企业管理资料-XX药业公司整体发展战略.pptx

1、SJSJ医药连锁药店管理咨询项目医药连锁药店管理咨询项目 2001年 6 月7 日 深圳公司整体发展战略公司整体发展战略页数1.连锁医药行业现状和市场机遇32.SJ连锁药业的使命、业务目标和定位163.业务拓展模式和规划的讨论284.财务模型和风险分析46内容提要内容提要1 1连锁医药行业的现状和市场机遇连锁医药行业的现状和市场机遇中国药品市场的容量和增长预期中国药品市场的容量和增长预期药品市场随着经济的稳步发展而稳定增长，而且增长速度高于预计的GDP 增长率。据国务院发展研究中心预测药品市场总量将在2005 年达到 2180 亿元，药品市场的增长为零售药业提供了良好的成长空间13.8%12.

2、7%12.5%12.3%12.2%12.0%1,1681,3161,4811,6631,8652,08905001,0001,5002,0002,500199920002001200220032004中国药品市场的增长（亿元）资料来源：The Economist 2000，国务院发展研究中心资料60%16%24%47%37%16%中国药品零售市场的现状和增长不同预期中国药品零售市场的现状和增长不同预期Euromonitor的统计表明，中国的药品(西药、中成药和保健品)消费71%是通过医院和诊所销售的，零售渠道仅占 29%，大大低于发达国家的水平。随着医药分离，零售渠道的发展空间巨大。相对与整体

3、药品市场的平稳增长，连锁零售药业的市场在未来5年的增长是爆炸性的资料来源：国务院研究发展中心，中国经营报，PwC Analysis医院诊所销售连锁药店销售独立药店销售2000 年2005 年药品市场总额 1300 亿元 药品市场总额 2180亿元 1111.5 亿元368 亿元860亿元70%6%24%315 亿元80 亿元921 亿元1403 亿元561 亿元374亿元医院市场医院市场 vs 零售零售=1:1连锁零售占零售整体连锁零售占零售整体 70%医院市场医院市场 vs 零售零售=6:4连锁零售占零售整体连锁零售占零售整体 40%年平均增长率年平均增长率 70%年平均增长率年平均增长率

4、40%对市场的乐观估计对市场的乐观估计对市场的保守估计对市场的保守估计未来有规模的企业可以未来有规模的企业可以主导零售药业的市场主导零售药业的市场国内目前国内目前 196 家连锁药业零售企业拥有家连锁药业零售企业拥有 5096 家家零售网点零售网点,平均每家零售企业的网点规模不到平均每家零售企业的网点规模不到 30 家家中国连锁药业处于起步阶段中国连锁药业处于起步阶段目前中国连锁药品零售网点仅占全国近 12 万家门店的4.25%，而发达国家(如美国)的连锁门店的比例已经达到 40%，连锁药品零售业在中国基本属于幼稚产业，对于SJ零售药业而言是良好的拓展机遇网点规模网点规模医药连锁企业的软硬件水

5、平医药连锁企业的软硬件水平将成为竞争成功的另一关键因素将成为竞争成功的另一关键因素在主要大城市，拥有在主要大城市，拥有POS机付款方式的机付款方式的药店不到药店不到 10%；合格药师仅；合格药师仅 1.5 万人万人服务水平服务水平物流配送是连锁企业物流配送是连锁企业核心竞争力的关键环节核心竞争力的关键环节几乎很少的连锁企业有现代意义上的配送中心，几乎很少的连锁企业有现代意义上的配送中心，配送软件的使用和连网水平非常原始配送软件的使用和连网水平非常原始物流配送物流配送需要针对最终用户行业的特点需要针对最终用户行业的特点制定完整的单店经营模式制定完整的单店经营模式药品种类组合、营业商圈选择、门店统

6、一设计药品种类组合、营业商圈选择、门店统一设计都处在比较粗放的阶段都处在比较粗放的阶段单店管理单店管理业务指标业界现状对999的启示资料来源：中国医药报,PwC 分析,业内人士访谈零售药业主要产品和服务零售药业主要产品和服务与美国 CVS，Rite Aid 等连锁药业相比，中国零售药店目前的营业产品比较集中。值得注意的是，尽管有超市等传统业态的竞争，连锁药店的营业的主要销售额和利润主要来自保健品而非药品(当然这种比例将会随医药分离的趋势而改变)非处方药深圳典型的药店销售额来源分布(00)保健食品和补品处方药其他40%40%20%20%17%17%23%23%资料来源：业内访谈,NACDS美国连

7、锁药店销售额来源分布(99)市场竞争的集中度市场竞争的集中度与美国市场相比,国内市场的集中度是很低的。就网点数量而言，前十名集中度(CR10)只有 31%(美国是 82.5%)，与其他行业比较而言，竞争激烈程度属于中等。目前主要竞争对手都是区域性经营，从平均单店的销售规模而言差别也不大-500,0001,000,0001,500,0002,000,0002,500,0003,000,0003,500,000和平和平一致一致英特英特金象金象飞龙飞龙百信百信 华东大华东大药房药房999书城店书城店999机场店机场店部分连锁药房年销售额华氏华氏连锁药店平均连锁药店平均零售药店平均零售药店平均客户群的

8、宏观购买力和需求的变化客户群的宏观购买力和需求的变化连锁零售药业的客户群体是最终消费用户。目前三大主要的驱动因素影响着消费者的药品消费行为的变革。客户宏观需求决定了零售药业在未来 10 年内是增长性良好的行业u收入水平的增长：城市向中等发达国家靠拢；农村尚处于市场始发 我国农村和中小城市人口的药品消费基础很低，人均药品年消费不足 10 元，城市化进程的加快，这些 地区的药品消费据预测可以每年 15%的速度增长 我国的人均药品消费不足 10 美元，远远低于中等发达国家 40 50 美元的水平。消费者群体的潜在 需求远未满足，城市人口的用药需求也存在巨大的发展空间u人口结构的老龄化 据统计，60

9、岁老年人用药占整体药品消费的 50%我国未来 5 年内老龄人口比例将增加 2 2.5 个百分点，仅此一项就会产生将近 100亿元的用药需求u药品消费结构的改变 据第二次国家卫生服务调查发现，自我用药的患者比例逐渐提高，达到28.54 自我用药的消费者中，65.74的药品是患者或家属直接上药店或通过其它途径购买 照此计算，城市年人均到药店购药支出约73.9元，城镇职工需要在药店购买药品价值在220亿元以上资料来源：国务院研究发展中心，第二次国家卫生服务研究药品消费终端的供应商结构在发生深刻变革药品消费终端的供应商结构在发生深刻变革传统的分销结构正在向零售终端倾斜，渠道的利润分布也出现扁平化的趋势

10、。业内经验表明某个地区连锁数目达到 100 家时对上游供应商的控制力明显增强，表现在渠道、价格和资金回笼三个方面连锁数量达到百家后的影响力u 从商业渠道转向制造商u 采购价格接近商业底价u 采购帐期明显增长(由少于 7天增至30天至60天)资料来源：业内访谈，PwC Analysis省会省会,中心城市中心城市医药公司医药公司地区地区,县县医药公司医药公司乡镇医药站乡镇医药站省会省会/中心城市医院中心城市医院4,019药店药店 110,000 乡镇医院乡镇医院/卫生院卫生院 50,613小型城市医院小型城市医院1,983县医院县医院5,784药厂产品药厂产品药市药市17,0007,000中型城市

11、医院中型城市医院6,665村卫生所，私人诊所村卫生所，私人诊所 728,788传统的分销渠道和未来扁平化趋势市场进入的壁垒市场进入的壁垒尽管连锁药品零售行业的市场吸引力很高，但是必须清醒地认识到目前市场进入的壁垒仍然没有彻底消除现 状u市场准入行业监管部门已经发放跨省经营许可，允许企业进行跨省经营u地方保护主义仍然很强，在异地申请经营许可的时间没有保障；全资并购异地企业难度很大u资本运做许多商业型企业拓展面临资本运做能力的显著限制，银行商业贷款壁垒很高；寻求资本市场融资难度大，需要时间长对SJ的启示u优势可能出现的全国性经营的竞争对手数量很少，企业可以充分利用资本优势建立竞争中的优势地位u劣势

12、自建店扩张的方式时间上没有保障，只能以合资并购方式为主进行拓展，很难保证资本结构清晰和简单化;当地政府和行业监管部门可能成为并购和整合改造的障碍行业的替代竞争者行业的替代竞争者零售药业除了本行业的竞争对手之外，医院和普通零售业也存在替代性的竞争医院uRxuOTCu药用保健品u一般保健品u洗涤用品u化妆品u医疗器材便利店/超市药店u其他杂货u医院在很长的时期内都是药品流通的主要渠道，尤其对于享受公费医疗的消费人群而言，药店尚不能成为药品消费的首选u维生素、矿物质类的乙类非处方药品和保健品在超市、便利店的销售近年来呈明显的上升势头，对药店的销售构成相当的竞争行业从业人员：药店驻店药师与药店经营者的

13、素质现状行业从业人员：药店驻店药师与药店经营者的素质现状据有关资料显示，我国现有零售药店.万余家，药品批发企业.万家，全国有执业药师万千名，且分布医药工业领域。在许多地区常常数十家药店才有一名执业药师。行业统计表明药店经营者(主要是店长)的素质和提高营业额有相当的关联度资料来源：国家药监局南方医药研究所u驻店药师的缺乏成为限制药店专业化发展的瓶颈u驻店药师的培养和聘用已经成为各竞争对手的人力资源管理的重点之一行业关键成功因素行业关键成功因素(CSFs)CSFs)行业的关键成功因素指引着企业的发展方向。SJ药店要进入的行业兼有零售/连锁业/药业的多种特点，行业成功因素也包含了诸多方面的要求行业成

14、功要求的核心竞争力零售业务管理物流系统外部关系业务拓展u拓展速度u合理的网点规模和布局u产权的合理结构u管理队伍的素质和结构u可复制的统一模式u贴近消费者的市场营销u商品的有效管理u货物周转效率高u高效低成本统一的物流系统u规模化的统一采购u可支持大规模物流系统的信息平台u战略联盟u政府关系结论结论-我们处在一个什么样的市场？我们处在一个什么样的市场？综上所述，连锁零售药业的市场是一个容量较大，增长率高而且稳定，利润空间保持得比较好，存在较强的进入壁垒的市场供应商讨价能力 低 采购量的上升比较容易导致采购成本的下降 存在较度的供应商选择 供应商之间的竞争比较激烈连锁零售药业的市场市场进入壁垒

15、中 较强的行业监管，地方保护较强 形成全国性网络的资金要求较高 但地区性竞争对手需要通常可以较容易的获得市场准入，资金压力相对小替代者的潜在能力 高 医院药房仍是药品的主要流通渠道，但竞争逐年下降 传统零售业对保健品和OTC存在较大的竞争压力消费者的控制力 高 消费者的需求稳步增长 消费者对药店的环境、品牌和价格的要求越来越高竞争强度 中 目前尚不具备全国性的竞争对手 整体行业竞争的集中度不高，竞争处在低水平资料来源：PwC 的 ASCENDENT 工作方法2 2SJSJ医药连锁公司的使命、目标和定位医药连锁公司的使命、目标和定位企业使命文件描述企业使命文件描述公司使命定义的是一个企业存在的目

16、的，明确了企业选择竞争的行业，企业发展的方向和主要经营原则u 使企业专注于最终目的u 表达管理层对企业远景的设计u 是制定企业所有策略计划的基础u 指导企业的核心价值观u 是企业所有变革和创新的出发点Rite Aid 的企业使命陈述To be a successful chain of friendly,neighborhood drugstores.Our knowledgeable,caring associates work together to provide a superior pharmacy experience,and offer everyday products and

17、 services that help our valued customers lead healthier,happier lives成为一个成功的、友好的和邻居式的连锁药店。我们富有专业知识和关爱之心的同事共同努力提供卓越的药房购物体验，通过日常所需的产品和服务，给我们珍视的顾客带来更加健康、美好的生活企业为什么要有使命文件？CVS 的企业使命描述To be the most customer-focused,innovative and convenient health care service retailer in America成为美国最注重顾客的、最富于创新的和最方便的健康服

18、务零售商SJSJ连锁药业的企业使命连锁药业的企业使命-我们的目标是什么？我们的目标是什么？u成 为 中 国 最 大 的、全 国 性 经 营 的、提 供 综 合 性 健 康 产 品 和 服 务 的 连 锁 零 售 企 业；u给 予 顾 客 最 便 捷、最 全 面 的 服 务，促 进 顾 客 的 健 康 和 幸 福；u为 利 益 相 关 者 创 造 最 大 价 值；SJ的企业使命描述必须体现企业发展的远景方向，体现“四网合一”的理念，体现SJ的价值观SJSJ连锁药业的企业使命连锁药业的企业使命-我们的目标是什么我们的目标是什么(续续)？按照企业的使命，确定企业的市场和财务等等远景目标(2005 年

19、),这些目标成为指定企业商务计划和财务模型的基础市场占有率7 8%网点数量3500 3700 直营店6300 6500 加盟店投资回报率1316%回收期 5 7 年资本市场运做在中期改造完成后上市融资采购和物流实现集中采购、统一配送实现 78%的毛利优势SJ的企业使命销售额人民币95亿企业定位企业定位-我们的客户是谁？我们的客户是谁？连锁药店服务的对象是最终用户，对最终用户的分类是定位企业的基础u地域u年龄,性别u文化层次u是否有公费医疗u个人收入u其他因素作为零售行业，各种有消费需求的人群都是客户，但是,消费者的消费行为受：u身处一类、二类城市或沿海发达地区的三类城市u35岁以上u中学以上文

20、化u不享受公费医疗或只有半劳保u月收入1000元以上(大城市 1500 元以上)的影响有很大不同，通过对消费者人群的消费行为分析，我们认为以下特征的人群是连锁药业的核心顾客类型：资料来源：国家卫生服务研究，中国资讯行企业定位企业定位-我们提供什么商品？我们提供什么商品？用户调查发现 60%的用户在方便的前提下并不介意到药店购买药品以外的商品，SJ应当明确：是否经营其他品类的商品？采用什么策略去经营？核心商品核心商品Rx/OTC 保健品保健品健康概念商品健康概念商品医疗器械医疗器械洗涤洗涤用品用品妇婴妇婴用品用品部分部分 化妆品化妆品外围产品外围产品健康书报健康书报方便方便食品食品饮料饮料糖果糖

21、果小家电小家电一般杂志一般杂志一般一般日用品日用品u管理重点u上架条件u采购方式u价格控制u商品管理核心商品 健康概念 外围产品 商品 高 中 低 所有商店 商圈合适 个别店 的商店 集中配送 大部分集 经审批 中配送 当地采购总部控制 总部控制 当地控制严格 提供较详细 只提供一管理手册 的指导 般原则资料来源：最终用户调查、上海华氏大药房企业定位企业定位-我们提供什么服务？我们提供什么服务？连锁行业的经验表明，失去客户忠诚度(Customer Loyalty)的原因当中 90%是不良的服务。从战略角度来说，企业提供服务的类型、方式、是否收费等等是企业定位的重要组成部分。零售业中的服务的本质

22、是 “使我们成为顾客的生活方式”(Carrefour)资料来源：最终用户调查愿意愿意不愿意不愿意u从战略的角度，收费服务尚不足以成为药店的主要服务模式；在近期应当任以免费服务吸引顾客购买商品为主u尽管有政策上的限制，业内经验表明医生、特别是老中医坐诊对促进药品(尤其是中药)销售有非常明显的作用u从战略定位的角度来说，SJ连锁药业是健康产品和服务的提供者，因此服务的内涵应不仅陷于药学范畴尤其对于社区型的药店，应当围绕健康的理念拓展诸如个人护理、科学美容、婴儿及老人护理知识等服务，拉近商圈内顾客和药店的距离企业定位企业定位-我们和谁竞争？我们和谁竞争？目前SJ还不存在全国性的竞争对手，但是拥有跨省

23、经营的部分连锁企业，尤其是有资本运做实力的企业是我们的主要潜在竞争者,地方性的优秀企业也是经营上的主要挑战者拥有跨省经营权的企业地区经营的连锁药品零售企业独立药店医药药房传统零售便利店/超市u拓展速度u资本实力u综合实力u运做成本u规模优势u品类数量管理u单店管理的优势u价格u品牌优势SJ的竞争策略u目标网点在 500 个以上u具有跨省经营的许可u具有资本运做的能力u具有一定的政府支持u目前已经连锁经营的企业u不具备短期内快速扩张的实力u数量巨大u进货渠道复杂竞争者特点企业定位企业定位-客户为什么选择我们？客户为什么选择我们？所有的竞争对手都在致力于客户最关心的问题，SJ如何胜出取决于是否能够

24、利用全国连锁经营的独特优势，在便利性、价格和品牌上取得优势门店位置门店位置 价格便宜价格便宜品牌信誉品牌信誉规模大规模大品种齐全品种齐全服务好服务好专业水平专业水平SJ有无竞争所需的关键特质？u门店位置目前可供收购的门店的位置良莠不齐，门店位置的优势在未来是否能够形成尚不能确定，这是SJ未来经营中最大的不确定因素之一u价格优势形成规模并连锁配送后，有一定优势。但在门店改造期间难以形成价格优势u品牌优势SJ的优势所在资料来源：最终用户调查企业定位企业定位-我们综合定位在哪里？我们综合定位在哪里？连锁药业的行业吸引力是勿庸置疑的，但是必须清醒地认识到，SJ药店目前还缺乏零售行业的经验，目前的企业定

25、位和未来的目标还有很大差距行业吸引力业务优势高中低高中低投资和大规模扩展选择性扩展审慎评估减少或停止投资领导地位领导地位盈利来源成长者成长者显著改善或干脆退出分期退出可保留可保留分期退出取消投资努力提高u随着国家产业政策的调整，整个连锁药业的行业目前的吸引力正急剧上升，但是长期条块分割的市场进入的壁垒依然很高。对SJ的收购扩张的仍然造成很大阻力u相对于行业中原有的商业企业，SJ目前的主要优势在于资金和品牌，但是企业的管理水平、业务经验和人力资源仍然存在欠缺。企业战略企业战略-我们的策略和执行计划是什么？我们的策略和执行计划是什么？SJ的战略必须综合考虑拓展、管理整合、商品管理、资本运做和人力资

26、源等各个方面u高速全国性拓展 u全面改造门店u统一商品零售管理u市场占有率:7 8%u网点数量:10000 家连锁店u销售额:人民币95亿u投资回报率:1316%回收期 5 7 年u采购和物流:实现集中采购、统一配送,实现 78%的毛利优势u资本市场运做:在中期改造完成后,上市融资业务目标业务目标业务策略业务策略u拓展计划的执行和调整风险管理和应变策略 u标准单店管理模式标准的改造流程u商品的品种组合质量/价格/品牌的管理策略计划预测体系u集中采购的过渡方案供应商的管理标准u确定全国的配送网络确定配送中心管理模式u争取近期最优的还贷条件u指定系统过渡方案分步实施计划执行计划执行计划u集中采购u

27、区域试点,全国配送u强化资金优势u集成信息技术管理 总体业务目标总体业务目标/策略的风险策略的风险我们认为以上的业务目标是非常激进的，项目的总体风险较高u收购的药店数量达到预期规模，但是收购质量没有保证，难以达到预期的 8%的市场占有率，营运发生亏损u收购的药店数量达到规模，但营运管理(特别是集中采购和区域配送方面)不能达到要求，达不到预期的规模效应，导致营运亏损u前期收购的药店即发生营运亏损，导致加盟计划不能顺利完成，收购药店数量远远低于预期的数量，不能达到预期的市场占有率，导致营运亏损u合资并购的方式导致管理复杂度大大高于预期，导致营运效率下降，资产流失，最终导致营运亏损u外部市场环境发生

28、变化,毛利空间变小,导致营运亏损因此项目的成功依赖于高水平的管理3 3业务模式和规划的讨论业务模式和规划的讨论内容提要内容提要u药店发展规模的讨论u业务发展的战略安排u采购和物流计划的战略安排u并购模式的讨论u各种连锁店的管理模式u直营和加盟店的改造策略药店拓展规模的讨论药店拓展规模的讨论连锁业的经验表明，以自建店为主的扩展方式，在门店数量超过 500 家时管理的难度显著提高，进入第一波的扩张瓶颈期；门店数量超过 1000 家时管理难度再次显著提高，进入第二波瓶颈期。并购方式扩张的管理难度带有很大的跳跃性，但基本也符合上述规律区域内整合区域内整合跨区域整合跨区域整合跨跨国国整合整合联华联华97

29、联华联华98联华联华99联华联华00资料来源：中国连锁业协会药店拓展规模的讨论药店拓展规模的讨论(续续)连锁业扩张在资本运做的同时，管理改造必须随后跟进。从战略角度来说，管理改造的所需要的努力和时间可以通过借鉴成功企业的经验而降低，但仍需要相对于资本运做长得多的时间跨度资料来源：NACDS，中国连锁业协会u与一般发展速度相比，SJ提出的发展要求是远远高于业内普遍水平的uSJ需要明确投资行为和管理行为的不同特质。高速的拓展对管理改造带来的压力必须被充分的重视，需要采用合理的策略降低后期整合改造的压力，比如集中部分区域或中心城市先行等等策略，避免资源过于分散药店拓展规模和数量药店拓展规模和数量高速

30、型发展的模型(直营店为核心，大量的加盟店,预计达到 810%的市场份额)uSJ连锁药店的营业目标是在2005年前后达到整合药品零售行业的 8%10%的市场份额u发展的前期(03年之前)以拓展直营店为主，04、05 年以加盟店为主的方式拓展业务u采用跨越第一个管理瓶颈期，直接进入第二管理瓶颈期，并在第二年末即进入第三管理瓶颈时期u基本覆盖所有的一、二级城市和120 150 个左右的三级城市按照业务发展的规划，基本上以 2003 年以前划分为拓展前期、2003 2005 年为拓展中期，2005 年以后进入后期阶段业务发展的高层战略安排业务发展的高层战略安排200120022003200420052

31、006 在2 个区域内建立2 个RDC 试点分三年基本建立全国的其他3 个RDC建立全国的 RDC 体系为第三方药品配送(?)并购拓展 660 2000 3800 6300 9500 数量建立以拓展为主要管理重点兼顾营运的组织结构强化营运、兼顾拓展的组织结构以营运为主的组织结构物流 组织结购 现金流量 采购 大宗货品集中采购，小额货品执行地区采购，但实行集中管理逐步提供集中采购的比例全国集中采购风险期：完全融资经营，经营活动的现金流入逐步增长成长期：经营活动的现金流量高速增长，在还贷的基础上存量资金有所增加稳定期：现金流量趋于稳定，基本没有负债经营u兼顾收购与改造的速度，实施分步骤(短期、中期

32、、长期)的采购策略u以整合分销商并尽量向厂家采购为主要手段u采取集中管理采购，并具备区域执行采购的能力u充分满足商品管理的要求与计划u考虑IT系统的分步骤实施u高速全国性同时拓展u逐步集中采购规模以降低成本u药店提供品种齐全的产品，mixu采用单店与连锁最佳管理模式SJSJ采购采购/物流策略需要完全支持业务及拓展策略物流策略需要完全支持业务及拓展策略业务业务/商品管理策略商品管理策略采购策略采购策略物流策略物流策略u兼顾收购与改造的速度，实施分步骤(短期、中期、长期)仓储运输策略u仓储网络设计考虑集中采购的速度与供应商的整和情况u平衡送货时间与运输成本的关系u考虑产品流量、分类、处理要求u考虑

33、IT系统的分步骤实施目前由于竞争压力和拓展速度的要求，SJ采取的主要是合资并购拓展的方式，但是就并购的一般原则来看，这种方式对后期的门店改造和管理带来潜在的风险并购模式的讨论并购模式的讨论区域营运管理部门区域营运管理部门控股的地区医药公司控股的地区医药公司门店门店门店门店门店门店门店门店控股的地区医药公司控股的地区医药公司区域营运管理部门区域营运管理部门门店门店门店门店门店门店门店门店目前的管理结构u目前拓展中存在的问题是，采用合资并购扩张，存在一大批中间层次的控股企业，这些企业均为独立法人机构，而且当地的小股东的利益与整个SJ连锁药店的利益并不总是一致的，因此在对门店的统一管理和规划中会带来

34、较多的干扰，而且这种利益冲突是结构性的、产权关系层面的，很难用管理模式来回避。连锁经营需要的管理结构近期内产权关系层面的问题很难从管理层面上彻底解决，应对其可能产生的管理成本有充分的准备并购模式的讨论并购模式的讨论(续续)u在收购扩张的过程中，如果可能尽量进行全资收购;尽量选择有一定规模的合作伙伴，减少区域内合资公司的数量u合资并购的过程中，谈判过程中必须坚持获得收购店的全部管理权。即我方必须派驻总经理和财务总监，对方只能委派副总经理，而且人事权必须掌握在SJ方面，除对方委派的副总经理之外所有的员工重新签订聘用合同，转为合同制雇员u在整合改造的初期，有可能统一采购还不能构成成本优势，可以考虑建

35、立进货差价补贴基金，降低取消门店采购权过程中的阻力u在条件成熟的地区(例如广东)可以考虑在谈判合资扩张的同时，申请办理自建店，进早建立自建店发展的经验，降低对合资并购的依赖性u在长期策略上，待企业寻求上市的时机成熟以后，应寻求以股权置换的方式，全资控制大部分营业网点，进行管理结构的二次调整，取消中间层次，实现真正的管理直接到门店各种连锁店的角色和职责各种连锁店的角色和职责全资直营店 统一采购统一采购，但需要剥离合资公司的采购权，由总部或地区商品管理部门直接管理药品等核心商品统一采购，外围商品可自行采购合资直营店加盟店采 购财务结算IT 系统门店改造全部收入上缴收支完全两线分开应透过合资医药公司

36、全部上缴,分红由总部返现金,但操作有难度订货款，加盟费和管理费按时收缴。营业额完全自行处理总部直接出资由总部合资资金支付从加盟费中支取或采用租赁方式提供加盟店使用总部直接出资由总部合资资金支付从加盟费中支取相对而言，全资直营店的管理模式简单明了，不存在中间的法人机构，不存在配送收入和零售收入的区别，容易真正实现以门店为核心的、重点突出的管理模式，管理难度和风险都比较小全资直营店的管理模式全资直营店的管理模式直营店DC采购部门财务部门营业收入帐号营业支出帐号指定联网银行商品管理部门商品管理订货存货检查补货财务监督人事部门人事行政管理营业收入备用金订货ASNASN供应商订货补货合资直营店管理模式中

37、的关键是处理好合资医药公司的地位和作用，将商品管理和物流订货功能从合资医药公司剥离出去，并且通过内部财务应收应付体系保证现金流入总部，真正做到以直营店为核心的管理结构，而不是以合资医药公司为核心的管理结构合资直营店的管理模式合资直营店的管理模式直营店DC采购部门财务部门合资医药公司营业收入帐号合资医药公司营业支出帐号直营店总部营业收入帐号指定联网银行合资公司管理层合资医药公司商品管理部门人事行政管理财务监督ASNASN补货财务监督营业收入订货款+营业收入(?)备用金商品管理订货存货检查订货供应商订货补货加盟店的管理要点在于订货监管机制，必须保证加盟店的采购是集中的。实现真正的订货监管仅仅依靠电

38、脑系统是不够的，应当设立专门的监管机构专门负责加盟店的管理模式加盟店的管理模式加盟店DC采购部门财务部门营业收入帐号指定联网银行商品管理部门补货财务监督加盟店管理部门订货监管订货款管理费加盟费存货检查订货商品管理订货ASN供应商补货ASN订货做为长期的考虑，在物流体系建立之后,可以考虑对第三方药店开展配送业务为第三方配送的管理模式为第三方配送的管理模式第三方药店DC采购部门财务部门营业收入帐号指定联网银行ASN补货财务监督订货款商品管理部门存货检查订货订货ASN供应商补货订货门店改造VI 设计集中配送采购权转移财务整合获得新证照签约确认并购在前期投资行为完成之后，后期的改造应从财务开始，经过业

39、务流程、组织结构、人力资源、商品管理、IT 系统直至门店形象等诸多步骤一一完成对合资并购直营店的改造战略对合资并购直营店的改造战略并购谈判店长、员工培训，重新上岗GM/FC 到位，组织结构调整系统集成调试商品管理计划实施往来帐目和库存内部审计 实施采购监管门店改造VI 设计集中配送采购权转移签约加盟证照审查业绩评估加盟店的改造过程的关键在于统一采购能否得到保障，因此需要从签约加盟开始即进行采购监管，确保加盟店集中采购对加盟店的改造战略对加盟店的改造战略受理申请店长、员工培训加入采购监管体系系统集成调试商品管理计划实施目前业内的加盟店存在两种模式：松散型和紧密型。其主要差别在于是否直接介入门店的

40、日常经营管理连锁加盟药店的管理连锁加盟药店的管理SJ连锁品牌管理模式培训商品管理采购物流配送加盟店资金证照房产人员日常经营SJ连锁品牌管理模式培训商品管理采购物流配送加盟店资金证照房产人员日常经营u加盟方参与管理u对采购实行外部监管u拓展速度快，容易吸引加盟者u人力资源压力小u管理风险较大u加盟方成为投资行为，由SJ管理门店u对采购实行内部直接控制u拓展速度慢，不易吸引加盟者u人力资源压力大u管理风险较小根据统计，加盟店和和总部的主要矛盾主要存在于(1)保障支持 (2)商品价格(3)采购等权力的控制连锁加盟药店的管理连锁加盟药店的管理(续续)u加盟合作成功的关键在于加盟方能否通过与总部的合作获

41、利。因此从策略上说对加盟店和直营店的供货价格不应有区别，以避免自身的竞争u除了严格采购监管之外，商品管理必须提供完善的品类管理，使得加盟店不需要进行自行采购，消除因为总部不能供货又禁止自行采购带来的矛盾u总部必须通过直营店的经营尽快获得连锁药店经营的成功经验，能够提供足够的培训和督导资料来源：中国连锁业协会 00 年市场调查总部对门店的抱怨门店对总部的抱怨4 4财务模型和风险分析财务模型和风险分析财务模型的框架财务模型的框架目标：市场份额、净资产规模投资预测成本预测指标：净现金流量、投资回报率u敏感性分析u单店模拟分析u现金流量角度：现金流入和流出分析u经营成果角度：收入和成本构成分析u投资和

42、融资分析u战略选择u市场预测u拓展现状分析u经营现状分析收入预测融资预测输入输出财务模型的预测和战略财务模型的预测和战略在市场份额和净资产规模的目标命题下，财务模型探讨的内容有两方面：一是该计划的抗风险能力，即预测的不确定因素对经营成果、现金流量和投资回报率的影响；二是战略的优势组合战略直营店和加盟店的单店销售规模的定位战略直营店和加盟店的风险衡量以及直营店的最小店量预测药品消费市场容量、药品价格政策的发展趋势战略内部转移价格、以及加盟店收费计划预测零售药店的市场份额、药店数量的发展趋势预测连锁药店的市场份额、药店数量的发展趋势战略直营店和加盟店的单店改造模式和物流整合模式战略内部转移价格和期

43、权补偿计划预测扣除物流成本后的成本优势：集中采购的价格降幅战略直营店和加盟店的管理模式(比如：财务管理)预测直营店的人员配置、经营面积、人工、租金和经营费用预测总部的管理人员配置、系统配置计划、培训计划和市场推广计划战略直营店的资本结构和出资方式预测利率和还款条款*与成本有关*与成本有关*与融资有关*与融资有关财务模型的关键指标财务模型的关键指标财务模型显示：根据相对中立的预测和战略组合，投资计划有望在市场占有率、投资回报、融资风险等方面符合投资方的综合要求2001年2002年2003年2004年2005年门店数量11002600440070009900门店销售额9.7亿21.4 亿37.5

44、亿63.3亿94.9 亿市场占有率1.9%3.3%4.6%6.3%7.7%投资回报率14%，投资回报期约6年收入(包括营业收入和其他业务收入)9.4亿18.7亿28.6亿39.9亿50.6亿毛利率21%28%31%33%32%净利润率-4%2%3%6%6%融资额2.7亿1.6亿3.0亿002005年后：非筹资现金流量趋于平稳2003年至2004年：非筹资现金流量高速增长2001年至2002年：融资经营，非筹资性现金流量为负值，净现金流量平滑增长财务模型的讨论：直营和加盟？财务模型的讨论：直营和加盟？如果不考虑可能存在的风险损失，无论是经营利润还是现金流量，加盟店无疑要优于直营店。因此，关于直营

45、店的最小量的探讨，应当是商业角度而不是财务层面的(财务角度：最小量为零)u如果不考虑分摊给直营店和加盟店的总部开支和物流成本(对两类连锁店的分摊率几乎相等)，直营店的净利润率为9%，而加盟店的配送差价和管理费收入至少为11%。因此，在经营利润上，加盟店具备绝对的优势。u仅就2005年而言，加盟店的单店非筹资性现金流量(人民币6万元)即是直营店单店(人民币3万元)的1倍，而这一差异在2005年前有增无减。因此，在现金流量上，直营店对加盟店也难以等量齐观。u当直营店量达到2,000家以上(2002年)，即在中心城市的店量达到100家以上时，应当有条件发展加盟店。2001年2002年2003年200

46、4年2005年直营店店量比重91%76%63%48%38%加盟店店量比重9%24%37%52%62%直营店市场份额1.8%2.7%3.2%3.4%3.4%加盟店市场份额0.1%0.6%1.4%2.9%4.3%财务模型的讨论：数量和质量？财务模型的讨论：数量和质量？完成市场占有率的目标命题不外乎店量和单店销售规模的多项组合。面对地方壁垒和同业竞争带给拓展工作的种种压力，以上数量和质量的讨论并不能简化成鱼与熊掌，而必须有所侧重战略选择2005年单店销售规模2005年药店数量基本目标人民币97万元9,800面对拓展难度，保量减质(数量倾斜型)人民币83万元9,800面对拓展难度，保质减量(质量倾斜型

47、)人民币97万元6,500战略选择2005年市场份额2005年营业收入融资额20012005年投资回报率20032005年投资回报率基本目标8%人民币50.6亿元 人民币7.29亿元14%23%数量倾斜型7%人民币43.2亿元注I1%6%质量倾斜型5%人民币33.5亿元 人民币5.89亿元10%17%注I：2004年末之前的融资总额为人民币9.68亿元，而如果要在2005年还清所有本息，将存在人民币1.28亿元的资金缺口，需要通过与银行和深圳租赁公司协调解决。财务模型的讨论：数量和质量？财务模型的讨论：数量和质量？(续续)无论是原则的战略定位还是实际的拓展运作，重点都应当落在直营店和加盟店的质

48、量即销售规模上。单纯地追求速度和规模，不仅增加了管理的风险，更有悖于投资的需要u勿庸置疑，无论从投资回报、整合难度、融资风险还是管理风险角度，单店销售规模应当定位较高(比如：高于人民币97万元)。但鉴于全国零售药店的单店销售规模目前仅达到人民币34万元，定位过高势必加大拓展的难度，至少在拓展近期是不现实的。u考虑到投资回报明显过低，应不必要对数量倾斜型在战略选择上做过多的讨论。u相比数量倾斜型，质量倾斜型的优势不言而喻：可接受的投资回报率、相对最小的管理风险和融资风险。而其劣势主要在于市场份额不能满足SJ集团的战略需要。在压缩的店量规模下，单店销售额达到人民币106万元，可以实现14%的投资回

49、报率，与此同时市场份额上升到6%；而单店销售规模只有达到人民币150万元，才有望争取8%的市场份额。财务模型的讨论：总部和单店？财务模型的讨论：总部和单店？合资直营店的构想，带来的不仅是管理风险，还包括财务风险。全资直营店的模式下，总部和单店之间分配经营利润只是合理避税的需要；而在合资直营店的模式下这却转化为利益均衡的问题。由于中小股东的介入，总部和单店在经营利润的分配和净现金流量的支配两方面，存在着矛盾经营利润u经营利润的分配是一个在财务层面可以解决的问题。u我们提出内部转移价格的概念，即无论实际采购进价高低，对所有的直营店和加盟店采用统一的内部配送价。该价格的基础是保证中小股东至少能获得稳

50、定的、略高于合资前的投资收益。u考虑到中小股东对合资后的期望收益可能更高，我们提出期权补偿的概念，即根据公司整体的盈利水平给予其主要人员一定的期权。双赢的目标是：一方面有利于提升中小股东对SJ的忠诚度，一方面满足中小股东的获利要求。现金流量u现金流量的支配是一个必需在管理层面解决的问题。u对于合资直营店而言，作为可以获得至少51%分红的投资主体而言，我们能否象对待全资直营店那样，全权掌握现金的收入和支出帐户，能否获得中小股东分红额以外的所有现金流入。更实际地说，中小股东是否认同完全放弃资金支配权的做法。u留给财务模型的影响是：融资额和财务成本。财务模型的讨论：总部和单店？财务模型的讨论：总部和