绩效沟通的补充课件.ppt

1、绩效沟通绩效沟通第一节第一节 概概 述述第二节第二节 领导风格与绩效辅导领导风格与绩效辅导第三节第三节 绩效沟通绩效沟通一、绩效沟通的含义一、绩效沟通的含义二、绩效沟通的重要性二、绩效沟通的重要性三、绩效沟通目的与内容三、绩效沟通目的与内容四、绩效沟通的方式四、绩效沟通的方式五、建设性沟通五、建设性沟通第四节第四节 绩效信息的收集绩效信息的收集第一节第一节 概概 述述绩效管理的内容：绩效管理的内容：绩效计划绩效监控绩效评价绩效反馈计划计划监控监控评价评价反馈反馈员工员工主管主管参与制定参与制定反馈指导反馈指导员工员工主管主管主管主管主管主管员工员工员工员工反馈求助反馈求助反馈沟通反馈沟通自我评

2、定自我评定反馈说明反馈说明发扬改进发扬改进反馈鼓励反馈鼓励双向沟通的绩效管理过程双向沟通的绩效管理过程绩效监控：绩效监控：在整个周期内，管理者采用恰当的领导在整个周期内，管理者采用恰当的领导风格，积极风格，积极指导指导下属工作，与下属进行下属工作，与下属进行持续持续的绩效的绩效沟通，沟通，预防或解决预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的。以期达到更好地完成绩效计划的目的。承担的两项任务：承担的两项任务：通过持续不断地沟通对员工给予支持，并修正工作通过持续不断地沟通对员工给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差任务与目标之间的偏差记

3、录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息价提供信息绩效监控的目的和内容高度一致绩效监控的目的和内容高度一致绩效监控的内容：一般是在确定的绩效周绩效监控的内容：一般是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的期内员工对绩效计划的实施和完成情况实施和完成情况，以及这一过程中的以及这一过程中的态度态度和和行为行为（评价要素、（评价要素、评价指标、绩效目标）评价指标、绩效目标）对不同性质的组织、不同类型的部门、不对不同性质的组织、不同类型的部门、不同特点的职位、不同层级的管理者，绩效同特点的职位、不同层级的管理者，绩效监控的具体内容不同，根据工作实际的不

4、监控的具体内容不同，根据工作实际的不同具体确定同具体确定管理者领导风格的选择和绩效辅导水平管理者领导风格的选择和绩效辅导水平管理者与下属之间进行沟通的有效性管理者与下属之间进行沟通的有效性绩效评价信息的有效性绩效评价信息的有效性一、领导风格一、领导风格领导的特性理论领导的特性理论领导的行为理论领导的行为理论以运用职权为基础的领导方式（专制独裁式、民主式、以运用职权为基础的领导方式（专制独裁式、民主式、自由放任式）自由放任式）领导行为连续统一体领导行为连续统一体利克特的领导方式理论（专制的独裁型、仁慈的独裁型、利克特的领导方式理论（专制的独裁型、仁慈的独裁型、协商型、参与型）协商型、参与型）俄亥

5、俄州立大学领导行为的研究（领导行为的四分图）俄亥俄州立大学领导行为的研究（领导行为的四分图）管理方格理论管理方格理论PMPM型领导模式型领导模式领导的权变理论领导的权变理论费德勒的权变领导模式费德勒的权变领导模式途径目标理论途径目标理论领导的情境理论（领导的生命周期理论）领导的情境理论（领导的生命周期理论）领导者成员交换理论领导者成员交换理论领导者参与模型领导者参与模型近期的领导理论近期的领导理论领导的归因理论领导的归因理论魅力型领导理论魅力型领导理论交易型与变革型领导者交易型与变革型领导者二、绩效辅导二、绩效辅导辅导时机辅导时机辅导方式辅导方式小游戏小游戏第三节第三节 绩效沟通绩效沟通一、绩

6、效沟通的含义一、绩效沟通的含义 绩效沟通：就是管理者和员工在共同工作过程绩效沟通：就是管理者和员工在共同工作过程中中 ，分享各类与绩效有关的信息的过程。，分享各类与绩效有关的信息的过程。工作过程、分享信息工作过程、分享信息思考：信息包括哪些内容？思考：信息包括哪些内容？这些信息包括工作进展情况、障碍和问题、解决这些信息包括工作进展情况、障碍和问题、解决问题的措施等。问题的措施等。二、有效沟通的含义及沟通过程模型二、有效沟通的含义及沟通过程模型思考：思考：有效沟通的含义？有效沟通的含义？“绩效沟通：就是管理者和员工在共同工作过程绩效沟通：就是管理者和员工在共同工作过程中中 ，分享各类与绩效有关的

7、信息的过程。，分享各类与绩效有关的信息的过程。”沟通沟通分享信息分享信息有效沟通：借助语言和行为使听者理解所希望有效沟通：借助语言和行为使听者理解所希望传播的理念或想法传播的理念或想法沟通过程模型沟通过程模型编码编码发出者发出者反馈反馈解码解码接收者接收者反应反应媒介媒介噪音噪音三、绩效沟通的重要性三、绩效沟通的重要性1 1、沟通是管理者的一项基本职能、沟通是管理者的一项基本职能眀茲伯格眀茲伯格“管理者角色管理者角色”理论：理论：愿景的设计者、愿景的设计者、激励者、激励者、推动者推动者共同愿景、共同愿景、个人目标、个人目标、组织活动实现组织活动实现2 2、沟通是实施有效管理的保证、沟通是实施有

8、效管理的保证卢森斯的调查卢森斯的调查:(1)(1)管理者的活动：管理者的活动：传统管理：决策、计划和控制传统管理：决策、计划和控制沟通：交流信息、处理各类书面文件沟通：交流信息、处理各类书面文件人力资源管理：人员配备和培训、激励惩戒、协人力资源管理：人员配备和培训、激励惩戒、协 调冲突调冲突网络联系：社交与对外交往、政治活动网络联系：社交与对外交往、政治活动(2)(2)管理者分类：管理者分类：思考：管理者分几种类型？思考：管理者分几种类型？有效管理者、成功管理者、普通管理者有效管理者、成功管理者、普通管理者有效管理者的特点：业绩突出、质量最高且下有效管理者的特点：业绩突出、质量最高且下属对其满

9、意度及承诺度最大属对其满意度及承诺度最大成功管理者的特点：提升速度最快的人成功管理者的特点：提升速度最快的人 时间分配：沟通时间分配：沟通44%44%、28%28%、29%29%网络联系网络联系11%11%、48%48%、19%19%P191P1913 3、持续有效的沟通是动态环境的要求、持续有效的沟通是动态环境的要求稳态环境：计划、执行稳态环境：计划、执行动态环境：战略改变、工作内容改变与变化的动态环境：战略改变、工作内容改变与变化的工作说明书工作说明书等等四、四、绩效沟通目的与内容绩效沟通目的与内容1 1、绩效沟通目的、绩效沟通目的每个员工在每个员工在任何时候任何时候能够能够方便及时方便及

10、时获得改善工作业获得改善工作业绩所需的各类信息绩所需的各类信息2 2、绩效沟通内容、绩效沟通内容管理者：管理者：工作进度、障碍问题；用于绩效评价和反馈的信息工作进度、障碍问题；用于绩效评价和反馈的信息等等员工：员工：解决问题的信息、如何应对变化；上级如何评价等解决问题的信息、如何应对变化；上级如何评价等分类：正式的沟通分类：正式的沟通非正式的沟通非正式的沟通（一）正式的沟通一）正式的沟通定期的书面报告、报表定期的书面报告、报表定期的会议沟通定期的会议沟通1.1.一对一会谈一对一会谈指员工通过文字或表格的形式，定期向主管报告指员工通过文字或表格的形式，定期向主管报告工作的进度情况、遇到的问题、所

11、需支持以及计工作的进度情况、遇到的问题、所需支持以及计划变更等内容的沟通方式划变更等内容的沟通方式定期的书面报告主要有：年报、定期的书面报告主要有：年报、季报、月报、周季报、月报、周报、工作日志报、工作日志周周 报报本周工作任务本周工作任务工作要点工作要点准备完成时间准备完成时间实际完成时间实际完成时间姓名：姓名：职位：职位：所属部门：所属部门：序号序号开始时间开始时间结束时间结束时间活动内容活动内容备注备注关键事件（重大事关键事件（重大事件说明）件说明）姓名：姓名：职位：职位：年年 月月 日日序序号号工作计划（主管与员工共同制定）工作计划（主管与员工共同制定）工作任工作任务描述务描述关键点关

12、键点/结果输结果输 出出/衡量标准衡量标准完成完成时限时限完成情况及完成时间完成情况及完成时间备备注注关关键键事事件件事件事件1事件事件2目标目标/工作任务工作任务现状现状困难与问困难与问题题解决建议解决建议需要的支持需要的支持 备注备注1、定期的书面报告定期的书面报告优点优点不需不需“面对面面对面”。当员工和经理不在同一地点时。当员工和经理不在同一地点时很适用很适用提供了记录。因此不需要额外的文字工作提供了记录。因此不需要额外的文字工作促进员工理性、系统思考问题。提高逻辑性和书促进员工理性、系统思考问题。提高逻辑性和书面表达能力面表达能力提高交流速度和效率。提高交流速度和效率。网络办公等现代

13、化信息交流网络办公等现代化信息交流手段的应用，可以使书面报告的交流速度和效率提手段的应用，可以使书面报告的交流速度和效率提高高1、定期的书面报告定期的书面报告缺点缺点常缺乏双向交流。书面报告的信息常常缺乏双向交流。书面报告的信息常是下对上单向流动，缺乏双向交流。是下对上单向流动，缺乏双向交流。容易流于形式，使人厌烦。大量的文容易流于形式，使人厌烦。大量的文字工作容易使沟通流于形式，员工会字工作容易使沟通流于形式，员工会由于书面报告费时而感到厌烦。由于书面报告费时而感到厌烦。优点优点沟通更加直接、可以满足团队交流的需要。成员定期沟通更加直接、可以满足团队交流的需要。成员定期参加会议，便于相互了解

14、他人工作进展参加会议，便于相互了解他人工作进展能从正式渠道获得关键信息。企业或部门工作重点及能从正式渠道获得关键信息。企业或部门工作重点及其变化其变化缺点缺点对会议管理和沟通技巧要求较高对会议管理和沟通技巧要求较高有些问题不便于在会议中公开讨论（员工个人问题）有些问题不便于在会议中公开讨论（员工个人问题）员工离岗常会影响工作。管理不当会议易造成官僚、员工离岗常会影响工作。管理不当会议易造成官僚、形式主义形式主义启发：启发：做好会议管理做好会议管理会前、会中、会后会前、会中、会后优点优点能进行深入的双向沟通。因人而异地给予帮助能进行深入的双向沟通。因人而异地给予帮助融洽关系、提高满意。通过面谈，

15、员工会有受融洽关系、提高满意。通过面谈，员工会有受尊重的感觉；利于融洽关系尊重的感觉；利于融洽关系方便探讨。面谈可以谈论比较不宜公开的观点方便探讨。面谈可以谈论比较不宜公开的观点缺点缺点耗费较多的时间耗费较多的时间要求掌握交流技巧。要求掌握交流技巧。既要解决问题又不使员工产既要解决问题又不使员工产生挫折感生挫折感沟通方式沟通方式走动式管理走动式管理工作间歇时沟通（茶吧、咖啡厅）工作间歇时沟通（茶吧、咖啡厅）非正式会议（非正式会议（“务虚会务虚会”）开放式办公开放式办公优点优点形式丰富多样、灵活，不受时间和空间的限制形式丰富多样、灵活，不受时间和空间的限制解决问题及时、问题针对性强解决问题及时、

16、问题针对性强容易拉近主管人员与员工之间的情感距离容易拉近主管人员与员工之间的情感距离缺点缺点不能单独使用不能单独使用 林森是一家公司的部门经理，在他手下有林森是一家公司的部门经理，在他手下有1212名员名员工。公司对员工的绩效实施过程进行管理的方法是要工。公司对员工的绩效实施过程进行管理的方法是要求员工每月月末时向主管经理上交一份月报，然后主求员工每月月末时向主管经理上交一份月报，然后主管经理再就这份月报的内容与员工进行管经理再就这份月报的内容与员工进行1010分钟左右分钟左右的沟通。的沟通。在开始一段时间，员工们都能准时地将月报交上在开始一段时间，员工们都能准时地将月报交上来。但逐渐地，公司

17、的业务进入了高峰期，每个人的来。但逐渐地，公司的业务进入了高峰期，每个人的工作都异常繁忙。这时，林森感到收集每月的月报十工作都异常繁忙。这时，林森感到收集每月的月报十分困难，上个月就有分困难，上个月就有5 5名员工没有按时上交月报，经名员工没有按时上交月报，经过了催促后才交上来，这个月到了交月报的日子只有过了催促后才交上来，这个月到了交月报的日子只有3 3个人交了上来。个人交了上来。于是林森想到，员工不按时上交月报一定有自己于是林森想到，员工不按时上交月报一定有自己的原因，或许是月报这种沟通形式本身存在问题。的原因，或许是月报这种沟通形式本身存在问题。因此，林森决定与员工交流一下这个问题。在与

18、因此，林森决定与员工交流一下这个问题。在与员工的面谈中，当林森问到员工们为什么不按时员工的面谈中，当林森问到员工们为什么不按时交月报时，员工们的意见是，交月报时，员工们的意见是，“我们忙的根本没我们忙的根本没有时间做。有时间做。”“”“有些事情当面与您说就很清楚了，有些事情当面与您说就很清楚了，没有必要写成报告给您了吧？没有必要写成报告给您了吧？”“”“我们每个月做我们每个月做月报至少要花费月报至少要花费2 2个小时，而把这些情况与您讲个小时，而把这些情况与您讲一下只需要一下只需要1515分钟。分钟。”你认为案例存在的沟通问题有哪些？你认为案例存在的沟通问题有哪些？应如何实施沟通？应如何实施沟

19、通？如果没有面谈机会，你会用以下哪种方式与如果没有面谈机会，你会用以下哪种方式与你的同事（同学）进行沟通？你的同事（同学）进行沟通？电子邮件电子邮件电话电话 留条留条短信短信写信写信沟通时要把重点放在沟通时要把重点放在“我们我们”上面。上面。不要在询问时进行威胁和恫吓。不要在询问时进行威胁和恫吓。要让员工知道你需要什么、想要什么、和期待什要让员工知道你需要什么、想要什么、和期待什么，以便员工为你进行准备。么，以便员工为你进行准备。不要仅仅看到问题，也要看到成绩。不要仅仅看到问题，也要看到成绩。鼓励员工自己评价他们的进展和工作情况。鼓励员工自己评价他们的进展和工作情况。1.1.建设性沟通的含义建

20、设性沟通的含义在不损害甚至巩固、在不损害甚至巩固、改善关系改善关系的前提条件下，的前提条件下，解决解决特定问题特定问题具有积极作用的沟通具有积极作用的沟通沟通：双方之间的信息交流过程沟通：双方之间的信息交流过程有效沟通：借助语言和行为使听者理解所希望传播有效沟通：借助语言和行为使听者理解所希望传播的理念或想法的理念或想法绩效沟通：就是管理者和员工在共同工作过程中绩效沟通：就是管理者和员工在共同工作过程中 ，分享各类与绩效有关的信息的过程。分享各类与绩效有关的信息的过程。六、建设性沟通六、建设性沟通思考：管理者与员工关系十分重要吗？思考：管理者与员工关系十分重要吗？管理者与员工良好的关系会产生较

21、高的工作绩效管理者与员工良好的关系会产生较高的工作绩效实证研究：实证研究：“管理者与员工关系、市场占有率、资本管理者与员工关系、市场占有率、资本希缺性、规模、销售增长率对未来盈利能力的影响希缺性、规模、销售增长率对未来盈利能力的影响”一般沟通时常见弊端：一般沟通时常见弊端：“要求对方理解意图，不在乎要求对方理解意图，不在乎感受感受”2.2.建设性沟通合理定位原则建设性沟通合理定位原则（1 1）换位思考）换位思考不同位置、不同背景的人对同一问题会产生误解不同位置、不同背景的人对同一问题会产生误解不能想当然不能想当然如：如：“在办公室吃东西在办公室吃东西”（2 2）“对事不对人对事不对人”批评与表

22、扬从事实出发批评与表扬从事实出发如：如：“迟到迟到”（3 3）学会倾听）学会倾听为听做好准备，帮助说者，克制自己为听做好准备，帮助说者，克制自己“听是一听是一个克制的过程个克制的过程”非言语表述行为含义手势脸部表情眼神姿态声音柔 和 的 手 势 表 示 友 好、商 量、强 硬的手势则意味着：“我是对的，你必须听我的”。微 笑 表 示 友 善 礼 貌，皱 眉 表 示 怀 疑和不满意盯 着 看 意 味 着 不 礼 貌，但 也 可 能 表示兴趣，寻求支持双 臂 环 抱 表 示 防 御，开 会 时 独 坐 一隅意味着傲慢或不感兴趣演 说 时 抑 扬 顿 挫 表 明 热 情，突 然 停顿是为了造成悬念，

23、吸引注意力第四节第四节 绩效信息的收集绩效信息的收集一、信息收集的目的一、信息收集的目的提供绩效评估事实的依据。提供绩效评估事实的依据。提供改进绩效的事实依据。提供改进绩效的事实依据。有助于诊断员工的绩效。有助于诊断员工的绩效。劳动争议中的重要证据。劳动争议中的重要证据。二、信息收集的内容二、信息收集的内容确定绩效好坏的事实依据确定绩效好坏的事实依据找出绩效问题的原因找出绩效问题的原因查明那些绩效突出情况背后的原因查明那些绩效突出情况背后的原因为确定你的员工是否达到了他们的工作目标和标准提供为确定你的员工是否达到了他们的工作目标和标准提供依据依据即：即：关键事件关键事件文档文档第三方意见第三方

24、意见 工工 作作 产产 出出指标类型指标类型 具体指标具体指标 绩效指标绩效指标 销销 售售 利利 润润 数量数量年销售额年销售额年销售额在年销售额在2025万元万元税前利润百分比税前利润百分比税前利润率税前利润率18%-20%新产品新产品 设设 计计 质量质量上级评价：上级评价：上级评价：上级评价：n创新性创新性n体现公司形象体现公司形象n至少有至少有3种产品与竞争种产品与竞争对手不同对手不同n使用高质量的材料，恰使用高质量的材料，恰当的颜色和样式，代表当的颜色和样式，代表和提高公司的形象和提高公司的形象工作工作产出产出指标指标类型类型 具体指标具体指标 绩效指标绩效指标新产品新产品设计设计

25、 质量质量 客户评价客户评价客户评价客户评价n性价比性价比n相对竞争对手相对竞争对手产品的偏好程度产品的偏好程度n独特性独特性n耐用性耐用性n产品的价值超过了它的价格产品的价值超过了它的价格n在不告知品牌的情况下对顾在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择本公客进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品司产品比选择竞争对手产品的概率要高的概率要高n客户反映与他们见到过的同客户反映与他们见到过的同类产品不同类产品不同n产品使用的时间足够长产品使用的时间足够长 零售店零售店 销售额销售额 数量数量n销售额比去年销售额比去年同期的增长同期的增长n销售额比去年同期的增长销售额比去年同期的增长5

26、%-8%三、信息收集的方法三、信息收集的方法考勤记录法（出勤、缺勤及其原因）考勤记录法（出勤、缺勤及其原因）生产记录法（产品数量、消耗原材料数量、服务的生产记录法（产品数量、消耗原材料数量、服务的数量和质量等生产服务情况）数量和质量等生产服务情况）定期抽查法定期抽查法项目评定法项目评定法关键事件记录法（特别突出或异常失误的情况）关键事件记录法（特别突出或异常失误的情况）一个积极的关键事件一个积极的关键事件 王林是一家公司的销售员，李志光是他的老板。一王林是一家公司的销售员，李志光是他的老板。一天，李志光路过王林座位的时候，正巧他在打电话。天，李志光路过王林座位的时候，正巧他在打电话。李注意到王

27、正在给买了产品的客户打电话，询问客户李注意到王正在给买了产品的客户打电话，询问客户使用产品的情况：使用产品的情况：“您觉得用起来怎么样啊？您觉得用起来怎么样啊？”“”“您觉您觉得得我们的产品还有哪些需要改进的方面？我们的产品还有哪些需要改进的方面？”“”“除了我们的除了我们的产品，您还用过其他品牌的产品吗？他们在哪些方面产品，您还用过其他品牌的产品吗？他们在哪些方面比我们的产品好？比我们的产品好？”并且看到王认真地记录下客户的意并且看到王认真地记录下客户的意见。过了几天，一份整理完好的客户意见调查报告就见。过了几天，一份整理完好的客户意见调查报告就呈现在李的办公桌上。李发现，王详细地对客户使用

28、呈现在李的办公桌上。李发现，王详细地对客户使用产品的意见进行了总结和归类，并且有自己的分析意产品的意见进行了总结和归类，并且有自己的分析意见，这些意见对于产品的改进很有帮助。见，这些意见对于产品的改进很有帮助。一个消极的关键事件一个消极的关键事件 赵爽将一份打印精美的月度报告交给了高经赵爽将一份打印精美的月度报告交给了高经理。高经理非常认真地阅读了这份报告，他对报告理。高经理非常认真地阅读了这份报告，他对报告中的一些数据感到有些怀疑，于是就重新计算了一中的一些数据感到有些怀疑，于是就重新计算了一下，果然发现有错误。高经理忽然想到赵爽的报告下，果然发现有错误。高经理忽然想到赵爽的报告与林垒的报告用的是同样的模板，于是他拿出了林与林垒的报告用的是同样的模板，于是他拿出了林垒的报告与其对照了一下，结果发现赵爽的报告中垒的报告与其对照了一下，结果发现赵爽的报告中有些数据由于粗心没有被替换掉，用的还是林垒原有些数据由于粗心没有被替换掉，用的还是林垒原来的数据，这样就导致了数据的错误。来的数据，这样就导致了数据的错误。谢谢