宝钢岗位培训经验.docx

1、把抓职工培训列入计划 本世纪初，发达国家国民生产总值的增长，靠科技因素所占比重仅为，到六十年代上升为左右，到八十年代高达。因此，搞市场经济，向集约型转变的核心是靠科技进步。许多企业的科技进步主要是采取引进先进技术装备的办法。但只重视先进技术装备引进，而不重视人才引进和培养，必重蹈“引进落后再引进再落后”的覆辙。为什么宝钢引进八十年代初世界先进的技术装备，现在仍保持九十年代的先进水平呢？一条重要经验是：走“引进消化跟踪创新”路。后者与前者的根本区别在于：把引进建立在培养人才基础上，把培训工作当作企业的一种经济行为。宝钢领导抓培训像抓生产、财务一样。列入了议事日程，及时做出决策。每年的培训计划，同

2、生产、经营、科研计划一样列入宝钢年度计划，下达给各部门，并作为考核依据。宝钢一把手，黎明董事长每个季度要检查一次培训工作，专题讨论职工培训问题。岗位培训是培训的中心 现代科学技术发展日新月异，生产技术与管理知识不断更新，知识生命周期很短，世纪技术知识生命期为年，世纪为年，近半个世纪为年，目前只年。因此，宝钢认识到，要创世界一流技术经济指标，永久保持先进，要靠一流人才，一流培训来保障。 很多国企连年亏损，资金短缺，主要是产品质量低、成本高、低价销售就要亏损。相反，国内洋货横市，国人购物，以进口原装为上品，害怕国货的伪劣假冒。根本原因除体制问题外，主要是企业职工素质低，企业决策者没有把提高职工素质

3、视为企业生产经营成败的第一要素。培训是提高生产率的基本手段 宝钢通过培训，提高和扩大职工操作技能，达到实现减员提高劳动生产率的目的。凡到宝钢考察过培训劳动人事工作的人，无不称赞宝钢通过培训减员，提高效率的经验好。宝钢自年起，五年多来对名中级工，进行了为期四五个月的大工种培训，教材是宝钢组织编写的，培训完还要跟踪考核。培训工程完成，收到减员效果。如宝钢万千瓦的发电厂目前只有多定员。有些工种比日本同口径岗位的人还少。现在又在深化大工种的区域工培训。 宝钢一、二期定员为达到万人时，停止了进人，并逐年裁减两千人。年定员已减到人，实现劳动生产率，人均年产钢达吨，是全国其他重点钢铁企业平均水平的倍多，创造

4、了世界一流的劳动生产率。培训搞好了，职工生活也好了。提高生产率改善职工生活 正如宝钢黎明董事长说：“我们提高生活，要靠创造出来的财富多。外国人坐汽车，我们骑自行车，说我们是世界一流，这明显不是那回事。想坐汽车，天上不会掉汽车，就得创造出能坐汽车的劳动生产率”。日本松下公司的电器是在生产“人”的过程中产生的。他们把培养人看得比生产电器还重要，建立了世界上最大的培训中心，每年开支亿日元花在职工培训上，使其在名牌产品的背后拥有一支高素质员工，这就是松下公司长盛不衰的生财之道。宝钢拥有世界一流培训设施，一流的培训工作，创造出一流的劳动生产率，一流的效益，职工收益居全国冶金系统首位，宝钢之道与松下之道是

5、一样的高效率、高收益。要为培训创造必要条件 在调查中，无论那个企业的领导，都说重视培训，但实际情况与宝钢对比，却有很大差异： 机构、人员 宝钢通过培训减员提高效率，效果明显，劳动生产率达到世界先进水平。这与宝钢培训机构不断完善，不断提高教师（专家）水平与引进好教师有密切关系。而不少企业，把培训机构缩小了，砍掉了，不搞职工岗位培训，使职工素质普遍偏低。 培训经费 在调查的企业中只有宝钢的培训经费充足，而且还在增加，大多数企业却在减少。在年以前，宝钢培训经费除按工资总额提取外，每年可购万元的固定资产。教学楼装空调、装闭路电视等大项目，单项申请分别又批给万元、万元等。从年起可以按年销售总收入的提取年

6、度培训经费。而大多数企业的培训经费提取少，还得不到保障，一年不如一年。人员素质不提高，搞市场经济向集约型转变是很难的。 培训设施 宝钢搞一期工程，就建起占地亩的培训中心，年投资多万元，又建起一个占地亩，具有当代水平的培训工场。用万美元，全套引进美、日、德四家公司的焊接、仪表、电子、液压等四个培训工场，现又正在扩建多功能、综合型、现代化干部培训基地，它包括管理基础培训中心，继续工程教育中心，高级技术培训中心；计算机教学、冶金生产过程仿真、外语、电化教育等四个系统。那些培训场所装备差的企业，影响了培训的效果，延缓了科技进步和向集约型转变。 信息、教材 宝钢为了创建一流培训，非常重视国际信息交流和开发教材，每年派出近千人次出国考察。单是培训就先后派出名骨干教师去美、德、日等国进修。聘请了美、俄、德、日、巴西等国家的专家教授到宝钢讲学或工作。并与引进了先进教学装备的德国、日本等四家企业建立了三个联合培训中心，每年进行交流。与国外签订了合作开发教材的协议。还拟在日、韩、美、德和香港等地建立固定的海外基地，加速培养一批国际化的经济管理人才。