课件项目管理实战10步法.ppt

1、2022-8-13课件项目管理实战10步法课件项目管理实战课件项目管理实战10步步法法课件项目管理实战10步法2常耀俊常耀俊道业精通首席顾问清华大学特聘教授原联想集团战略项目管理总监知名外贸电子商务网站DHgate战略和HR的副总裁2008北京奥组委特邀项目管理培训专家PMI认证的PMP、IPMP认证IPMP八年以上跨国集团大型产品项目和战略项目管理经验工作经历：工作经历：在联想集团工作8年，历任联想集团软件事业部产品规划高级经理、集团战略项目管理总监和集团流程管理总监等职位。01-02年组织和参与了联想集团软件成熟度模型从CMM1到CMM4的晋级过程，03-05年组织和参与了联想集团从分销业

2、务到两类业务模式的业务变革过程，06后年参与了联想集团收购IBM 电脑事业部后的组织和业务重组。在联想集团内部首次开创和实践了通过战略项目和项目群完成组织重大战略变革、业务重组和企业并购等战略活动的管理过程，是联想集团战略项目管理和战略项目管理办公室管理的发起者、策划者、组织者和实践者。长期兼任联想集团内部高级讲师，主讲战略管理、项目管理和流程管理等核心课程，05年受邀到北京08奥组委做为期8天的项目管理培训，内容涉及单项目管理、多项目管理、组织级项目管理和战略项目管理多个领域，06年被聘为清华大学的国际工程项目管理研究院特聘教授。典型客户：典型客户：北京08奥组委、宝钢集团、中航集团、大亚湾

3、核电站、石化干部管理学院。经典课程：经典课程：战略项目管理、组织级项目管理、项目管理实战10步法、从技术走向管理、从管理迈向领导、项目经理职业素养和领导力课件项目管理实战10步法F项目项目 为完成一个独特的产品、服务或者成果所为完成一个独特的产品、服务或者成果所做临时性的努力。做临时性的努力。独特性：以前从来没有做过独特性：以前从来没有做过 临时性：明确开始和结束时间临时性：明确开始和结束时间 渐进明细：对项目认识是一个逐渐的过渐进明细：对项目认识是一个逐渐的过程程课件项目管理实战10步法F运作运作 企业年复一年、日复一日所执行的那种企业年复一年、日复一日所执行的那种周而复始、重复性的活动叫做

4、运作。周而复始、重复性的活动叫做运作。项项 目目 运运 作作 独特的独特的 重复的重复的 临时的临时的 周而复始周而复始 虚拟团队虚拟团队 正式组织正式组织课件项目管理实战10步法F项目应用项目应用 工程：建房、修路、筑坝，三峡工程工程：建房、修路、筑坝，三峡工程 软件：信息化建设，电子商务，软件外包软件：信息化建设，电子商务，软件外包 产品：新产品开发和老产品升级，神舟飞产品：新产品开发和老产品升级，神舟飞船船 销售：需求销售：需求-方案方案-合同合同-交付，定制化销售交付，定制化销售 技术：前瞻性高新技术的研究，技术：前瞻性高新技术的研究，863863计划计划 变革：组织重组、流程再造，企

5、业间并购变革：组织重组、流程再造，企业间并购 活动：周年、店庆、发布会，香港回归活动：周年、店庆、发布会，香港回归课件项目管理实战10步法FF项目管理价值项目管理价值n 客户导向，目标管理：客户导向，目标管理：按客户交付，按目标考核n 整合资源，虚拟团队：整合资源，虚拟团队：打破组织内职能界限，实现跨部门资源整合，集中力量办大事n 减少层级，扁平组织：减少层级，扁平组织：打破金字塔式刚性建制，提高组织的决策和应对效率n 技术创新，管理变革：技术创新，管理变革：管理组织内的技术创新和管理变革，提升组织的核心竞争力课件项目管理实战10步法FF什么是项目管理？什么是项目管理？将管理项目的知识、技能、

6、工具和技术应用于项将管理项目的知识、技能、工具和技术应用于项目活动，满足干系人对项目要求（目活动，满足干系人对项目要求（RequirementsRequirements）管理需求：管理需求：管理已明确需求，识别未明确需求；资源整合：资源整合：人力(man)、材料(material)、机械(machine)、资金(money)、信息(message)、科学技术(method of S&T)及市场(market)等，通称为7M。要素平衡：要素平衡：干系人的需求是不同的，满足干系人要求需要进行不断的综合、平衡和折中。课件项目管理实战10步法课件项目管理实战10步法质量质量 费用费用范围范围进度进度课

7、件项目管理实战10步法FF项目生命周期项目生命周期 项目经理或者组织将一个项目划分成若干个阶段，项目经理或者组织将一个项目划分成若干个阶段，以便有效的进行管理和控制。这些项目阶段合成起以便有效的进行管理和控制。这些项目阶段合成起来称为项目生命周期。来称为项目生命周期。项目生命周期明确了项目的开始和结束，定义了项目生命周期明确了项目的开始和结束，定义了项目阶段以及各个阶段的产出物交付成果。项目阶段以及各个阶段的产出物交付成果。概念阶段概念阶段设计阶段设计阶段 实施阶段实施阶段交付阶段交付阶段课件项目管理实战10步法课件项目管理实战10步法u职能型组织职能型组织项目协调优点：优点：按专业化分 有明

8、确上级缺点：缺点：受部门制约，扯皮 上级协调，效率低职能经理总经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员课件项目管理实战10步法u 弱矩阵型组织弱矩阵型组织项目协调优点：优点：明确了项目协调人或接口人缺点：缺点：难以协调职能经理总经理职员职员成员职能经理职员职员成员职能经理职员职员成员课件项目管理实战10步法u 平衡矩阵型组织平衡矩阵型组织项目协调优点：优点：出现项目经理 承认项目经理全职的必要性缺点：缺点：并未授权项目经理全权管理项目和向资金职能经理总经理职员职员成员职能经理职员职员成员职能经理职员职员项目经理课件项目管理实战10步法u 项目组织结构项目组织结构项目协调职能经理

9、总经理职员职员成员职能经理职员职员成员职能经理职员职员成员职能经理职员职员项目经理课件项目管理实战10步法FF项目项目干系人干系人与项目利益相关，与项目利益相关，对项目施加影响的一类人群，比如对项目施加影响的一类人群，比如客户、供应商、监管部门等等。客户、供应商、监管部门等等。项目管理者必须：项目管理者必须：（1 1）识别干系人）识别干系人 （2 2）确定他们需）确定他们需求（求（3 3）对这些需求管理和影响，以确保项目成功：）对这些需求管理和影响，以确保项目成功：干系人有明确需求和隐含期望；由于利益、技术观点、本位主义等因素，干系人 往往存在不同的期望；在不同需求和利益之间寻求折中和平衡，不

10、能以损害客户利益为代价；遇到上级干系人时，切忌唯上、揣摩。课件项目管理实战10步法工程项目管理六种模式工程项目管理六种模式 1、业主自建团队管理模式、业主自建团队管理模式 2、业主聘请咨询单位管理模式（、业主聘请咨询单位管理模式（Project Management，PM）3、项目管理承包模式（、项目管理承包模式（Project Management Contract，PMC）4、项目总承包模式（、项目总承包模式（Engineer Procure Construct，EPC）5、建设管理模式（、建设管理模式（Construct Management，CM），也叫阶段），也叫阶段分分包模式，分代

11、理型包模式，分代理型CM，风险型，风险型CM 6、建设、建设-运行运行-移交模式（移交模式（Construct Operate Transfer，BOT）课件项目管理实战10步法工程项目主要参与方工程项目主要参与方1 1、业主方、业主方2 2、监理方、监理方3 3、项目管理方、项目管理方4 4、总承包商、总承包商5 5、施工分包商、施工分包商6 6、设备供应商、设备供应商7 7、政府、行业主管单位、政府、行业主管单位课件项目管理实战10步法课件项目管理实战10步法 FF项目管理过程项目管理过程 启动过程启动过程 计划过程计划过程 执行过程执行过程 控制过程控制过程 结束过程结束过程课件项目管理

12、实战10步法u 项目整体管理项目整体管理u 项目范围管理项目范围管理u 项目时间管理项目时间管理u 项目成本管理项目成本管理u 项目质量管理项目质量管理u 项目人力资源管理项目人力资源管理u 项目沟通管理项目沟通管理u 项目风险管理项目风险管理u 项目采购管理项目采购管理u干系人管理干系人管理课件项目管理实战10步法项目启动项目启动n 可行性分析可行性分析l 必要性分析l 方案可行性l 经济可行性l 管理可行性n 项目章程项目章程l 项目商业目标l 项目经理任命l 职责定义l 权限定义课件项目管理实战10步法F项目章程项目章程 高级管理层发布的、用来正式批准一个项目的文高级管理层发布的、用来正

13、式批准一个项目的文件件。它授权项目经理可以将组织资源用于项目活动。它授权项目经理可以将组织资源用于项目活动。n 项目要满足的商业需求n 产品或服务的描述n 项目经理的任命n 项目经理职权定义课件项目管理实战10步法项目经理项目经理整合、沟通和协调整合、沟通和协调项目目标和运营目标项目目标和运营目标三控、两管一协调三控、两管一协调必要的项目经理授权必要的项目经理授权组织项目启动会（组织项目启动会（Kick-off）课件项目管理实战10步法范围计划范围计划n 范围说明范围说明l 目标描述l 解决方案l 主要交付物描述l 项目约束条件n WBS分解分解l 产品分解和过程分解l 工作包独立便于分派l

14、易于成本和工期估算l 工作包历时 80小时课件项目管理实战10步法F范围说明（书）范围说明（书）范围说明在项目干系人之间建立一个对项目范围的范围说明在项目干系人之间建立一个对项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。共识，作为未来项目决策的文档基准。n 项目目标项目目标项目所要满足的商业需求，营业额、利润、品牌。n 项目方案项目方案项目所提供的产品或服务的概括描述。n 可交付物可交付物Deliverables，为了达成项目目标，而必须完成的独独特的、可验证特的、可验证和可测量可测量的任何产品、服务或成果，既包括阶段成果也包括最终成果。可交付成果完整、满意的完成，标志着项目的完成。n 项目约束

15、项目约束确定项目成功成所必须满足的定量标准。如质量、成本和进度方面的度量标准。项目目标必须量化。课件项目管理实战10步法FF工作结构分解工作结构分解（WBS）以可交付成果为导向，对项目的要素进行分解，归以可交付成果为导向，对项目的要素进行分解，归纳和定义了整个项目的工作范围，每下降一层代表对纳和定义了整个项目的工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细的定义。项目工作的更详细的定义。n 过程分解、产品分解，两者的混合物；过程分解、产品分解，两者的混合物；n 便于精确的估算工作包的成本和工期；便于精确的估算工作包的成本和工期；n 可分配给独立的组织和人来完成，便于管理和验收；可分配给独立的组织和

16、人来完成，便于管理和验收；n ITIT项目一般一个工作包完成时间不超过项目一般一个工作包完成时间不超过8080小时；小时；n WBSWBS分解是一个不断完善的过程，滚动式规划。分解是一个不断完善的过程，滚动式规划。课件项目管理实战10步法煤矿开采煤矿开采WBS报批设计开采试生产验收交付开采权总体设计防水通风土建土建开挖设备试产调整验收发证设备文档通讯调试课件项目管理实战10步法进度计划进度计划 历时估计历时估计专家判断类比法三点估算法 进度计划进度计划l 最早时间、最晚时间、浮动时间、关键路径 工期压缩工期压缩 l 赶工Crashingl 快速跟进Fast Tracking 网络图网络图 单代

17、号网路图双代号网络图 资源估算资源估算l 专家判断l 自下而上课件项目管理实战10步法FF活动依赖关系活动依赖关系n硬性依赖关系：硬性依赖关系：n软性依赖关系软性依赖关系软件项目测试用例，产品项目产品说明书软件项目测试用例，产品项目产品说明书n外部依赖关系外部依赖关系供应商供货期，环保项目环评，工程开工许可供应商供货期，环保项目环评，工程开工许可 FSFS关系关系 SSSS关系关系 FFFF关系关系 SFSF关系关系课件项目管理实战10步法F前导图法（单代号网络）前导图法（单代号网络）Precedence Diagramming Method，一种用方框，一种用方框（或节点）表示活动的网络制图

18、技术（或节点）表示活动的网络制图技术。也叫单代号网络，。也叫单代号网络，ActivityOnNode A(18)B(14)D(11)E(13)F(16)Start(1)Close(1)C(12)课件项目管理实战10步法F三点估算法三点估算法 Most likely 25 30 35 50 Probability of Occurrence 出现概率期望值期望值(O+4 ML+P)/6OptimisticPessimistic 课件项目管理实战10步法F关键路径（关键路径（CPM）带时间（最早开始、结束和最晚开始、结束以及浮带时间（最早开始、结束和最晚开始、结束以及浮动时间）网络图动时间）网络图

19、。A(18)B(14)D(11)E(13)F(16)Start(1)Close(1)C(12)0 0 11 1 191 0 151 2 1319 1 3015 3 2815 0 3131 0 3231 ，3220 ，312 ，2018 ，3115 ，313 ，151 ，150 ，1课件项目管理实战10步法课件项目管理实战10步法课件项目管理实战10步法FF进度管控中存在的问题进度管控中存在的问题-计划不完整、不细化、不匹配计划不完整、不细化、不匹配 里程碑计划，专业计划和作业计划里程碑计划，专业计划和作业计划 专业计划接口，路径汇聚和风险点专业计划接口，路径汇聚和风险点 作业计划，周工作计划和

20、日工作计划作业计划，周工作计划和日工作计划课件项目管理实战10步法FF进度管控中存在的问题进度管控中存在的问题-需求持续变化需求持续变化 需求调研不全面、不完整、不充分需求调研不全面、不完整、不充分 导致需求不断完善、增加和改变导致需求不断完善、增加和改变 造成项目范围蔓延，甚至返工现象造成项目范围蔓延，甚至返工现象课件项目管理实战10步法FF进度管控中存在的问题进度管控中存在的问题-跨部门和跨业务协作难跨部门和跨业务协作难 纳入项目管理范畴纳入项目管理范畴 发布项目任务责任书发布项目任务责任书 建立有效沟通和问题协调机制建立有效沟通和问题协调机制 申请更高层面的协调和仲裁申请更高层面的协调和

21、仲裁课件项目管理实战10步法FF进度管控中存在的问题进度管控中存在的问题风险因素的管控缺失风险因素的管控缺失 没有预期而发生，突发事件，天灾人祸没有预期而发生，突发事件，天灾人祸 假设不发生而发生，风险事件。假定资源假设不发生而发生，风险事件。假定资源到位，审批通过，按时供货等等到位，审批通过，按时供货等等 建立重要风险事件的红橙黄的预警机制建立重要风险事件的红橙黄的预警机制课件项目管理实战10步法FF进度管控中存在的问题进度管控中存在的问题进度检查和督导不到位进度检查和督导不到位 PDCAPDCA，执行力是检查出来的，执行力是检查出来的 重大风险点和里程碑的检查和评审重大风险点和里程碑的检查

22、和评审 日常工作的督导和解决问题，周工作例日常工作的督导和解决问题，周工作例会和工作量的检查和审核机制建立等等会和工作量的检查和审核机制建立等等课件项目管理实战10步法风险计划风险计划 风险识别风险识别l 技术、质量和绩效风险l 管理风险l 组织风险l 外部风险l 不可抗力 风险应对风险应对 l 规避l 转移l 减轻l 接受 风险评估风险评估l 定性评估l 定量评估课件项目管理实战10步法 风险定义风险定义 风险是某种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标造成某种正面（机会）或负面（威胁）的影响。风险起因：导致风险发生的原因 风险事件：风险影响，如额外成本支出、人力资源缺乏 风险征兆：触发

23、器（Trigger），如不良项目管理 风险效用：风险承受度，风险厌恶型、中性型、喜好型 风险种类：已知风险、未知-已知风险、未知-未知风险 商业风险和可保险的风险课件项目管理实战10步法 风险识别风险识别 假设：假设：知道，但认为不会发生。比如，需求和市知道，但认为不会发生。比如，需求和市场场 是不会发生变化的，估算一定是准确是不会发生变化的，估算一定是准确的，供的，供货一定是按期的等等。货一定是按期的等等。“多往坏处多往坏处想想”。限制：限制：时间、资金、技术、政策等等对项目限制。时间、资金、技术、政策等等对项目限制。缺陷：缺陷：规划、设计和管理中的缺陷、错误和遗漏。规划、设计和管理中的缺陷

24、、错误和遗漏。意外：意外：不知道，无应对，未知风险。不知道，无应对，未知风险。类别：类别：市场风险市场风险、技术风险、质量风险、组织风技术风险、质量风险、组织风险、外部风险、不可抗力等等险、外部风险、不可抗力等等 方法：方法：头脑风暴法，借助工具头脑风暴法，借助工具课件项目管理实战10步法F风险风险P-I评估矩阵评估矩阵 课件项目管理实战10步法风险类别风险类别风险名称风险名称风险影响风险影响发生概率发生概率风险级别风险级别应对行动应对行动应急储备应急储备负责人负责人技术复杂算法建模进度延期高可能性高级聘请外部专家10万技术部管理市场人力资源财务组织外部不可抗力2022-8-13课件项目管理实战10步法