质量成本与企业精细化管理培训课件.ppt

1、质量成本管理技术与标准化作业挖掘企业第三代利润Page.2导师简介 吴建平，著名质量应用专家、精益六西格玛黑带大师。传统文化与质量智慧的实践、传播者。国内多所著名高院校与管理咨询机构特邀高级顾问。对光宝集团、精英集团、伟创集团、平高电气、航天四院、步步高集团、北汽福田、好孩子集团等近500500多家多家标杆企业进行培训与咨询辅导，先后领导咨询团队利用质量改进与创新技术为客户创造项目效益近1515亿亿人民币，课程满意度95%95%以上。吴建平老师系国内质量人才培育，系统组建与质量改进领域权威专家，国内首创“打造卓越质量经理实操技术”、“7+5现场质量分析与改进技术”等系列王牌课程，并成功的在多家

2、企业予以培训与咨询。吴建平老师具有十四年质量改进系列项目之辅导实战经验。曾成功为多家跨国集团公司服务质量战略与文化策划及实施。新品管圈、精益六西格玛系列咨询与培训、现场质量改进、流程标准化与质量技术创新等项目辅导，2007年，吴建平老师成功为电子制造集团进行“提升DELL产品客户端合格率”现场质量改进项目咨询，通过一年的努力，项目年收益超过千万元以上。深受企业高度认可。Page.3课前思考与探讨 在市场经济环境下，许多中小型企业的战略市场经营过程中，什么样类型的公司会把每年25%以上的营业收入，都每天花在有缺陷产品的返工和修补上。作为质量人，每当面对这尴尬的局面，不仅肉痛，心痛更甚，痛到最后，

3、十分茫然，早知道如此，还不如一榔头把产品砸下去，会来的更加痛快。根据专家的统计，发生在现场管理的重复性问题高达60%以上，对于企业来说，这到底意味着什么？难道是我们没有足够重视问题的解决，还是另有隐情.质量与质量部门的关联是什么，难道质量部要为质量而造成的损失买单吗，面对这么多不合格零件流入生产的尴尬局面，你应该怎么办？中小型企业为什么客户频繁投诉与退货，我们费尽心思，却得不到客户一点的欢喜？质量人最终成了替罪羊、无名英雄还是另有头衔?同时许多企业单纯依赖质量部门实施质量持续改进往往以失败告终？面对重大的质量危机，质量人是“医生”、“警察”、还是“教练”？课程体系与逻辑框架案例剖析与诠释成本改

4、进与利润中心作业成本法成本的资讯与分析战略3质量成本 意识与策略成本剖析与评价高效控制质量成本质量成本 精细化质量成本 活动推广1356质量成本应用与改进技术 4确认再评估2模块五：质量成本体系精细化Page.6惰性、不坚持、不惰性、不坚持、不愿改变、自我意识、愿改变、自我意识、不投入不投入运动式成本管理Page.7 产品改造管理职责 质量成本战略测量分析和改造资源管理质量管理体系愿景使命质量管理体系(QMS)及其模式：质量与战略成本管理Page.8建立成本计划控制型企业机制供应过程采购周期、采购批量、物料品质 控制控制制造过程标准成本实际成本重要物料定点进货大宗物料招标采购一般物料审价进货指

5、标值指标值差异差异控制控制销售过程产成品存储费用控制控制产成品运输及保险费用控制控制标准标准成本动态成本动态优化优化维护维护产成品装卸费用控制控制其它费用控制控制Page.9面向过程的成本管理过过程程成成本本PC结构成本结构成本SC浮动成本浮动成本FC常规下不可控常规下不可控常规下可控常规下可控用现代工业工程用现代工业工程和管理技术和管理技术用标准成本用标准成本、责任成责任成本和全员内部核算本和全员内部核算通过过程重构取得通过过程重构取得成本数量级优化成本数量级优化通过技术和管理改善通过技术和管理改善取得成本数量优化取得成本数量优化成本控制对象成本控制对象成本可控性成本可控性成本控制手段成本控

6、制手段成本控制目的成本控制目的传统成本控制传统成本控制面向过程的成本控制面向过程的成本控制Page.10案例：材料成本控制方案与体系1.1.了解生产总成本控制目标，明确、分解原材料成本控制目标了解生产总成本控制目标，明确、分解原材料成本控制目标2.2.明确职责分工，有效统筹，有序开展工作明确职责分工，有效统筹，有序开展工作3.3.优化产品设计、工艺技优化产品设计、工艺技术调整与改良术调整与改良4.4.制定科学的原材料消耗定额制定科学的原材料消耗定额5.5.控制原材料需求量确定与需求计划控制原材料需求量确定与需求计划6.6.控制原材料限额领料、发料、补料控制原材料限额领料、发料、补料7.7.按规

7、范进行作业，按定额使用原材料按规范进行作业，按定额使用原材料8.8.加强生产作业质量控制，减少因作业品质问题而造成的损失加强生产作业质量控制，减少因作业品质问题而造成的损失9.9.严格执行回收利用与退库管理工作程序严格执行回收利用与退库管理工作程序10.10.统计分析原材料实际消耗，严格执行考核与奖惩统计分析原材料实际消耗，严格执行考核与奖惩11.11.定期总结、分析不足，改善原材料成本控制工作定期总结、分析不足，改善原材料成本控制工作原材料原材料仓储过程仓储过程成本控制成本控制原材料原材料采购过程采购过程成本控制成本控制原材料是指用于产品生产并构成产品实体的生产物料，原材料成本是生产成本最重

8、要的组成部分，其高低变化直接影响着产品总成本及其竞争优势。原材料成本控制的关键在于控制其消耗量与采购价格Page.11方案名称方案名称原材料成本控制方案原材料成本控制方案受控状态受控状态编编 号号执行部门执行部门监督部门监督部门考证部门考证部门一、背景一、背景为控制原材料成本，规范原材料的使用，有效降低工厂生产成本，保证成本竞争优势，结合工厂的实际情况，特制订本方案。二、适用范围二、适用范围本方案适用于工厂生产原材料成本费用控制相关的各项工作。三、相关定义三、相关定义原材料消耗定额是指在保证产品质量的前提下和一定的生产、技术组织条件下，结合产品及其工艺要求，生产单位产品或完成单位生产任务所必须

9、消耗的原材料数量。四、职责划分四、职责划分原材料成本控制相关职责划分如下表所示。案例：材料成本控制方案与体系Page.12原材料成本控制职责划分说明原材料成本控制职责划分说明部门或人员职责总经理负责原材料成本控制相关制度的审批及原材料成本控制效果的评价工艺技术部负责优化产品设计和提高生产工艺，根据工艺流程或特性确定原材料使用和消耗定额采购部负责编制科学合理的采购计划，并在保障原材料质量的前提下降低采购价格仓储部负责原材料进出库及储存，全力减少原材料在仓储及搬运过程中的损耗生产部负责指导生产作业人员按照规范的工艺技术和损耗定额进行生产作业，并对生产过程中出现的超额消耗原材料情况进行调查分析与改进

10、生产车间学习产品生产工艺与技术，落实原材料消耗定额控制，分析和改进超额消耗情况车间人员按规范定额使用生产物料五、产品工艺设计阶段对原材成本的控制五、产品工艺设计阶段对原材成本的控制（一）优化产品设计1.产品研发设计人员以市场为导向，调研分析产品的定位，对市场份额、市场占有区域以及销售情况，在此基础上进行产品设计工作。2.研发设计人员定期了解查看工厂的材料价格信息库、劳动定额等。案例：材料成本控制方案与体系Page.133.研发设计过程中，研发人员对产品成本进行有效的估算和预测，对比新旧产品的耗材情况，明确产品设计、改良的要点。4.研发设计人员采用目标成本法，选择最合适的原材料而非最贵的原材料。

11、（二）工艺技术调整、改良工艺技术部负责对工厂现有产品进行结构分析，并以满足功能、降低成本为目标，对产品工艺不合理及可改进之处进行改进。其具体改进方式包括以下四种。1.取消不必要的结构。2.合并细小的结构，减少原材料加工过程中的损耗。3.重新排列整体结构，达到减少原材料需求的效果。4.简化复杂的结构，降低原材料损耗。六、原材料消耗定额控制六、原材料消耗定额控制（一）制定科学的原材料消耗定额工艺技术部对生产工艺流程与特性进行分析，计算原材料消耗定额，其制定步骤如下图所示。案例：材料成本控制方案与体系Page.14（二）原材料消耗定额执行控制1.编制原材料消耗定额文件工艺技术部根据已经制定的材料定额

12、编制原材料定额消耗文件，经生产部及车间会签后由车间进行试制验证。2.原材料消耗定额验证（1）验证内容包括原材料的工艺性消耗（边角料数量、不可回收损耗等）、原材料利用率等。（2）经验证后的定额文件交总经理审批后由工艺技术部发放到生产部、车间、仓储部等部门执行。3.原材料消耗定额文件控制生产部、仓储部等严格按原材料消耗定额文件进行领料、用料，并做好各项记录与统计工作。（三）原材料定额消耗记录原材料定额消耗表如下所示。编号：用料日期：年 月 日 填制日期：年 月 日产品名称工序名称所需设备原料名称原料规格原料单位消耗定额备注 产品工序1工序2相关说明原材料定额消耗表原材料定额消耗表编制人：复核人：审

13、批人：续上表续上表案例：材料成本控制方案与体系Page.15质量成本在供应商管理上的应用设计采购生产财务物流其他总计预防成本质量计划培训其他鉴定成本监测仪器其他内部失败成本废弃返工其他外部失败成本退货回收其他总计战略质量成本管理的特点：1、以顾客满意为中心2、致力于持续改进3、全体员工参与4、高层积极的支持与参与5、指标清晰客观和可量化6、即使确认质量业绩7、持续不断地进行培训Page.16质量成本在供应商管理上的应用供应商供方质量成本/美元购买成本/美元指标(QCPI)A2410999281.024B1950400001.049C2800436431.064D2500122301.204E7

14、00076311.917024.1美元99928美元99928美元2410购买成本购买成本供方质量成本QCPI供方的质量成本性能指标计算指标（QCPI）解释指标（QCPI）解释1.000-1.009优秀1.070-1.099差1.010-1.039良好1.100+立即采取纠正措施1.040-1.069较好该公司用于供方评定的指标如下：Page.17质量成本分析报告美国管理会计协会(IMA)要求管理会计师必须保证质量成本的衡量标准和报告程序符合以下准则：满足内部顾客的要求所有相关的质量成本衡量方法，包括财力和非财务 的调整衡量方法，以反映质量和经营挑战利用新的衡量方法以适应 变革需要是否简单易行

15、，是否容易监控向客户和管理者提供快速、及时的反馈强化改善，而非仅仅是强化监控鼓励和鞭策小组成员向更高得质量收益努力质量成本报告Page.18质量成本分析报告质量成本报告Page.19质量成本分析报告质量成本报告Page.20如何应对质量成本的瓶颈为什么质量成本管理往往失败？目的错误P1：没有引起最高管理层注意，将其纳入企业战略规划中方法错误P2：至下而上、为削减而削减，只低头拉车不抬头看路人员错误P1：主要由质量人员实施，既缺乏客观公正性（与财务比），更容易令一线人员产生抵触结论：在错误的时间和地点使用错误的人用错误的方法服务 于错误的目的授课见证谢谢观看加入微信公众号KinPingWX平台，将与你分享不为人知的智慧质量经营“道、术、法、器。吴建平，中国智慧质量的引领者、智慧质量能量学创始人、国际教练联合会专业级教练。他推崇：“轻松不放松、实干不苦干；做一个快乐的质量人！