翰威特战略性人才规划与配置培训课件.pptx

1、To protect the confidential and proprietary information included in this material,it may notbe disclosed or provided to any third parties without the approval of Aon Hewitt.战略性人才规划与配置培训2破冰解冻，一起来热身（10分钟）请进行自我介绍我的名字叫我来自公司我主要从事工作我爱好3我们要用管理思维来看世界 工程师思维 会计师思维 管理大师思维-抓主要矛盾不强调100精确；不要求方法唯一-看问题规律允许存在变化（变异）；

2、动态看问题(不被一时一事所误导）4本次培训后-您将理解战略性人力资源规划的基本概念和方法-您将学会灵活运用人才规划的方法和工具，为企业设计操作性强的人力资源配置方案-您将学会人才盘点的方法和技术，对企业人才队伍进行有效盘点-您将培养前瞻性地开展人力资源规划与配置的能力-您将学会运用怡安翰威特战略性人才规划模式，结合公司战略建立动态的人才规划配置体系-5培训日程-破冰&热身-什么是战略性人才规划 中国人才管理背景 战略性人才规划框架-战略目标指引下的人才需求 如何理解战略 如何将战略转化为人才规划需求人员数量规划 人员数量规划的信息准备 人员数量规划的典型方法 人员数量规划的调整-人员结构规划

3、管理人员结构规划 专业人员结构规划-任职人员盘点-人员总量盘点（数量与结构）人员利用率盘点（效率与业绩）确定人才差距制定缩短差距的行动计划 建立动态人才管理系统 合理规划人才库人员数量与结构的日常动态管理问题与回答To protect the confidential and proprietary information included in this material,it may notbe disclosed or provided to any third parties without the approval of Aon Hewitt.人才管理背景与战略性人才规划7资源配置的

4、学问人力资源的配置如何影响企业的经营业绩人员配置从三个方面影响企业的经营业绩：人工成本，不仅是成本水平，更重要的是成本结构（固定成本VS浮动成本）固定人工成本包括培训、招聘、人才库、固定工资、福利费等等不与经营业绩直接相关的费用 一般而言，高端人才越多，人员结构越老化，员工合同期越长，固定人工成本越高 通用汽车的例子人员效率：人员的利用率；人均产出 一般而言，专业分工越细，人员利用率越低 个性化客户服务程度越高；服务响应及时性要求越高，人员的利用率越底人员稳定性：具有前瞻性的人才储备和及时的人才供给是关键营业收入成本税前利润5年工龄驾驶员年工资市值账面值市值/账面值西南航空1，3911，300

5、9187,00010,0944,3222.336美国航空4，4945，815(1，321)97,0006522,5110.26美联航3，7374，383(646)129,000121.81,3000.094西北航空2，5642，5568100,000573(738)XXX洲际航空2，1782，1324698,000354.41,1260.315Delta3，4203，805(385)117,0001,1452,8450.402美国航天受破产保护110,000人员成本对企业的影响七大航空公司的业绩比较:注：除工资外，单位为百万美元。经营情况为2002年第三季度数据，市值和账面值为2002年89美

6、联航与西南航空成本差异原因-美联航 较高的人员工资 较高的人机比例-提供机上餐食 传统代理人和CRS机票分销模式西南航空 较低的人员工资 较低的人机比例 不提供机上餐食 定做中心直销（节省10%的成本）网上售票（比通过代理售票节省80%的费用）-美联航 机型复杂的机队（维护成本高）运作复杂且成本很高的中枢辐射航线网-适用拥挤且昂贵的主流机场 高投入的头等舱和公务舱 提供机上娱乐设施西南航空 统一的B737机队（维护费用低，有购机优惠）简单的点到点航线（不乘运中转旅客，节省相关设施和人员费用）适用费用低廉的二流机场 经济适用的普通舱布局 不提供机上娱乐设施美联航与西南航空固定成本差异原因美联航与

7、西南航空成本结构差异原因10人员效率西南航空与美联航的人员对比150808050020406012010080140160飞行员乘务员西南航空美联航233835520102040305060带薪假日（天）小时工资（美元）西南航空美联航91169423020406080100120140160180机械师数（人）员工数（人）西南航空美联航对比一：飞行人员与乘务人员月均工作小时对比对比二：资深乘务员人员假日及小时工资对比对比三：单架飞机所需机械师和员工人数对比11人才短缺对企业的影响在美国商会最近对上海的美资企业的调查中，37的受访企业表示，招聘人才是最大的运营问题这些企业的数量超过了将监管问题、

8、缺乏透明度、官僚作风或侵犯知识产权列为最大问题的企业数量。在麦肯锡对在中国的企业的调查中，44的高管表示，人才短缺是他们实现其全球抱负的最大障碍Data Source:新兴市场的人才挑战人才技能的短缺人才管理继任计划个人绩效与回报评估学习与发展计划薪酬与福利政策设计员工的信息与咨询管理变化管理内部轮换员工组织构架员工满意度的评估支持公司的企业文化多样化政策和实践的管理社会责任感薪酬与福利管理能力的确认支持公司的工作-生活平衡的计划人力资源流程革新通过灵活的酬劳满足员工的需求评估人力资源的绩效12人才规划是所有人力资源管理活动的基础人力资源相关活动对公司的正面影响数据来源:怡安翰威特调研经营成绩

9、市场声誉员工满意度010203040506070为什么要进行战略性人才规划（WFP）人才战略人员盘点培训发展招聘管理职位/能力体系分析人才队伍的总量和利用率，评估人才队伍对战略的支撑性13根据人才战略建立人员管理的基础平台理解公司发展战略，并落实为人才战略明晰战略目标的实现需要获取什么样的人才，从哪里获取识别人才，培养人才，建立内部人才库以满足企业发展需求战略性人才规划14思考与讨论-战略性人才规划等同于定岗定编吗？战略性人才规划与岗位定编的关系岗位编制标准人才配置方式人才发展操作投入标准控制人均人工成本标准团队健康性标准（此类标准通常均为范围值，以防止人员配置过多或过少）人才数量标准人才质量

10、标准人才结构标准过程标准控制产出标准控制人均价值产出标准进行全行整体及各专业序列的人才规划按照人才规划标准进行落实到岗位的人才配置对岗位人才配置结果进行监控，确保合理配置战略性人才规划1516思考与讨论1、我们的人才(管理)挑战？（只需给出一个）2、为什么我们认为这是挑战？3、我们的解决之道？17什么是人才规划？有效地配置人力资源几个核心工作：人才质量规划要什么样的人？人才数量规划要多少这样的人？人才动态管理机制的建立如何找到、吸引并保留住这样的人？18怡安翰威特战略性人才规划的观点业务部门岗位设置、人员配置和人员管理人员效率人力资本回报人工成本预算人员总量规划人员结构规划观点三：战略性人才规

11、划是建立动态的人才供应和管理机制，满足企业不同阶段对人才的需求观点一：战略性人才规划需要数字和计算，但绝不仅仅是计算，更多的是管理判断；战略性人才规划首先是管理问题，其次是数学问题。观点二：战略性人才规划不等于定岗定编，更不是替代业务部门做岗位设置和人员配置战略对组织能力和人才的需求动态人才供应和管理机制战略性人才规划未 未来提高企业竞争力的所 所需的人员数量以及人员伍结 结构的规划关 关键职位供给预测及实 实际人员利用率与预 预期的差距分析提 提出并实施能缩短19了解和确认3-5年经营战略与目标战略目标指引下的人才需求制定缩短差距的行动计划来提高企业竞争力的需的人员数量以及人员伍构的规划出并

12、实施能缩短现有数量 能力差距的建议/人员结构规划规划人才招募计划规划人才培养和留用计划阶段一阶段二阶段三人员数量规划1建立系统的动态人才管理体系23人才现状盘点键职位供给预测及际人员利用率与期的差距分析123怡安翰威特战略性人才规划框架评估现有人员总量（数量与结构）评估现有人员利用率（效率与业绩）12确定人才差距3To protect the confidential and proprietary information included in this material,it may notbe disclosed or provided to any third parties with

13、out the approval of Aon Hewitt.战略目标指引下的人才需求组织的关键能力公司的发展战略从企业策略明确组织的核心业务指标和关键能力从组织的关键能力明确人才规划配置的关键职位高相关度岗位清单21核心业务指标业务指标与人员需求的相关性分析通过核心业务指标与人员数量相关性分析确定人员数量关键决定因素将战略理解转化为人员规划的需求人员规划方法选择人员规划（数量与结构）建立监测指标持续跟踪修正预期成果我们对企业3-5年的发展目标有明确的了解我们对企业的经营战略有明确的了解我们对将影响我们业务的行业趋势有明确的了解我们明确了解何种竞争能力将使我们在市场中脱颖而出我们知道我们组织的

14、哪个部分具有这些能力我们明确了承载核心能力的关键职位我们明确了与公司战略相关的核心业务指标我们初步明确了将来需要的关键职位任职者结构及总量22确定战略发展所需的关键人才检验清单SWOT23我们现在在哪里?我们要向哪里去?我们如何去到哪里?行业现状分析行业的机会行业面临的威胁和挑战公司业绩分析和竞争对手相比我们的优势和劣势在哪里SWOT分析公司长远目标使命核心价值观愿景战略目标公司战略业务领域目标客户核心价值需求企业价值链核心经营流程现有和潜在竞争对手竞争优势关键成功因素战略行动战略地图公司核心竞争力组织结构图业绩管理奖酬机制什么是公司战略24三种不同的战略定位产品/技术领先型客户亲密型运营高效

15、型25市场营销人员项目商务人员工程项目管理人员研发和技术人员资本运作人员组织和人力资源人员至2020年,成为以工程承包为主体，以国内外贸易、高新技术产品开发与生产为两翼，国内最强、国际著名工程承包商战略方向发展目标关键成功因素工程承包为主业的强劲增长业务发展目标完善核心业务的产业链条国内外贸易高新技术产品开发与生产2006年经营额达到335亿元2020年经营额达到1500亿元产权与组织结构目标资本结构多元化现代企业治理制度资源优势集中，组织扁平化管理规划目标技术创新与产品化核心人才的凝聚与市场化配置打造集团企业品牌完善的营销网络卓越的市场开拓能力国际市场了解较强的工程承包与设备成套能力新产品开

16、发能力新产品的市场化能力高相关度岗位杰出的资本运作与经营高效的组织诊断与发展优秀的管理研发管理能力人力资源管理能力品牌推广能力根据战略分析关键人才样研发管理人员例26核心业务指标财务纬度市场/客户纬度运营纬度学习/成长纬度以客户为中心，整合渠道与产品加强营销与服务能力优化资本配置调整收入结构树立正确存贷观念坚持存款立行加强业务创新树立正确的风险管理观念完善风险管理体系发展愿景：按照最有竞争力的特色银行的办行方针将ABC办成符合国际先进银行规范、管理先进、成长迅速、成本节约、效益和公司价值最大化的现代化商业银行提升人力资本素质建立核心信息系统提升组织效率根据战略分析核心业务指标财务 总资产收益率

17、 营业利润 收入增长率 净非利息收入占比 新增存款总额市场与客户 客户满意度 大客户流失率 新增客户数量 重点客户收入占比 重点产品利润占比 渠道整合完成情况内部运营 加权风险资产收益率 不良资产率 全面风险管理体系建设完成情况 成本收入比 新核心系统建设完成情况学习与成长人力资本增加值适应业务发展流程银行建设与组织调整新产品收入占比样例To protect the confidential and proprietary information included in this material,it may notbe disclosed or provided to any third

18、parties without the approval of Aon Hewitt.人员数量规划方法人员数量规划的信息准备-人员数量规划信息来源于两个方面，一个是历史、当前及未来预测的数据信息，另一个是管理判断；-数据预测，所需数据信息包括：与员工数量有关的业务和人员的历史数据；对将来业务发展情况的预测数据；基于数据的预测是建立在公司业务模式、人员效率、人员能力不会发生根本性变化的假设基础上的；-管理的判断：管理判断会对数据预测的假设条件进行修正，从而使得人员数量规划更符合企业的实际；数据的分析和预测管理的判断假设条件未来人员数量2829市场上的人员数量规划方法非正规化的，灵活的注重定性化方

19、法注重内部因素正规化的，结构化的注重定量化方法注重外部因素德尔菲专家法人员配比法标杆对照法预算控制法回归预测法职责分析法流程分析法工作效率法注：各种方法之间没有绝对的区隔，在实际操作中经常共享核心操作理念或相互补充30方法一：德尔菲专家法-德尔菲专家法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。-其典型作法是：预测筹划：确定预测的课题及各预测项，选择若干名熟悉所预测课题的专家；专家预测：把预测项目及背景材料提供给各位专家，专

20、家独自对问题作出判断或预测；统计与反馈：对各专家意见进行统计分析，并把统计结果再提供给各位专家，由专家们做出第二轮判断或预测，如此反复须经过3-4轮，直至专家的意见趋于一致；确定结果：把经过几轮预测的结果进行整理和呈现。31示例：某房地产公司项目公司人员定编-挑战：下属公司人员数量增长快速，管理费用效率低；-解决思路：核定项目公司的人员数量，控制下属公司不合理的人员需求计划；-人员数量确定方法：采用管理层、专家访谈法。1、确定了公司内若干项目总经理及若干专业总监做为访谈对象；2、分别一对一访谈，就项目人员配置和专业人员配置数量做了解；3、处理访谈了解的数据；4、反馈其中若干被访谈者，请其发表意

21、见（特别注明了一些不同的意见）；5、汇总分析；6、反复上述过程，直到参加者的80%发表了一致的意见为止。职能类（规划/统筹/管理）编制设计分析和判断的二维因素符号标识重要性维度工作量饱和程度维度对公司或整个业务领域的举措落实、运营产生直接影响对专业和业务领域具有很高的贡献和价值平均每天有效工作时间在7小时以上经常需要加班才能有效完成工作对部门运作有直接影响，所负责的任务与其他人的工作有紧密关系对专业和业务领域具有较高的贡献和价值平均每天有效工作时间在5-7小时之间偶尔加班对部门运作有有限但直接的影响，所造成的影响与任务执行的准确性有关对专业和业务领域具有普通的贡献和价值平均每天有效工作时间在3

22、-5小时之间不需要加班来完成工作对部门运作有少数且间接的影响对专业和业务领域具有辅助的贡献和价值平均每天有效工作时间在3小时以下从未加班或不需要加班32方法二：职责分析法职责分析法是指通过对工作职责，以及工作量饱和程度进行分析确定人员数量的方法。部门职责职能划分岗位名称实际人员编制重要性饱和度建议编制备注营销战略与政策制定和管理，经营分析及营销计划管理品牌的宣传、策划、资费及渠道建设统一管理个人客户语音及数据业务销售及服务综合规划经营分析员22品牌宣传品牌管理员33动感地带、神州行、全球通营销管理员11兼顾语音业务的管理渠道管理渠道管理员22丰富职责内容，加强渠道建设业务资费管理语音业务管理员

23、10数据业务管理员11数据业务营销员22资源管理卡类管理员11建议卡类管理员承担部分写卡工作写卡员21产品推广业务宣传管理员22人员总数：171533示例：以某省移动公司市场经营部为例34方法三：流程分析法流程分析法是根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化，这种方法可以确定新的岗位以及人员总量。-流程分析法的常见操作思路：根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等；根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例；根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员数量。“现有流程”35“现有流程”“未来流程”构想客户

24、记帐出纳复核出纳配款客户记帐出纳复核出纳配款/复核有误退回有误退回复点现金核对付款复点现金核对付款检查支票记帐盖章检查支票记帐盖章复核复核盖章检查、记录配款复核、盖章、检查、记录、配款现金支票现金支票示例：根据流程优化进行岗位优化烤面包流程时间（分钟）人员（个）和面51制模21烘烤301包装2136请思考：这个面包房的人员配置是否合理？-假设前提：该面包房只有一条生产线，即只有一个和面台，一套模具，一个烤箱，一台包装机。-请思考：第一个面包多少分钟出来？第二个面包多少分钟出来？第三个，第四个，第五个？-分五个角色：和面员 制模员 烘烤员 包装员 客户（记录每个面包出厂时间）确 确定人均劳动定额

25、确 确定工作总量测 测算人员数量人 人员数量的统筹与优化人 人员数量的确定37方法四：工作效率法定人均劳动定额定工作总量算人员数量员数量的统筹与优化员数量的确定 理解和分析工作流程和关键工作环节 明确影响人员数量的主要因素（建模因子）进行建模 测算人均劳动定额（人均效能）通过信息系统、统计报告或者对某些具体情况下的工作量进行预估等方法，获取工作总量相关数据 计算在工作总量和人均劳动定额下（可以“人.小时”或“人.天”为基础单位）相应生产、维护、服务岗位的人员数量 通过增加意外事件人员预备和耗时情况分析，或与历史人员数量进行横向对比分析，对人员数量进行进一步的统筹与优化 通过测算与分析，最终明确

26、人员数量。具体操作步骤分解要点说明工作效率法是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法，对实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。38示例：以某省移动公司10086服务人员数量确定为例测算步骤测算方法关键指标讨论预测10086人工月均来话量预测客户数*平均人工来话与通话用户数的比例平均人工来话与通话用户数的比例：可根据最近1年统计数据推算平均值计算10086人工来话整体月工作量10086人工月均来话量*综合接通率综合接通率：建议采用具前瞻性的目标接通率计算10086话务员人均月工作量（话务员月均工作时长(小时)*平均工时利用率-日工单处理时间）/平均通话时长平均工时利

27、用率：建议通过工作写实确认指标订立的合理性；在有数据的情况下可与其它省公司做标竿对比计算10086话务员编制10086人工来话实际月工作量/10086话务员人均月工作量统筹与优化话务员编制统筹和优化话务员编制机动预备人员分析意外时间耗时分析目前人员编制情况最终确定话务员人员编制最终优化完善和确定方法五：人员配比法注:1、这里的业务人员、职能人员包括业务部门和职能部门的管理人员2、价值量指标指的是与人员总量具有相关系的核心业务指标39业务人员数量主要按价值量指标确定职能人员数量按配比关系确定定管理人员数量按配比关系确定1、确定业务人员数量2、确定职能人员数量3、确定管理人员数量人员配比法 是根据

28、不同类型员工总量之间的比例关系确定人员数量的方法，比例关系的确定可以参照公司历史数据或外部行业数据，一般先通过业务指标经营类人员数量，然后根据非经营类与经营类人员比例关系、管理人员与非管理人员比例等，逐一确定各类人员数量，并进而确定总体人员数量。40业务人员数职能人员数员工总数业务管理人员数职能管理人员数 管理人员比例（）非管理类职能人员数量 两者之和人员配比法 管理人员比例（）非管理类业务人员数量业务人员与职能人员比例（）方案人均年经营利润增长率112.2210.636.3%方式业务人员中不适用比例127210%41方案一贸易板块预测方案二方案三方式一方式二方式一方式二方式一方式二三种方案主

29、要是基于对人均年经营利润增长率的不同预测，各项预测的依据在后面有详细解释；二种方式主要是基于对业务人员分流幅度的不同预测。具体请参照后面的具体解释。案例：某集团贸易类人员数量设计方案预测结果2002200320042005总经营利润(万元)52060644617252580063人均经营利润(万元)44495562人数(人)1183131513181291假设条件2005年人均经营利润比2002年提高41%42按照相同的年增长率12.2%人员数量预测已知条件2002年经营利润（万元）2002年业务人员数（人）2003年预测经营利润（万元）2004年预测经营利润（万元）2005年预测经营利润（万

30、元）520601189644617252580063贸易类业务人员数量预测2002年数据市场参照数据44万元80万元2005年目标数据62万元43（1）2005年人均经营利润比2002年提高百分比41。这主要是基于以下两个方面的原因：公司2002年业务人员人均经营利润44万元，市场上服务行业业务人员人均经营利润 80万元（资料来源是基于SaratogaInstitute 数据调查，按照经营利润口径计算出结果。这里没有参照国内同行业数据，主要原因在于国内公司人员结构比较复杂，各公司的业务人员数量难以确定，因此我们采用国外服务行业数据作为参照。)，目标是到2005年，达到二者的平均值62万元。提高

31、41（2）年平均增长率。是指相邻年度按照同等比例的增长速度，如果 2005年人均经营利润比2002年提高41，20032005年，年平均增长率为12.2%。计算过程如下，设定年增长率为p,则：44(1p)3=44(141%)所以：p=12.2%假设条件解释历史数据市场参照数据1：4.21:72005年目标数据1:5.6历史数据市场参照数据1：1.941:4.852005年目标数据1:3.4历史数据市场参照数据1：3.91:72005年目标数据1:5.544（1）职能人员与业务人员比例。我们主要参照两方面数据，一是员工历史数据，公司职能人员与业务人员之比约为1:1.94，二是市场上的参照数据，市

32、场上的参照数据约为1:4.85(数据来自Saratoga Institute)，取二者的平均值，2005年职能人员与业务人员比例为1:3.4。（2）业务人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5.6。这里管理人员指：二级经营机构领导班子、业务部门经理、副经理。（3）职能人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5.5。这里管理人员指：二级经营机构内非业务部门的经理、副经理。注：市场数据是人员队伍结构规划的长远目标，2005年目标是结合集团现状后的折中目标。员工数量预测解释45贸易类业务人员总数：1291贸易类

33、职能人员总数：380为假设条件非管理人员数量：职能人员：业务人员1：3.4非管理人员数量：1095管理人员:非管理人员1：5.6管理人员数量：196322管理人员:非管理人员1：5.5管理人员数量：58共1671人员工数量预测46方法六：标杆对照法标杆对照法是根据公司内外部最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考量来确定岗位的人数。标杆取值314th Quartile3rd Quartile2nd Quartile1st Quartile656265129107196.5人力配置计划标杆值的定义标杆值是以取样群在标杆项目的统计值，标杆值平均值以取样群的平均值为基准运用标

34、杆值的重要事项人力配置标杆值在运用时，应用以参考数值为主，而非决定性的数值参考标杆值后，应就组织本身的内外需求，设定目标达成值会较为实际，且因考虑自身要求，较易推动达成值的执行示例47标杆对照法的典型流程数据收集选定对标企业选定关键对标指标分析差距，确定改进目标值数据对标改进效果跟踪48标杆对照法常见的对标维度财务指数：I-1销售收入指数-I-1.1人均销售收入-I-1.2销售收入增长指数I-2总利润指数-I-2.1人均总利润-I-2.2总利润/销售收入指数I-3成本指数-I-3.1人均运营成本-I-3.2运营成本/销售收入指数-I-3.3人均工资与福利成本-I-3.4工资与福利成本/销售收入

35、指数人员指数：II-1员工类别指数-II-1.1外籍员工指数-II-1.2本地员工指数-II-1.3合同工人数II-2员工人数指数-II-2.1各部门员工人数指数-II-2.2各级别员工人数指数-II-2.3各部门及各级别员工人数指数-II-2.4销售员工人数指数-II-2.5职能部门员工人数指数-II-2.6支持部门员工人数指数14.349进出口贸易行业人均营业收入分位值分析:进出口贸易行业20032007年人均营业收入总体保持稳定，2004年开始行业内部保持了一定的差距ABC公司人均收入水平低于行业水平6.35.65.77.98.18.318.25.85.59.77.26.98.514.6

36、12.56.36.612.011.510.810.37.86.69.802161412108642018ABC2003年行业平均值2004年行业25分位2005年行业50分位2006年行业75分位2007年财务指数对标百万样例数据来源：怡安翰威特行业人力资本指数调研手工操作人员一般职员专业技术人员主管/高级专员中层经理房地产0.11.52.91.91.0物业8.47.14.72.11.0该级别员工人数/公司员工总人数50人员指数对标2007年房产及物业各级别人员配备状况0.6%42.0%19.6%35.3%37.6%23.4%24.7%10.5%5.0%12.9%3.6%2.1%0.8%0.3

37、%0.0%15.0%10.0%5.0%30.0%25.0%20.0%40.0%35.0%45.0%50.0%房地产开发物业管理手工操作人员一般职员专业技术人员主管/高级专员中层经理高层经理总监一个中层经理管理覆盖人数数据来源：2007怡安翰威特房地产行业酬福利调研样例51方法七：预算控制法预算控制法:通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$总公司预

38、算部门预算部门预算岗位及人数$岗位及人数岗位及人数$岗位及人数人工成本预算类型常见的预算制定方法备注公司总体人工成本预算费用倒挤法投入产出法费用倒挤法是指根据公司预算计划将所有相关成本、费用扣除后将剩余的费用作为人工成本预算投入产出法指公司预先设定收入（或利润）与人工成本的比例关系，根据比例关系确定人工成本预算业务部门人工成本预算费用倒挤法投入产出法总部职能部门人工成本预算=公司总体人工成本预算-业务部门人工成本预算52预算控制法预算控制法主要通过对人工成本总量的控制来约束人员数量，一般会在人工成本预算既定基础上通过对人员平均工资设定指导意见（如人均工资不降低），确定人员数量的上下区间。53历

39、史指标数据收集历史员工数据收集指标/人数相关性分析筛选最相关指标关联指标选择建立人才数量预测模型人才数量需求预测企业经营规划目标及预测参数确定A公司人才质量需求预测预测结果验证与修正建立预测模型预测参数设定预测结果修正123方法八：回归预测法回归预测是根据过去的历史数据，筛选与与人员数量具有高度相关性的业务指标，建立可以进行回归分析的数学模型，通过对核心业务指标的观测分析，从而实现对未来的人员数量的预测类别指标项A、银行整体收益总资产主营业务收入利润总额（税前）净利润B、银行传统业务指标存款总额贷款总额C、银行员工管理投入成本指标（测试指标）应付工资应付福利费案例：关联指标选择与数据收集总结整

40、理员工数量预测关联指标。指标要求：结果性的，而不是过程性定量指标有相对充足的历史数据收集员工数量的历史数据收集各关联指标历史数据银行员工数量预测关联指标分析：通过整理，总结出以上三类共八项关联指标（含两项测试指标）例5455案例：分析指标相关性对各关联指标按相关系数由高到低排序，选择相关度绝对值大于0.8的关联指标建立关联指标员工数量指标预测模型模型测试分析：通过相关性分析，获得了两个用于建模的指标：总资产年增长率和存款总额年增长率关联指标的相关性排序主营业务收入年增长率贷款总额年增长率相关系数：0.69相关系数：0.66总资产年增长率存款总额年增长率相关系数：(0.92)相关系数：0.90税

41、前利润总额年增长率净利润年增长率相关系数：0.19相关系数：(0.03)人员数量规划调整的影响因素对人员数量的影响业务模式的变化老业务所需要的人员新业务所需要的人员人均效率的变化人均效率提升人均效率下降业务并购并购后存在岗位重合并购后存在效率的磨损新技术的引入应用新技术的人员被新技术替代的人员56人员数量规划的调整人员数量的规划是建立在一定假设基础上的，企业的实际经营会发生各种变化，人员数量规划还需要根据经营管理的判断进行必要的调整；常见的人员数量规划调整的影响因素有：规划方法适用情况适应对象优点缺点德尔菲专家法适用于历史数据资料不足或不可测因素较多的情况可用于各类人员预测注意力集中于关键的少

42、数影响因素程序简单，容易操作依赖于内外部专家的经验专家的意见可能不够完整职责分析法适合于传统组织或组织变革时期较适用于工作任务较复杂、灵活的部门能深入解决许多细节问题准确精细到部门中的每个岗位跟实际业务结合紧密工作量大往往过于复杂和具体流程分析法引入新的管理系统或推行业务流程优化较适用于以流程化管理为主要特点的部门或岗位注重于新的信息系统对岗位的影响；服从于系统的要求，相对固化服从于系统容易导致对人员主动性的忽略工作效率法生产制造型企业较适用于生产运营部门和操作型岗位数据较易于获取工作量大需要工作效率标杆57人员数量规划方法对比规划方法适用情况适用对象优点缺点人员配比法公司业务模式和人员结构相

43、对稳定业务支持类人员容易操作，计算较为容易和快速预测相对比较概括，不够精细容易与业务需要脱节标杆对照法容易获得行业数据所有部门和人员类型能够帮助公司向内外部的最佳典范学习，并不断缩小与它们之间的差距需收集相关数据，且国内此类数据不易获取规划过程中需考虑多种因素，作起来难度较大预算控制法对未来的业务能够进行较为准确的预测公司有成熟的预算管理程序所有部门和人员类型与公司的经营计划联系紧密有明确的边界约束，同时业务部门有一定自我管理空间对企业管理成熟度要求较高回归分析法业务的历史特点和规律会延续公司总体人员核心业务序列人员预测结果客观、精度较高适用于在中、短期预测使用是一种综合性的总量预测，难以进行

44、更细化的人员数量分拆58人员数量规划方法对比XX省移动公司各部门工作效率法职责分析法人员配比法预算控制法标杆对照法全省范围市场经营部信息业务支撑部集团客户服务部网络部网管中心发展建设部集中采购管理部人力资源部综合办样综合服务中心59人员数量规划方法的运用-在人员规划中，通常是将各种方法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的人员规划。-由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的人员数量，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的管理过程。-人员规划的硬约束是成本投入和效率产出。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限

45、的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合以及效率产出。To protect the confidential and proprietary information included in this material,it may notbe disclosed or provided to any third parties without the approval of Aon Hewitt.人员结构规划61人员结构规划管理人员的结构规划专业人员的结构规划高层管理人员中层管理人员基层管理人员高级专业人员中级专业人员初级专业员工管理人员结构特点影响高层管理人员高层管理人员管理幅度一般宜宽高层管理

46、人员数量不宜过多对大部分的国内企业而言，高层人员过多会对高管团队的凝聚力会形成一定的挑战，容易加大组织的分化程度对跨多产业的企业和管理体系成熟的企业，高层管理人员数量会相对更多些中层管理人员中层管理人员一般管理幅度较宽，人员总量控制从紧过多的中层管理人员，会加大组织沟通和协调成本从紧的中层管理人员结构可以为优秀的基层管理人员提供发展空间和提拔机会基层管理人员基层管理人员的管理幅度通常为8-10人，生产型企业的基层管理人员的管理幅度通常大于非生产型企业基层人员的管理幅度可以适当降低基层管理人员数量的适当放宽，有利于组织更好的选拔优秀管理人员62管理人员结构规划专业人员结构结构特点适用环境基层员工

47、人数最多，中层员工人数次之，高层员工人数极少中高层员工通常为生产性管理人员为生产型团队的代表性结构，通常适用于劳动密集型团队或以简单操作为主要价值创造方式的团队，如生产车间、呼叫中心等中层员工是员工团队主体，人数最多，基层和高层员工人数相对较少中层员工通常为能独立负责某一专业领域工作的中高级专业技术人员高层员工通常为技术型管理人员和技术规划人员为大部分知识型团队的代表性结构，通常适用于知识密集型团队或以相对复杂劳动为主要价值创造方式的团队，如研发中心，精密仪器维修团队等高层次专业人才是员工团队的主体，中低层员工人数相对较少高层人员通常为专业技术领域专家为某些特殊知识型团队的代表性结构，通常适用

48、于提供独立智力服务的团队，比如部分律师事务所、投资银行等63专业人员结构的典型类型64专业人员结构规划：从业务/职能战略和外部人才市场供求两个角度分析对人员结构的影响，同时，还应兼顾考虑相关辅助因素主要影响因素业务/职能战略的影响 与序列相关的业务/职能战略是什么？侧重点是什么？该序列中哪类人员将主要承担战略重点实施？为支撑该战略，对于该类人员数量有何要求？外部人才市场供求的影响 该序列外部人才市场竞争状况如何？通过外部获取人才的难度如何？这样的供求状况会对外部获得人才提出什么样的挑战？为解决该问题，该序列的人才梯队应如何设置？辅助影响因素薪酬福利成本的影响 内部培养该序列中高级人才与外部获取

49、的成本比较员工职业生涯发展的影响 员工职业发展需求对于该序列不同层级目标人员数量提出哪些要求？业务/职能战略专业人员结构规划影响因素矩阵主要影响因素外部人才市场供求辅助影响因素薪酬福利成本员工职业生涯发展通道65通过总结业务/职能战略特点，建立专业职位的目标人员结构业务/职能战略是什么？更侧重以低成本提供有限服务更侧重满足客户各类需求更侧重快速推出最新产品/服务大量基础专业人员大量初中级专业人员简单产品为主中低端客户为主中高端客户为主大量初中级专业人员大量中高级专业人员复杂产品为主大量中高级专业人员职位序列特点职位序列人员结构基础专业人员中级专业人员高级专业人员样例样例考虑外部人才市场供求状况

50、，对目标结构进行调整外部市场竞争状况如何？集中在对中低端人才的竞争集中在对中高端人才的竞争人才供应较为充分，未来13年内不会发生重大变化人才来源渠道主要是哪些？人才来源渠道主要是哪些？人才供应较为充分，未来13年内可能趋紧人才供应不太充分，但未来13年内可能有所缓和人才供应不太充分，并且未来13年内该不足会加剧人才供应较为充分，未来13年内不会发生重大变化人才供应不太充分，并且未来13年内该不足会加剧66人才供应较为充分，未来13年内可能趋紧人才供应不太充分，但未来13年内可能有所缓和不需对目标结构做重大调整适当加大中低端人员数量所占比例不需对目标结构做重大调整适当加大中低端人员数量所占比例不