美世职位评估合集课件.ppt
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1、美世IPE岗位评估系统-全面学习介绍美世国际职位评估系统(美世国际职位评估系统(IPE)必需)必需的因素的因素美世国际职位评估系统(IPE)包括四个必需的因素和一个可选的因素。这些因素是:1、影响 2、沟通 3、创新 4、知识 5、危险性(可选)美世国际职位评估系统(美世国际职位评估系统(IPE)评估)评估因素概览因素概览美世国际职位评估系统(美世国际职位评估系统(IPE)评估)评估体系的构成体系的构成IPE系统共分为:4 Factors 因素 10 Dimensions 维度 104 Degrees 刻度 共1225分。评估结果共可以分成48个级别。简单说来,就是对企业中每一个职位在4个因素
2、10个维度上进行评估打分。48 Position ClassesTotal point range2650517576100101125126150151175176200201225226250251275276300301325326350351375376400401425Position Class 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 Total point range42645045147547650050152552655055157557660060162562665065167567670070172572675075
3、1775776800801825Position Class 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 Total point range8268508518758769009019259269509519759761000100110251026105010511075107611001101112511261150115111751176120012011225Position Class 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 Position Class Conversion
4、Before You Start 在评估开始之前在评估开始之前1、Define Organization 确定组织 2、Review Organization Chart 审核组织机构图 3、Review Positions Role 职位角色澄清 Organizations within Corporation确确定集团中的组织定集团中的组织An Organization Must Include一个一个组织必须包括组织必须包括One line function at least 至少包括一个业务部门 Production 生产 Marketing and sales 市场销售 Resear
5、ch/product development 研发 And two supporting functions 包括两个支持部门 Finance 财务 Personnel 人事 美世国际职位评估系统(美世国际职位评估系统(IPE)因素)因素分析分析因素一因素一 影响影响 影响因素考虑的是,职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献作为修正。该因素主要考虑以下三个维度:组织规模 职位在组织内部的影响 职位的贡献大小 维度一:组织规模维度一:组织规模组织规模的定义:组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估 组织类型
6、组织类型 为了确定组织规模的级别,需要:1.确定本身属于哪一类型的组织 2.用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算 3.用经济表所列每个程度的范围,根据组织已调整的销售额或资产,选择级别 4.人员表。根据员工总数目选择程度水平;将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模(组织规模表另外提供)。如需调整,应向经济表中取得的比重倾斜。注意:如组织运作少于三年,请用第三年预算的营业额。Size Is Based on规模是基于.Oranization Revenues营业额 Number of Employees 员工数目 Type of Organization组织类型组织
7、类型倍数 基于销售额或费用收入 制造和销售20 商业服务20 投资银行20 组装和销售8 保险8 销售5 零售5 贸易4 Degree Level is Determined By.刻度级别的确定Size of Organization Degree Level组织规模的刻度级别Example:Trading House(200 employees)例:贸易公司(200员工)Table A Degree Level 表A刻度:4 Table B Degree Level 表B刻度:5 Calculated Average 平均值:4.5 Degree Level for Size of Org
8、anization 组织规模的刻度级别:4 维度二:影响层次维度二:影响层次维度各层级定义解释 1.交付性根据明确的操作标准或说明交付工作成果岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工作,交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付性。2.操作性独立工作以达到操作性目标或服务标准在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数专业岗位属于操作性。大多数基层管理岗位因主要负责战术的执行,也属于操作性岗位。3.战术性基于组织整体经营策略,制定和实施某业务/职能的战术规划,或者确定组织的新产品、流程的规划岗位要求通过确立组织的各种标准,并开发和实现新产品、流程,制定中期运作计划(通常是12-18个月)来支持组织
9、整体战略的实现。某些战术性岗位参与对经营策略的建议。4.战略性根据组织的远景,建立和实施着眼于长远(典型的为3-5年)的公司级的中长期战略岗位要求直接建立和实施影响组织长期发展的(通常达到3-5年)公司级的主要的长期经营策略。5.远见性带领一个组织发展和实现其使命、远景和价值观岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、远景和目标。Determine Nature of Impact确定影确定影响本质响本质Which Degree of Impact 影响的层影响的层次次维度三:贡献维度三:贡献维度各层级定义维度各层级定义 1.有限:对于运作结果,仅有难以辨别的贡献 2.部分:对于结果的取得具有
10、易于辨别的贡献,但通常是间接的贡献 3.直接:对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地影响 4.显著:对于结果的取得,具有显著的或根本的影响 5.首要:对于结果的取得起着决定性的作用 在确定各岗位的贡献度时,可以根据定义判别 确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度 排序比较时,遵循下列步骤:将同一层级的岗位一同比较 首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿,其他岗位与其相比较,从而确定贡献度的次序 Select Level of Contribution选择贡选择贡献级别献级别A Way to Calculate Impact计算影响的方式计算影响的方式 Take all posi
11、tions with a strategic impact on the organization Attribute a weight to each impact level(in total 100%)Identify level of impact 对组织中所有有战略影响的职位,给出在影响方面的权重,并保证权重总和为100%.分明根据权重,确定影响的层次 Impact Analysis 战略影响层次分析战略影响层次分析Or,Simply Choose from Definitions或,直接从定义选择或,直接从定义选择Size/Impact points 规模影响点数规模影响点数因素二
12、因素二 沟通沟通沟通因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先,决定任职者所需的沟通类型,然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。沟通因素主要考虑以下两个维度:职位的沟通方式;组织架构;维度一:沟通性质维度一:沟通性质在确定此维度时,需要注意:评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的沟通类型 这一难度最高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生 判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对沟通的要求 维度各层级定义解 释 1.传达通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递只需要获得或者提供信息,不需要对信息进行加工。2.交互和交流通过灵活的解释、表述,使对方理解根据不同的
13、时间、地点、情景,灵活的表述和解释事实、事件、政策等,使对方理解。3.影响通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变说服他人接受已确定的概念、观点和方法,沟通过程中可能需要根据对方的反馈对沟通内容进行少量的调整。4.谈判通过磋商和有技巧的相互妥协而把握沟通过程,最终达成一致说服他人接受完整的方案或计划。沟通的内容可以包括短期的运作问题、中期战术性问题和具有部分战略意义的问题。沟通中需要根据实时的情况对沟通内容进行灵活的调整。5.战略性谈判控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟通说服具有不同观点、立场和目的的人达成具有战略意义的一致意见。维度二:沟通架构维度二:沟通架构定义:沟通架构是考虑岗位的沟
14、通范围是组织内部还是外部,沟通双方的立足点、意愿是一致的还是分歧的。在确定这个维度时,首先确定沟通的范围,然后确定沟通是一致的还是分歧的。在确定此维度时,需要注意:内部:是指一个组织的内部 外部:是指一个组织的外部 共享:沟通各方的立足点、意愿是一致的,希望通过沟通达成共识 分歧:符合两个情景:一方没有沟通的意愿;或者,一方持强烈的否定或怀疑态度(沟通双方的利益出发点是否一致)维度二:沟通架构维度二:沟通架构维度各层级定义解释 1.内部共享在组织内部,有对某问题达成一致的共同意愿为了达成共同的特定目标和组织内部人员进行沟通。2.外部共享在组织外部,有对某问题达成一致的共同意愿与组织外部意愿或立
15、场相符的人员进行沟通。3.内部分歧在组织内部,目标或意愿的冲突使双方难以达成一致与组织内部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。4.外部分歧在组织外部,目标或意愿的冲突使双方难以达成一致与组织外部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。Which Degree of Communication 哪个级别的沟通哪个级别的沟通Determine Frame 确定范围确定范围Determine Interests 确定利益共享或确定利益共享或分歧分歧Or,Simply Choose from Definitions或者,简单地从定义选择或者,简单地从定义选择因素三因素三 创新创新 创新因素着眼
16、于职位所需的创新水平,首先确定对职位期望的创新水平,然后决定该创新水平的复杂程度。明确职位的要求:识别并改进程序、服务和产品,或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。创新因素主要考虑以下两个维度:职位的创新能力 职位的复杂性 维度一:创新要求维度一:创新要求定义:创新要求是指岗位要履行职责所需要的对流程、方法、技术的调整、修改、创造的能力。在确定此维度时,需要注意:创新要求是对岗位长期稳定的要求 判断此维度时请注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对创新的要求 维度一:创新要求维度一:创新要求维度各层级定义解释 1.跟从和既定的原则、流程或技术对比,不要求变化岗位要求遵守既定的清晰的指导原
17、则、流程或技术,不要求对现有的内容进行任何改变。2.核查基于既定的原则、流程、技术解决个别问题岗位要求在既定的原则、流程和技术框架下,纠正或者解决某些环节的问题。3.改进加强或改进某一技术、流程中环节的性能或效率岗位要求对现有的流程、产品、技术进行环节性的更新、修改以持续改进提高效率、性能。4.提升提升整个现有的流程、体系或方法,作出重大改变岗位要求对现有的流程、体系或方法进行整体性的提升,使其发生显著性的变化,以达到性能、效率提升的目标。5.创造/概念化创造新的概念或方法岗位要求创造市场上原本不存在的新方法、技术和产品。由于大多数岗位要求基于现有的基础进行提升,而很少有岗位达到这个层级。6.
18、科学的/技术的突破在知识和技术方面形成并带来新的革命性的变革岗位要求开发新的、未使用过的科学的或技术性的思想或创新性的方法。维度二:创新的复杂性维度二:创新的复杂性定义:创新的复杂性指岗位任职者创新的时候,需要自己解决的问题的复杂程度。问题可能是简单的问题,也可能涉及多个不同方面。在确定此维度时,需要注意:本维度是指创新过程中的复杂程度 多维度问题的含义是指问题的解决需要涉及和调整三种资源:运营、财务和人力资源。运营包含流程和技术两个方面 维度二:创新的复杂性维度二:创新的复杂性Which Degree of Innovation 何何种程度的创新?种程度的创新?Determine Innov
19、ation 确定创新确定创新Determine Complexity确定复杂性确定复杂性Which Degree of Complexity何种何种程度的复杂性程度的复杂性Or,Simply Choose from Definitions或者或者,简单地从定义中选择简单地从定义中选择COMPLEXITY复杂性复杂性因素四因素四 知识知识知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平,知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验,首先指定应用知识的深度,然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队经理,最后确定应用知识的区域。本因素是关于职位所要求的知识的性质,以完成目标和创造价值。知识因
20、素主要测量以下三个纬度:确定知识水平 确定团队角色 确定应用宽度 维度一:知识要求维度一:知识要求定义:知识要求是指履行岗位职责所需要的必备的知识。知识的获得可通过正式的教育/或工作经验获得。在确定此维度时,需要注意:知识维度同时兼顾不同的岗位,知识要求可能侧重于深度或宽度 此处知识的概念包括技术性、专业性的知识、也包含管理性的知识 岗位的知识要求是岗位的必备任职要求,不是最高要求 以下解释中使用的学历或经验文字,只说明这个岗位通常需要任职者经历何种过程可能达到胜任水平 判断此维度时可以参考岗位说明书中对知识的要求 维度一:知识要求维度一:知识要求维度各层级定义解释 1.有限的工作知识掌握基本
21、工作惯例和标准的基础知识,以履行狭小范围内的工作任务岗位需要任职者在具备初级教育水平后,仅需要通过短期的入职培训(几个星期或1到2月之内),则可以掌握岗位需要的知识。2.基本的工作知识需要掌握岗位特定的业务(商业、贸易)知识和技能或者需要精通某种特定技术/操作此类岗位往往需要任职者具备专科以上的教育背景,或者在缺乏专业教育背景的情形下,拥有该方面3年以上从业经验,才可以掌握岗位特有的技能。3.宽泛的工作知识需要在一个专业领域内,具有多个不同方面的广泛的知识和理论岗位需要任职者具备学历教育后,需要一段时间(往往需要1-3年的实践经验)的实践之后广泛了解本领域内多个方面的知识,才可以胜任此岗位。或
22、者,在具备中级教育之后通过长时间的实践掌握特定的技巧或操作方法。4.专业知识某个特定领域具备精通的专业技能和知识,并能够基于理论整合公司的实际岗位要求任职者具备学历教育后,通过长期实践(往往需要较长时间的实践,例如35年),在某个特定领域达到精通,可以在实际中深入的应用理论。或者岗位要求任职者对一个领域内多个方面的知识原理具有宽泛了解,并需要具备以此应用和指导他人的能力,可作为企业专家。5.宽广的职能领域知识/资深专业知识一个职能内各个方面具备既深且广的知识和应用能力;对特定专业领域具备企业内部专家程度岗位要求任职者在具备学历教育后,通过长期实践(例如需要58年)。胜任此岗位需要在一个职能内多
23、个不同方面具备深广的专业知识、实践经验,可以指导本职能内各方面的工作。或者岗位要求任职者在一个职能范围内特定方面具备精深的专业知识,是行业专家。Determine Knowledge确定需要的确定需要的知识程度知识程度维度二:团队角色维度二:团队角色定义:团队角色是指岗位要求以何种方式应用知识:将知识运用到自己的工作中,通过领导一个团队来运用知识,还是通过领导多个团队来运用知识。维度各层级定义解释要点 1.团队成员独立工作,没有领导他人的直接责任岗位只需在职者独立工作发挥专长。如果岗位要求协调相关项目活动或要求在团队中指导他人,则可给予1.5的评分(例如项目经理)。如果岗位是一个室主任,但其直
24、接下属不满3人,则给予1.5的评分。(例如企业管理室主任)。无领导他人的责任 2.团队领导领导团队成员(至少3个)工作,分配、协调、监督团队成员工作岗位要求领导一个团队,一个团队至少要有三个团队成员(个人助理和秘书不计算在内)。领导一个团队,团队内至少有三个人以上 3.多团队经理指导2个以上团队,决定团队的结构和团队成员的角色岗位要求领导多个团队,每个团队由一个团队领导进行管理。如果岗位负责直接管辖一个团队,同时间接管辖另一个团队(由另一个团队领导管理),则给予2.5的评分。如果同时直接管理2个及以上的团队,但团队之间的工作性质相同,则给予2.5分的评分。领导两个以上团队 Determine
25、Context 确定确定Example 例子例子维度三:应用宽度维度三:应用宽度定义:应用宽度是指岗位要求运用知识的宽度或环境,反映了岗位知识运用所覆盖的地理范围。维度各层级定义解释要点 1.本地一个国家,或者具有相似经营环境的相邻国家岗位要求只需在一个国家范围内运用知识和技能。如果岗位覆盖范围为具有相似经营环境的相邻国家(如新加坡和马来西亚),则评分也为1。如果岗位需要在一个大洲的一部分国家(如东南亚)运用知识,则评分可为1.5。岗位的职责范围在一个国家内 2.洲际洲际地区(欧洲,亚洲,拉丁美洲)岗位要求在一个地区内的几个国家内运用知识和技能。如果岗位覆盖范围为2个地区(如欧洲和亚洲),则评
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