理8.准时制JIT等先进生产模式 4.供应管理 供应链管理的基本概念 供应链管理的基本策略之一采购

26、管理 供应链管理的基本策略之二分销配送管理 供应链上的库存 几种不同的库存管理策略 4.1供应管理的基本概念什么是供应链？供应链是由原材料零部件供应商、生产商、批发商、零售商等一系列企业所组成。原材料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动就构成一个完整供应链的全部活动。物流如何使其在必要的时侯，流动到必要的地点如何使流动成本更低如何使流动过程中可能出现的偏差更小 信息流对物料的控制有赖于及时、可靠的相关信息“用信息取代很费钱的库存”资金流供应链管理的主要对象：三种流 采购、生产与仓储工厂资材仓库成品仓库在制品出库(完成

27、)在制品(供应商)验收供应采购出货 企业物料管理的精髓 不断料 不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。不呆料 不让物料成为呆料。不囤料 进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。企业物料管理的职能 适时(Right Time)适质(Right Quality)适量(Right Quantity)适价(Right Price)适地(Right Place)生产企业物料管理运作图订单订单销售计划销售计划生产计划生产计划用料计划用料计划用料标准用料标准采购计划采购计划存量管理基准存量管理基准购备时机购备时机进料验收作业进料验收作业仓储管理仓储管理出、入库作业出、入库作业（控制）（控制）4.2

28、供应链管理的基本策略之一 一物料采购管理 采购活动 选择、考核供应商 评定供应商的业绩 洽谈合同 比较价格、质量和服务水平 寻找产品与服务的供应来源 制定采购活动时间安排 评价所购买的产品、服务的价值 预测价格与服务 确定具体收货方式 采购的重要性 采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%60%。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。采购策略 重新就合同进行谈判 提供帮助 不断施加压力 减少供应商数量 供应商确定 各项材料的供应商至少应有三家（独家供应或总代理

29、等特殊情况下除外），各家背景及交易资料应记载于“供应商资料库卡”存档备用。对于未达本企业标准的供应商，采购部门应开发新的供应商，或报送主管部门拟定开发计划。询价 由采购经办人员参考过去采购记录或供应商资料拟定至少三家询价对象（特殊原因如独家制造、独家代理、原厂零配件无法替代等并报经主管核准者除外）；对于加工契约采购项目，采购部门应要求供应商填具“成本分析表”连同报价单一并送来，以为议价参考；采购经办人员询价时，应将询价截止日期通知供应商；采购经办人员通知供应商报价后，应即跟催进度。议价 采购经办人员收到不需会签或已会签完成的询、报价资料时，应结合会签结果、各供应商报价，查阅前购记录及供应商资料

30、卡、市场行情，经成本分析后，拟定议价对象、议价策略及拟购底价，凭以进行议价作业。议价可采用面谈、通信等多种形式进行。供应商评核 满足产品或服务质量要求的能力；在所要求的技术水平上对机械、工具和人力的可获得性；在商业上和财政上的生命力；所具备的生产能力和保证规定的交货计划的能力；质量保证体系的有效性。价格 供应商能力评价方法 对选定的供应商，要由如加工工程、质量控制、财政方面的专家和采购部门共同组织专家组，专家组要到其工作场地对其设施、结构和质量保证体系进行实际评价。当专家组需要获得所需要的数据时，不要扮演检查员的角色，不要对供应商及其设施提出批评。专家组应亲自确认直接影响供应商执行相关订货的能

31、力的区域。一般情况下，应使用标准的询问单。采购进度控制 采购部门应依询价、订购、交货三个阶段，依靠“采购进度控制表”控制采购作业进度。采购部门未能按既定进度完成采购时，应填制“采购交货延迟情况表”，并注明“异常原因”及“预定完成时间”，与请购部门共同拟定处理对策。供应商管理传统竞争关系模式 买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；买方在通过供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；买方与供应商保持的是一种短期合同关系。现代双赢关系模式 制造商对供应商予以协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理

32、成本；长期的信任合作取代短期的合同；比较多的信息交流。与供应商的基本关系：竞争还是合作？竞争竞争 合作合作买方以势压人买方以势压人供应商暂时妥协供应商暂时妥协双方互相戒备双方互相戒备用高库存防止不确用高库存防止不确定性定性供应商数目很大供应商数目很大“伙伴伙伴”(Partner)Partner)关关系系双方共享信息，共同分双方共享信息，共同分析成本，共享利润析成本，共享利润买方向供应商提供多种买方向供应商提供多种援助援助供应商数目很少供应商数目很少 建立和供应商的长期伙伴关系 长期合作伙伴关系是由企业和供应商双方在商业上的约定，不管怎样的大小，以清晰地一致同意的目标为基础的长期关系为提高世界级

33、的能力和竞争性而努力。目的：使通过合作的工作产生的效益达到最大目的：使通过合作的工作产生的效益达到最大 长期伙伴关系的益处对于企业对于企业对于供应商对于供应商保证的供应保证的供应长期改善的经营管理能力长期改善的经营管理能力较快的产品和服务的开发较快的产品和服务的开发改进技术能力改进技术能力准时交货（准时交货（JIT）销售业务的好处销售业务的好处减少成本减少成本协定协定长期的和较意见一致的长期的和较意见一致的改进质量改进质量财务的稳定财务的稳定 外发加工适用范围 虚拟加工作业；本企业人员、设备不足，生产能力负荷已达饱和时；特殊零件无法购得现货，也无法自制时；协作厂商有专门性的技术，利用外协质量较

34、佳且价格较廉。成品外协成品外协半成品外协半成品外协材料外协材料外协 外协厂商的审查方式 外协加工及外协制造的申请，是否符合规定，数量方面是否适宜；申请核准后，判定是否有协作厂商承制，若没有则选择三家以上厂商的资料，填具厂商资料调查表；视加工或零件制造的重要性，由企业质量、生产、技术和采购等部门组成考察组，进行实地考察；实地考察后可选定其中一家厂商试用（三个月）。外协厂商的审查基准 质量 供应能力 价格 管理试用考核期间的成绩达试用考核期间的成绩达70分以上者则可分以上者则可正式判定为本企业的协作厂商正式判定为本企业的协作厂商 须提供的资料 蓝图 工程程序图 操作标准 检查标准 检验标准 材料的

35、规格数量 外协厂商的指导 使其确实按照本企业的规定来加工或制造；协助其提高质量；经常联系协调，了解外协的进度和质量；指导教育与考核。准时化采购环境下的供需合作关系少量供应商少量供应商JIT思想扩展到供思想扩展到供应商应商紧密的供需合作紧密的供需合作关系关系长期合同长期合同EDI/Internet、EFT等在线数据等在线数据通讯通讯小批量订货量小批量订货量看板订单控制团队看板订单控制团队工作工作未知需求高安全库存大批量交货价格至上和用户缺乏合作差的通信系统差的质量控制系统减少成本与浪费高的管理效率快速故障检测与过程控制小批量改进生产率和质量供应商制造商技术与资金支持信息技术支持培训教育准时化采购

36、 企业库存管理的通病 库房规划不好，造成空间利用的困难；仓储管理制度不健全，不规范或执行力度不足，造成帐、物不一的现象；工作负荷不均，造成人员调配上的困难；未明订各项具体作业流程，在作业上无从遵循，造成执行上的困难；受生产计划的影响很大，造成收、发料的配合问题及料帐的整理问题；呆废料的处理不及时，功能未发挥；称职的人选，适当的主管不易找；手工作业不规范，导致库存管理电脑化难以推动。企业库存管理运作架构运作程序运作程序作业要点作业要点管理办法管理办法/表单表单库存规划库存规划拟定库存计划拟定库存计划仓储规划、布置仓储规划、布置物料搬运物料搬运仓库布置图仓库布置图库位标示图库位标示图仓库管理规范仓

37、库管理规范制度设计制度设计表单设计表单设计事务流程分析事务流程分析工作职掌分配、确立工作职掌分配、确立仓库组织规划仓库组织规划管理规定制订管理规定制订收、发、存单表收、发、存单表组织职掌、岗位说明组织职掌、岗位说明领、发、退料管理规定领、发、退料管理规定盘点管理规定盘点管理规定验收管理规定验收管理规定呆废料管理规定呆废料管理规定外协供料办法外协供料办法仓储作业仓储作业验收或退验收或退 领发或补或退领发或补或退 委外委外储存储存盘点盘点分工分工/职别职别传票传票日报表日报表看板看板帐务处理帐务处理库存帐册库存帐册库存分析库存分析数量管理数量管理异常反应异常反应物料卡物料卡帐册帐册库存报表库存报表

38、呆废料表呆废料表盘盈亏分析表盘盈亏分析表 如何对不同物料采取不同的管理策略？按照以下因素将物料分类：战略性物料瓶颈物料重要物料一般物料供 应 商 管理模式战略伙伴关系长期合作稳定、长期的合作关系一般合作关系一般交易关系基本策略“双赢”策略灵活策略最低成本策略管理成本最小化管理重点详细的市场调查和需求预测严格的库存监控严格的物流控制和后勤保障对突发事件的准备详细的市场数据和长期供需趋势信息寻找替代方案备用计划供货数量和时间的控制供应商选择建立采购优势目标价格管理订购批量优化最小库存产品标准化订购批量优化库存优化业务效率安 全 库 存量中等较高较低最小化订购批量中等较大较小经济批量绩 效 评 价准

39、则长期可得性质量可靠性来源的可靠性采购成本与库存成本业务效率 4.3供应链管理的基本策略之二 一分销配送管理 分销配送环节管理的重要性 分销配送环节的链条越长，该环节对于产品竞争能力的影响越大 由于成品的附加值远远高于零部件的附加值，该环节任何冗余的库存、时间上的延误、制造商和经销商之间的不友好关系都会给链上的各个成员带来高额成本“配送、流通是工业的黑色地带，是可以大量节省成本的地方。”P.F.德鲁克 如何进行分销配送环节的管理？1、设定合理的流通环节 工具之一：BPR2、建立和保持合作伙伴关系3、合理设定各个环节的库存 主要考虑因素：顾客服务水平和库存水平的平衡4、注意点之一：“雪崩效应”即

40、牛鞭 什么是“雪崩效应”(Bullwhip Effect)？需求信息沿供应链的传递过程中其波动会被依次放大 4.4供应链上的库存 库存利弊分析 利：缓解供需矛盾 预防不确定性 节省订货费用、作业交换费用 均衡生产 改善服务 弊：占用资金 带来库存成本(利息、储藏保管费用、保险费用、价值损失费用)掩盖生产经营中的问题 4.5几种不同的库存管理策略 策略之一：合理选择库存的放置位置 成品的放置位置 标准在制品的放置位置 制造商制造商配送中心配送中心零售商零售商 向前放置向前放置制造商制造商配送中心配送中心零售商零售商 靠后放置靠后放置成品库存成品库存 策略之二：根据库存的不同作用考虑如何降低库存

41、库存按其作用的分类：周转库存 安全库存 调节库存 在途库存 表表 9.1 9.1 降低库存的策略降低库存的策略库存类型库存类型基本策略基本策略具体措施具体措施周转库存周转库存减小批量减小批量 Q Q降低订货费用降低订货费用缩短作业交换时间缩短作业交换时间利用利用“相似性”增大生产批量“相似性”增大生产批量安全库存安全库存订货时间尽量接近需求时间订货时间尽量接近需求时间订货量尽量接近于需求量订货量尽量接近于需求量改善需求预测工作改善需求预测工作缩短生产周期与订货周期缩短生产周期与订货周期减少供应的不稳定性减少供应的不稳定性增加设备、人员的柔性增加设备、人员的柔性调节库存调节库存使生产速度与需求变

42、化吻合使生产速度与需求变化吻合尽量尽量“拉平”需求波动“拉平”需求波动在途库存在途库存缩短生产配送周期缩短生产配送周期标准品库存前置标准品库存前置慎重选择供应商与运输商慎重选择供应商与运输商减小批量减小批量 Q Q 策略之三：ABC分类法的应用 策略之四：利用经济订货批量（EOQ）模型库存的年度总费用 订货费用库存保管费用 费费用用 目录1.生产和运作管理概述2.生产战略3.生产管理4.供应管理5.设备管理（资产管理）6.产品研发管理7.质量管理8.准时制JIT等先进生产模式 什么是资产管理？计划与执行计划与执行 物料 资源 可用性解决问题解决问题识别问题识别问题 提高生产率提高生产率建立预防

43、性维护策略建立预防性维护策略最大化资源可用性最大化资源可用性资产维护目标减少维护成本优化调度和资源效率最小化重复工作减少事故和处罚减少事故和处罚确保遵守规章确保遵守规章提高工作场所安全性提高工作场所安全性 资产基数资产基数/投资投资资产重要性资产重要性资产维护功能分析图资产维护功能分析图反应维护反应维护在需要时修复资产在需要时修复资产计划维护计划维护根据资产要求计划根据资产要求计划和调度维护，和调度维护，防止故障防止故障预见性的资产管理预见性的资产管理根据用户定义的限度根据用户定义的限度/控制动态调整维护计划控制动态调整维护计划企业资产管理企业资产管理从整个企业的角度综合安排维护和生产从整个企

44、业的角度综合安排维护和生产复杂性复杂性 传统的资产维护维护集成，而非资产ERP 应用程序应用程序采购采购库存库存工程工程文档文档工作流程工作流程API总分类帐户总分类帐户文档文档工作流程工作流程CMS 接口接口第三方供应商第三方供应商采购采购库存库存总分类帐户总分类帐户用户构建的接口用户构建的接口计算机维护与管理计算机维护与管理系统系统(CMMS)资产维护理想模型无缝的、集成的系统ERP 应用程序应用程序采购采购库存库存工程工程文档文档工作流程工作流程API总分类帐户总分类帐户计算机计算机维护管理维护管理 系统系统(CMMS)企业资产管理 完整电子商务产品的一部分供应链供应链管理管理客户客户关

45、系关系管理管理维护维护 资产利用资产利用 维护计划维护计划 安全与遵守规章安全与遵守规章 企业集成企业集成考虑事项 企业资产管理 计划：计划：维护维护计划：计划：预见性的预见性的使用率使用率仪表读数仪表读数检修限度检修限度生产调度生产调度工程规格工程规格维护要求维护要求动态动态计划计划调整调整企业企业集成集成优化优化使用使用最大化最大化安全和安全和遵守规章遵守规章自助自助计划外的计划外的计划的计划的估计寿命估计寿命 企业资产管理使您能够：使您能够：优化资产的利用率优化资产的利用率 动态调整维护计划动态调整维护计划最大化工作安全并确保遵守规章最大化工作安全并确保遵守规章集成整个企业范围的资产维护

46、集成整个企业范围的资产维护 工作工作要求要求支持计划维护环境管理基本流程 维护维护时间表时间表执行执行 工作结果工作结果 仪表读数仪表读数 时间输入时间输入物料计划物料计划 库存库存 采购请求采购请求/采购单采购单 接收接收资源管理资源管理 设备设备 人员人员 无缝的维护计划与执行过程 确保物料与部件到位 提供所有资产信息的中央信息库 当前工作当前工作基于基于故障故障维护维护工作订单工作订单资产使用资产使用策略策略预防性预防性维护维护计划计划资产资产 可用性可用性 优化输出优化输出/性能性能传统的传统的工程工程规格规格产品产品销售订单销售订单设备设备性能性能满足需求满足需求产生的产生的需求需求

47、支持计划维护环境扩展基本过程 优化资产利用 关键利益通过提高效率降低运营通过提高效率降低运营成本成本 降低由于问题降低由于问题/故障造成故障造成的停机时间的停机时间提高设备的生产率提高设备的生产率减少不必要的资金费用减少不必要的资金费用 企业资产管理使您能够：使您能够：优化资产利用优化资产利用 动态调整维护计划动态调整维护计划最大化工作安全并确保遵守规章最大化工作安全并确保遵守规章集成整个企业范围的资产管理集成整个企业范围的资产管理 使用使用计划的日历事件计划的日历事件通用仪表名通用仪表名预见并预防资产故障根据与使用相关的预报调整计划仪表读数仪表读数监控系统监控系统多个仪表多个仪表估计寿命估计

48、寿命运行到出现故障运行到出现故障计划的故障计划的故障计划计划 维护维护时间表时间表 基于情况基于情况 自动产生工作自动产生工作 基于发生的事件，实时的，建议的预报 用户可调整维护维护预报预报 预见并预防资产故障根据违反限度来调整计划检修检修限度限度温度温度流速流速振动振动校准校准厚度厚度磨损磨损向资产向资产所有者通报所有者通报即将发生的即将发生的故障故障触发触发/产生产生工作工作请求请求-或者或者-系统识别系统识别 限度违反限度违反 预见并预防资产故障预见并预防资产故障 根据集成智能调整计划根据集成智能调整计划 向系统输入预定义的规格向系统输入预定义的规格 分析所有资产的性能分析所有资产的性能

49、 跟踪资产的效率和使用情况跟踪资产的效率和使用情况 比较实际结果与计划结果比较实际结果与计划结果 识别维护计划调整时机识别维护计划调整时机 重新设置资产参数从而和结果匹配重新设置资产参数从而和结果匹配 企业资产管理使您能够：使您能够：优化资产利用优化资产利用 动态调整维护计划动态调整维护计划最大化工作安全并确保遵守规章最大化工作安全并确保遵守规章集成整个企业范围的资产管理集成整个企业范围的资产管理 加强安全和遵守规章保证结构化工作定义工作订单定义工作订单定义好处好处 加强安全和遵守规章支持工作流程驱动的过程工作订单工作订单与附件与附件批准批准强制数据强制数据集合集合必需的工作必需的工作过程过程

50、安全安全设计设计遵守遵守复审过程复审过程 确保强制性的审批过程 减少工作订单的重复工作 执行工作的自动流程要求 执行工作订单执行工作订单 确保遵守规章提供完整的、可审计的电子历史 捕获需求并管理工作订单执行 自动生成审计线索和电子历史 提供对安全、政府和遵守规章的支持 企业资产管理优化资产利用优化资产利用 动态调整维护计划动态调整维护计划最大化工作安全并确保遵守规章最大化工作安全并确保遵守规章集成整个企业范围的资产管理集成整个企业范围的资产管理使您能够：使您能够：与整个企业集成 链接到所有商务功能预报预报工作调度工作调度资源计划资源计划工作请求输入工作请求输入工作订单生成工作订单生成物料请求物