（实例）谷歌公司绩效管理案例分析.pptx

1、,绩效管理案例分析 以Google公司为例,目录,世界500强Google 知识点回顾 绩效管理案例分析以Google公司为例 Google公司简介 Google人力资源部门简介 Google的绩效管理制度,162,2014年财富世界500强, 销售收入 企业统计数据必须具有较高的透明度 独立的公司治理 统一按美元进行排序 必须在规定的时间内申报相关资料,财富世界500强的评选标准,目录,世界500强Google 知识点回顾 绩效管理案例分析以Google公司为例 Google公司简介 Google人力资源部门简介 Google的绩效管理制度,知识点回顾,第七章 绩效管理 绩效管理的概念 绩效

2、管理的基本流程 绩效考核的方法 交替排序法 目标管理 关键绩效指标 360度绩效评估,1 邹艳春. 人力资源管理：理论与实务M. 北京：中国人民大学出版社，2014,绩效管理是指在管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效实现组织目标的管理方法。,绩效管理的概念,知识点回顾,第七章 绩效管理 绩效管理的概念 绩效管理的基本流程 绩效考核的方法 交替排序法 目标管理 关键绩效指标 360度绩效评估,绩效管理的基本流程,知识点回顾,第七章 绩效管理 绩效管理的概念 绩效管理的基本流程 绩效考核的方法 交替排序法 目标管理 关键绩效指标 360度绩效评估,直

3、接排序法 交替排序法 配对排序法 强制正态分布法 图尺度评价法 行为锚定等级评价法 关键事件法 目标管理 关键绩效指标 360度绩效评估 平衡计分卡,绩效考核的方法,直接排序法 交替排序法 配对排序法 强制正态分布法 图尺度评价法 行为锚定等级评价法 关键事件法 目标管理 关键绩效指标 360度绩效评估 平衡计分卡,绩效考核的方法,交替排序法,交替排序法（alternative ranking method）是根据绩效考评要素，将员工从绩效最好到最差进行交替排序，最后根据序列值来计算得分的一种考评方法。 从员工中挑选出最好和最差的。, 优点：简单实用，考评结果一目了然。 缺点：容易对员工造成心

4、理压力，在感情上也不易被接受。,交替排序法,目标管理（MBO）,“目标管理（management by objective）”的概念是管理专家彼得德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著管理实践 中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。 因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行

5、考核、评价和奖惩。, 优点：形成激励 | 有效管理 | 明确任务 | 自我管理 | 控制有效 缺点：强调短期目标 | 目标设置困难 | 无法权变,制定目标的七个步骤,关键绩效指标（KPI）,企业关键绩效指标（key performance indicator，KPI）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标。, 优点：目标明确，有利于公司战略目标的实现； 提出了客户价值理念； 有利于组织利益与个人利益达成一

6、致。 缺点：KPI指标比较难界定； KPI会使考核者误入机械的考核方式； KPI并不是对所有岗位都适用。,战略目标分解鱼骨图方式示例,360度绩效评估,360度绩效评估是指从员工自己、上级、直接下属、同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效。 1.自我评价 2.同事的评价 3.下属的评价 4.客户的评价 5.主管的评价 6.多主管、矩阵式的评价, 优点：让受评者了解自己| 结果更容易得到受评者的认可 | 促进团队沟通互动 缺点：考核成本高 | 成为某些员工发泄私愤的途径 | 考核培训工作难度大,目录,世界500强Google 知识点回顾 绩效管理案例分析以Google公司为例 Googl

7、e公司简介 Google人力资源部门简介 Google的绩效管理制度,绩效管理的基本流程,Google公司（英语：Google Inc. ，官方中文译名为谷歌、科高），是一家美国的跨国科技企业，业务范围涵盖互联网搜索、云计算、广告技术等领域，开发并提供大量基于互联网的产品与服务，其主要利润来自于AdWords等广告服务。,公司简介,（来源：中文维基百科）,Google公司（英语：Google Inc. ，官方中文译名为谷歌、科高），是一家美国的跨国科技企业，业务范围涵盖互联网搜索、云计算、广告技术等领域，开发并提供大量基于互联网的产品与服务，其主要利润来自于AdWords等广告服务。,Goog

8、le公司（英语：Google Inc. ，官方中文译名为谷歌、科高），是一家美国的跨国科技企业，业务范围涵盖互联网搜索、云计算、广告技术等领域，开发并提供大量基于互联网的产品与服务，其主要利润来自于AdWords等广告服务。,Google公司（英语：Google Inc. ，官方中文译名为谷歌、科高），是一家美国的跨国科技企业，业务范围涵盖互联网搜索、云计算、广告技术等领域，开发并提供大量基于互联网的产品与服务，其主要利润来自于AdWords等广告服务。,成立时间 1998 创始人 拉里佩奇和塞吉布林 注册日期 1998 年 9 月 4 日 公开上市首日 (NASDAQ) 2004 年 8 月

9、 19 日 总部 1600 Amphitheatre Parkway Mountain View CA 94043,Google 大事记,企业愿景,Google的十大信条,以用户为中心，其他一切自然水到渠成 专心将一件事做到极致 越快越好 网络上也讲民主 信息随时随地可得 赚钱不必作恶 信息无极限 信息需求无国界 认真不在着装 追求无止境,企业使命,Google的使命在于整合全球信息，使人人都能访问并从中受益。 Googles mission is to organize the worlds information and make it universally accessible and

10、 useful.,企业文化,创意休息时间 愚人节玩笑和复活节彩蛋 看重能力胜于经验 吸纳有各种各样的兴趣和爱好的人才 内部沟通扁平化 人员自由流动,拉里佩奇 (Larry Page) 联合创始人兼首席执行官,埃里克施密特 (Eric E. Schmidt) 董事会执行主席,塞吉布林 (Sergey Brin) 联合创始人,来源： Google,执行官,高管团队,绩效管理的基本流程,企业战略,绩效管理的基本流程,谷歌的人力资源部门（HR Department）被称为“人员运营部门（People Operation）”，管理着谷歌55,030名员工，谷歌员工将此称为POPS。,拉斯洛巴克 (Las

11、zlo Bock) 高级副总裁，主管人力运营业务,负责招兵买马 负责谷歌所有事务的经常性测量和基于数据追求生产率 核心是一个员工数据追踪程序 密切关注员工对公司的福利看法,谷歌将其人力资源部门称为People Operations（简称POPS）,氧气项目 人力资源实验室 人才保留算法 人才管理预测模型 人才多样性管理 高效招聘算法 优秀人才的绝对值 工作环境设计对部门合作影响 提升发现和学习机制 用数据来说服而非胁迫员工接受,谷歌人HRM的10大模式,Google在职位分析中主要使用问卷法、访谈法、观察法、SME、会议法。而SME会议法是最具有代表性的。Google常常会召集许多与职位相关的

12、员工，大家在一起集思广益，在SEM是会议之后，还负担最终职位分析成果、并加以推广运用的重要职能。,工作分析,谷歌的绩效实施（目标管理）方法,绩效实施,OKR 全称是“目标和关键成果” (Objectives and Key Results)。当谷歌创办不到一年时，一位名叫 John-Doerr 的投资人，把 OKR 制度引入了谷歌，这种英特尔发明的制度，在谷歌一直沿用至今。 去年（2013年），谷歌风投公司的合伙人克罗(Rick-Klau)曾用一个多小时对外介绍了谷歌的考核制度，这让我们有机会近距离了解。,OKR简介,OKR是一种精密严谨、完全数值化的内部目标考核制度，所有员工每个季度的考核评

13、分通过员工资料库对内公开（包括CEO的OKR），是部门任务协作的一个手段。 注意，OKR实际上并不是一种绩效考核制度，而是一种目标管理方法。,OKR简介,谷歌的目标考核按照季度和年度进行，首先在每一个 OKR 中，所有员工必须设立目标，这个目标，由几个重要的可测量的指标体现，不能是空洞目标。 另外，谷歌在公司层面设立了 OKR 目标，在团队、管理人、普通员工层面，均设立目标，这一目标系统，使得公司在正轨上运行。,OKR简介,标准流程 公司目标 员工会议 部门目标 一对一沟通 团队目标 个人目标,1.一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么

14、。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。 2.全公司的meeting，以team的形式进行，各team的learder参加并介绍自己组的OKRs，最终大家一起打分评估。,标准的OKR周期,在金融危机中谷歌寻求扩大营收的方法，确定用博客作为增加创收的突破口，由此制定了如图中的“关键结果”，如：发布“Monetize”按键，发布3个营收方案比较哪个对营收增长促进最大等。,又如要增加网站流量，会设定对应找个目标的“关键结果”。,后来博客信誉降低，又发布了对应的“关键结果”。,季度末对结果打分。1和0分别表示完全完成和完全没有进展。,在每个季度末期，谷歌

15、将会对 OKR 考核实施打分，分值从 0 到 1.0。一般的分值为 0.6、0.7，如果获得一分，则表明目标太简单，如果分值低于 0.4，则员工需要反省哪里做错了。,评分通查只花几分钟，在这个环节耗费太多的时间没有必要。,公开对公司的OKR评分 公司季度会议 对上一季度的OKRs评分 让OKR的拥有者解释分数，解释对下一季度的调整 设定这一季度的OKRs,公开地对公司的OKR进行评分。,经理需要收集并了解员工的OKR。下面是一个邮件截图，一位产品经理催促手下员工递交OKR打分。,里面Jonathan Rosenberg说有9名员工还没有把他们的OKRs放在Moma上面，下面是9名没有交个人OK

16、R的员工的名单。,OKR是帮助公司全体员工保持一致的努力方向、更有效地完成任务并进行考核的方法。类似于国内的KPI。但也有KPI和OKR对比显示，OKR或KPI都不是对所有的岗位适合。对更注重持续收入的岗位，需要硬性标准来保证指标完成，KPI会比OKR更适合。,OKR总结,在公司、团队、管理、普通员工设立不同层面的OKR目标，在每个季度员工接受多个OKR考评，这些考评的“关键结果”均是特定的、可测量的目标。打分在0-1分，太高和太低都不好。太高意味着目标太简单，如果低于0.4，则可能会认为员工在工作上出现了问题。 季度OKR评分只要几分钟，每个人都能在员工资料库中看到全体员工的OKR，比如谷歌

17、工程师也能看到CEO的OKR。为了保持全体员工步调一致，保持OKR的透明度非常重要。但OKR评分在谷歌并不作为晋升依据，只为了解帮助了解项目完成进度。,OKR总结,绩效考核,谷歌每年都会做两次正式的focalreview这由自评和他评（peerreviews）两部分构成：自评要求填写个人自上次review之后的主要成就与贡献、个人的强项及代提升项；他评要求选出（往往上级指派部分）3-8个与自己相熟的人，内容与自评类似，只是要求peers对被评估人进行相对排序，以方便奖金发放。,OKR与KPI的对比,KPI 理论上是必须严格按照 SMART 标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于 100%

18、还是大于 100%）都是要能测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问 题了。比较保守的做法就是这项 KPI 先不写，或者写一个很低的目标值，反正季度末再改 KPI 的事情在百度又不算罕见。百度有些团队常常到季度末才完成 KPI 制订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当然能够让 KPI 都处于基本达成状态。,KPI 还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我 们的产品，因为喜欢无法测量，所以把

19、 PV 写进了 KPI 里面。（我在百度时确实大家都还不懂 NPS 或 DAU 这样的先进理念，只会用 PV 来测量一切。）但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。,OKR与KPI的对比,大家如此应付 KPI 是因为 KPI 跟绩效考核挂钩。如果 KPI 达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益违背用户利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部门的 KPI 完成了。,OKR与KPI的对比,OKR 解决了 KPI 的种种缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给 peer revi

20、ew（相当于中国公司的 360 度评价）来做。然后它强调 Key Result 必须服从 Objective，所以如果你在 Objective 上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行 Key Result 的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好处。既然 Key Result 只是用来服务于 Objective 的，那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改 Key Result，只要它们还是服务于原本的 Objective 就行。,OKR与KPI的对比,Review之后会有相应的薪资、奖金调整机制。 Google的考核分不同的

21、等级，对排在末位的员工有相应的帮助措施，特别重视排名最靠后的5%的员工，公司将集中找出原因，发现问题，建立信心，帮助他们赶上来，但也不排除会将一些人淘汰出局。而对最好的5%10%的员工，每年都会得到充分的奖励和荣誉。,绩效回报,决定奖金额度的，在于项目的重要程度：奖金不是根据工作量分配，而是依赖于项目的重要程度。即使你负责一个非常小并且在其他人看来是超乎目前应用水平，或者毫无实际应用的软件产品，但是只要你能证明你的想法正确，那么你的奖金同样数目不菲。怎么判断项目重要程度的？也是”peer-review其中有一条，要求同事评价被评估人的project情况，由此作为判断依据。,绩效回报,配合每个季度的目标回顾，每个季度末，公司会将每一个项目向所有员工公示。贴上每个人的名字、照片。在这种高强度“曝光”机制下，谷歌的员工必然十分投入。,绩效回报,Google绩效管理制度的总结,从企业战略出发进行目标管理能够激励员工的积极性； OKR与绩效考核分离，使员工不以结果为目的工作，而尽可能让自己有更大的产出； Peer review的绩效考核方法比较客观，可以有效地考核员工绩效。,THE END,谢谢大家！,