课程《战略管理》课件第11章组织结构与控制.ppt
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- 战略管理 课程 战略 管理 课件 11 组织 结构 控制
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1、组织结构与控制第1页,共46页。目录11.1 组织结构与控制11.2 组织结构的发展模式11.3 组织结构与业务层战略的匹配11.4 组织结构与公司层战略的匹配11.5 组织结构与国际化战略的匹配案例导读战略思考课堂讨论实务展示学习要点2第2页,共46页。案例导读:通用电气的组织结构会改变吗?n2005年,杰夫里伊梅尔特在从杰克韦尔奇手里接过CEO帅印近4年时,对公司结构进行了调整,将原11个业务集团缩减为6个。伊梅尔特认为这主要是为了加速通用在关键产业上的发展,并帮助公司将重点放在具有巨大商业潜力的新型技术上。重组之后,通用电气仍在公司层面使用相关联系型多元化战略,意在保留事业部型结构对其相
2、关联系型多元化战略的支持。n 2007年,有人提议通用电气出售其旗下的两个业务集团,具体说就是出售其非核心业务,因为这两个非核心业务集团占用了通用的投资组合,使决策者没有更多关注发展其他四个能够产生协同效应的业务集团。如果通用出售这两个业务集团,通用电气公司层面的战略将由相关联系型多元化转为相关约束型多元化。战略一旦改变,其组织结构要不要调整?3第3页,共46页。战略思考n 企业战略如何实施?n 战略与组织结构是什么关系?n 组织结构都有哪些类型?n 组织结构如何与战略进行匹配?4第4页,共46页。11.1 组织结构与控制组织结构组织结构组织控制组织控制组织结构与战略的关系组织结构与战略的关系
3、01010202030304045第5页,共46页。11.1.1 组织结构组织结构就是企业正式的报告关系、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程。反映经理人在公司战略下做什么、怎么做为企业成功实施战略提供稳定性,并保持当前的竞争优势改变当前的战略选择需要组织结构随之调整专门化:完成工作所需专业职位的形式和数量集权化:决策权保留在公司高层经理人手中的程度规范化:公司通过正式规章制度和程序管理组织活动的程度6第6页,共46页。11.1.2 组织控制组织控制是指组织按照一定的标准,发现组织运行结果与期望结果之间的差距,找出差距产生的原因,纠正差距的过程。战略控制主要是一些主观标准,利用这些标准来评
4、价企业在外部环境和竞争优势的条件下,战略运用是否恰当。战略控制主要关注企业“该做的”和“可做的”是否相符。财务控制主要是用一些客观的标准来比对之前制定的量化标准是否实现。财务控制的标准包括会计指标、市场指标。财务控制可用来评价企业当前业绩。7第7页,共46页。11.1.3 组织结构与战略的关系战略与结构的关系战略与结构的关系战略制定战略制定战略执行战略执行战略管理过程战战 略略结结 构构战略与结构的关系结果保障决定影响8第8页,共46页。11.2 组织结构的发展模式组织结构发展模式组织结构发展模式简单结构简单结构职能型结构职能型结构多部门结构多部门结构01010202030304049第9页,
5、共46页。11.2.1 组织结构发展模式组织结构发展模式组织结构发展模式简单结构简单结构职能型结构职能型结构销售增长销售增长规模扩大规模扩大多部门结构多部门结构战略战略战略战略10第10页,共46页。11.2.2 简单结构概概 念念特特 征征简单结构又称直线制结构,其所有者兼经营者直接做出所有主要决定,并监控企业的所有活动。非正式的关系、很少的规则、有限的工作专业化和并不复杂的信息系统。适用于单一(主导)产品战略和业务层面战略。11第11页,共46页。11.2.2 简单结构图图 示示员工员工员工员工老板兼老板兼总经理总经理合伙人合伙人兼助手兼助手员工员工员工员工12第12页,共46页。11.2
6、.3 职能型结构概概 念念特特 征征职能型结构由一名CEO及有限的公司员工组成,在重点职能领域,如生产、财务、营销、研发、工程和人力资源等领域配备职能层次的经理。专业化程度较高;权力相对集中于总部;各职能按规则和规范办事。专业化分工有利于职能内部的知识共享,但却会阻碍职能间的沟通和协调,CEO的中心任务就是为了企业的整体利益而整合各个业务职能的决策和行动。有利于多元化水平较低的业务层战略和一些公司层战略。13第13页,共46页。11.2.3 职能型结构图图 示示营销部营销部人事部人事部总经理总经理副总经理副总经理财务部财务部生产部生产部研发部研发部副总经理副总经理14第14页,共46页。11.
7、2.4 多部门结构概概 念念特特 征征多部门结构通常是指以地区、产品或服务项目、用户和生产工序或业务过程的不同来划分的组织形式。又可分为事业部制结构、混合结构和母子公司结构三种。业务单元独立经营,有利于各业务领域的发展;各业务单元都是利润中心,便于CEO考核和监控各业务单元的绩效。总部与分部职能交叉,提高了管理费用;而且各业务单元之间存在利益冲突。适合于多元化的大型公司。15第15页,共46页。11.2.4 多部门结构图图 示示总经理总经理职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门分部一分部一职能部门职能部门职能部门职能部门
8、职能部门职能部门分部二分部二16第16页,共46页。事业部制结构概概 念念特特 征征事业部制结构由相对独立的运营部门(事业部)组成,每个部门的业务由这些部门的经理负责,公司总部只充当银行的角色。分工体现在各事业部及各职能之间;总部将经营权合理的分配给各事业部经理;总部和分部均按规章和规则办事。考虑了多元化公司管理的复杂性,帮助高层经理摆脱日常事务,集中精力于战略性的重大问题;有利于把握市场机会,及时对环境和需求作出反应。分散了组织资源,容易削弱组织整体力量;集权与分权比例不易掌握,容易造成高层管理者的“搭便车”行为。17第17页,共46页。事业部制结构图图 示示总经理总经理职能部门职能部门职能
9、部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门事业部一事业部一职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门事业部二事业部二18第18页,共46页。混合结构概概 念念矩阵制结构的特征矩阵制结构的特征混合结构旨在发挥职能的专业特长和业务单元对业务领域的专注,一般存在职能部门和业务单元两套系统,包括矩阵制结构、准事业部制结构和前后端混合型结构。分工体现在职能和产品部门两套系统中;产品经理的适度分权;中度的规章和规则。考虑了多元化公司资源的有限性,职能经理帮助协调各产品部门间的资源,有利于资源共享;产品经理的适度分权有利于关注市场和需求的变化,并做出及
10、时的反应。职能经理和产品经理间的矛盾和冲突导致更多的沟通和协调;导致受双重领导的员工精力分散。19第19页,共46页。混合结构图图 示示总经理总经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理产品经理产品经理产品经理产品经理20第20页,共46页。母子公司结构概概 念念特特 征征母子公司结构是由一些各自独立的子公司构成的,母公司拥有子公司的全部或部分股权,通过行使股东权利而实现对子公司的控制。子公司是具有独立法人地位的实体企业,因此具有独立的经营权和承担法律责任的权利,因而有较大程度的分权;母公司主要通过行使股东权利而实现对子公司的控制,并通过股权分红的方式实现经济利益;专
11、业化的子公司更专注于各自的市场和顾客,有利于对环境做出及时的反应;但母公司对子公司的控制力较弱。21第21页,共46页。母子公司结构图图 示示总经理总经理职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门子公司一子公司一职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门子公司二子公司二22第22页,共46页。11.3 组织结构与业务层战略的匹配运用职能型结构实施成本领先战略运用职能型结构实施成本领先战略运用职能型结构实施差异化战略运用职能型结构实施差异化战略运用职能型结构实施最优化战略运用职能型结构实施最优化战略01010202030
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