打造情感投入的敬业员工(2)合集课件.ppt

1、打造情感投入的敬业员工打造情感投入的敬业员工 格兰仕的人力资源管理格兰仕的人力资源管理（二）（二）邓德海邓德海 高级合伙人高级合伙人2提纲格兰仕如何打造情感投入的敬业员工n前提：火车跑得快，全靠车头带n核心：打造符合事业要求的团队n基础：营造驱动敬业的工作环境n总结：人力资源管理的生命线3一、前提：火车跑得快，全靠车头带n 一把手从根本上决定公司的工作环境及人才状况小梁总谈问题管理（2005/3/24）：问题的根源首先是领导者的问题 公司有问题首先是总裁办，其次是各个分公司总经理，再次是各部门的头。作为公司领导者，你自己的行为决定了下属的行为，低素质的领导必然产生一大批低素质的领导者。4一、前

2、提：火车跑得快，全靠车头带n 一把手从根本上决定公司的工作环境及人才状况1-1、梁庆德决定了格兰仕高层管理者的工作环境 开放的信息和对话 沟通基础上的信任 教练和监护人 对人性的充分尊重等5一、前提：火车跑得快，全靠车头带n 一把手从根本上决定公司的工作环境及人才状况1-4、一把手从根本上决定了公司的工作环境 一把手高层经理一线经理一线员工高层经理的一线经理一线经理的一线经理一线经理一线员工6一、前提：火车跑得快，全靠车头带n 一把手从根本上决定公司的工作环境及人才状况2-1、一个雇主只能得到他配得上的员工 7一、前提：火车跑得快，全靠车头带n 一把手从根本上决定公司的工作环境及人才状况3-1

3、、管理者的大部分知识、能力等是跟上司学的梁昭贤的管理风格都是从梁庆德那里学来的 宽广的胸怀、极度的谦虚、领导艺术 长时间的工作、人情化的管理v胡国邦说：为什么我们这帮老员工只有上班时间、没有下班时间？因为每天下班最晚的是老梁总。8一、前提：火车跑得快，全靠车头带n 一把手从根本上决定公司的工作环境及人才状况3-2、管理者的大部分知识、能力等是跟上司学的9一、前提：火车跑得快，全靠车头带 n 一把手从根本上决定公司的工作环境及人才状况4-1、经理封顶企业要发展取决于企业家的突破v梁庆德：自我超越的典型代表（42岁创业、现在还学英语等）v沃尔顿：南非开普敦最大折扣零售店老板有一天收到了一封沃尔顿征

4、询函，希望能够到来拜访这位企业家，学习他成功经营零售业的秘诀。沃尔顿接待南美南美零售业协会参观。10一、前提：火车跑得快，全靠车头带 n一把手从根本上决定公司的工作环境及人才状况4-2、“经理封顶”定理11一、前提：火车跑得快，全靠车头带n一把手从根本上决定公司的工作环境及人才状况4-3、经理封顶战略大师迈克尔波特的观念 竞争战略机会与威胁 社会期望领导人价值领导人价值强项与弱项强项与弱项公司内部公司外部公司强项和领导人价值决定公司发展的上限公司强项和领导人价值决定公司发展的上限12一、前提：火车跑得快，全靠车头带n 一把手从根本上决定公司的工作环境及人才状况5-1反面案例：帕金森通过长期的调

5、查研究发现，一个不称职的官员，可能有三种出路：v第一种是申请退职，把位子让给能干的人；v第二是让能干的人来协助自己工作；v第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。13一、前提：火车跑得快，全靠车头带n 一把手从根本上决定公司的工作环境及人才状况5-1反面案例：v第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利：v第二条路也不能走，因为能干的人会成为自己的对手；v只有第三条路最适宜。14一、前提：火车跑得快，全靠车头带n 一把手从根本上决定公司的工作环境及人才状况5-1反面案例：结果：不称职的官员平庸的助手平庸的助手更平庸的助手更平庸的助手更平庸的助手更平庸的助手一大堆笨蛋！一大堆笨蛋！15一、前

6、提：火车跑得快，全靠车头带n 一把手从根本上决定公司的工作环境及人才状况启示：一家优秀企业历经兴衰仍然持续的根本原因其实在其创始人那里几乎就有了逻辑上的注定性。盖洛普公司几十年的科学研究得到了证实 16 阿里山的神木之所以大，四千年前种子掉到土里时阿里山的神木之所以大，四千年前种子掉到土里时就决定了，绝对不是四千年后才知道。就决定了，绝对不是四千年后才知道。台湾鸿海集团董事长台湾鸿海集团董事长郭台铭郭台铭商业周刊商业周刊全球高科技百强第三名全球高科技百强第三名17一、前提：火车跑得快，全靠车头带（17）n 梁庆德的自我超越1-1梁庆德的魅力v格兰仕俞尧昌副总：梁庆德用人高深莫测v格兰仕员工节日

7、间相互发手机短信开玩笑：你恨他，就让他去做总经理 你爱他，就让他进格兰仕 你爱死他，就让他去听德叔的报告 18一、前提：火车跑得快，全靠车头带（18）n 梁庆德的自我超越2-1平衡发展 平衡发展锻炼身体学习知识历练情感陶冶精神保持健康砥砺心智处世之道把握方向19一、前提：火车跑得快，全靠车头带（19）n 梁庆德的自我超越2-2v1962年就开始当业务员，跑市场时，前面背20斤干粮，后面背书。在这样艰苦的工作中，他读了大量的书。“从实际文凭看，我小学没毕业，10年下来，我从社会大学毕业，可以打80分。”v格兰仕人都戏称梁庆德是“交通大学”毕业 学习知识砥砺心智20一、前提：火车跑得快，全靠车头带

8、（20）n 梁庆德的自我超越2-3v长期坚持早锻炼（早晨游泳）v每天凌晨2点7点休息时间，长期十几个小时工作v现在69岁的高龄，年轻人还熬不过他。锻炼身体保持健康21一、前提：火车跑得快，全靠车头带（20）n 梁庆德的自我超越2-3 锻炼身体健康投资低危状态低危状态危险状态危险状态早期改变早期改变临床症状临床症状疾病疾病不同后果不同后果完全完全健康健康绝对绝对死亡死亡临床干预临床干预预防干预（自己做）预防干预（自己做）应开始做健康投资应开始做健康投资资料来源：资料来源：中国协和医科大学黄健始教授中国协和医科大学黄健始教授22一、前提：火车跑得快，全靠车头带（20）n 梁庆德的自我超越2-3 锻

9、炼身体健康投资89%27.89%26.61%0 0101020203030404050506060707080809090异常异常高血脂高血脂脂肪肝脂肪肝高血压高血压%14.17%北京协和医科北京协和医科大学对大学对35-50岁岁白领的体检报白领的体检报告。其中北京告。其中北京市中关村科技市中关村科技人员的平均寿人员的平均寿命为命为53.3岁。岁。23一、前提：火车跑得快，全靠车头带（21）n 梁庆德的自我超越2-4梁庆德精神上的追求是随着其人生的磨练不断成熟:v刚参加工作:如何把工厂的大包袱背好，给工厂分忧解难，改善工人的生活。v 1978年荒滩创业:希望创造机会让自己地方上能有一个好日子过

10、。v进入家电业后：我们没有能力使人们富裕起来，但要竭尽全力使广大消费者辛勤的劳动成果更富有价值。陶冶精神把握方向24一、前提：火车跑得快，全靠车头带（22）n 梁庆德的自我超越2-4v意志坚定：专一不留后路 案例：梁庆德认为：有后路，做事就会犹豫v事业第一、金钱第二 案例：梁庆德：退休后回到厂里只希望有杯茶喝 陶冶精神把握方向外在表现125一、前提：火车跑得快，全靠车头带（23）n 梁庆德的自我超越2-4v胸怀大志 案例：建亿元工业区（遭嘲笑）；做全球冠军 要求员工看钱王：说我，羞我，辱我，骂我，毁我，欺我，骗我，害我；我将何以处之？容他，随他，尽他，让他，由他，任他，帮他，再过几年看他。陶冶

11、精神把握方向外在表现226一、前提：火车跑得快，全靠车头带（24）n 梁庆德的自我超越2-4v胆识和长远眼光o 胆识：产业转移、降价等 毛主席：知识分子里没有硬骨头 李嘉诚用人非常强调胆色 (有胆识、忠诚、能力是企业的支柱)o长远眼光：十年才能有所作为 陶冶精神把握方向外在表现327一、前提：火车跑得快，全靠车头带（25）n 梁庆德的自我超越2-5、v极度的谦虚和低调案例：格兰仕有人给老梁总建议，由于以下原因，公司应该造“神”：o公司资源有限，不能给员工太多物质激励，从而会影响员工持续的工作动力。o造“神”让员工崇拜，以“神”的力量来推动员工。历练情感处世之道外在表现128一、前提：火车跑得快

12、，全靠车头带（26）n 梁庆德的自我超越2-5、v极度的谦虚和低调案例：梁：造“神”是短期行为，对企业有极大的伤害o神都是正确的，不能超越，所以企业不能集众人之智慧；o神都是正确的，企业无法自我超越。o企业的神总会离去。宗教和企业是两个概念，市场每天都在变化。o激励人不能靠神，真正的领袖是发自内心的。o造神的人是内心空虚，用“神”来弥补自己的不足。历练情感处世之道外在表现229一、前提：火车跑得快，全靠车头带（27）n 梁庆德的自我超越2-5、v诚信务实 案例：对代理商补水；发节日过节费等。v尊重人性，以心待人 案例：离开格兰仕的员工说格兰仕好。v充分考虑他人利益 案例：风险自己承担、有利让给

13、大家 历练情感处世之道外在表现330一、前提：火车跑得快，全靠车头带（28）n 世界卓越研究比照第五级经理人研究3-1、第五级经理人的素质v 谦逊的品质和职业化的坚定意志v 有雄心壮志，并将公司的、而非他们自己的利益放在第一位。v 培养接班人，为公司以后更大的成功做好铺垫。v 令人折服的谦虚v 永不放弃的决心v 表现出一种工人式的勤劳v 把成功归于别的因素，而非自己。当业绩不佳时，责备自己，承担所有的责任。31一、前提：火车跑得快，全靠车头带（29）n 总结：顶级人士最核心的东西：意志、谦逊 案例：v韦尔奇：没有坚定的意志，你根本就没有资格谈卓越v张国庆与王石关于万科在主导权之争 32二、核心

14、：打造符合事业要求的团队（1）1、选择有“悟性”的人1-1、梁庆德的“悟性”v庆德认为是一种领悟能力、思维能力和学习能力，能够触类旁通。v案例：梁庆德很早就认为有“悟性”的人 生产部的总经理助理张建忠 其他：赵静等 33二、核心：打造符合事业要求的团队（2）1、选择有“悟性”的人1-2、各行各业的“悟性”现象v美国一流篮球运动员达10万，只有约300人达到超一流的水平v每一百个徒弟修炼少林72绝技，只有1-2人有大成；同一武术流派世代相传的过程中，总要出几个大师。v科学艺术领域、各行各业莫不如此 34二、核心：打造符合事业要求的团队（3）1、选择有“悟性”的人1-3、“悟性”权威研究介绍v德鲁

15、克的观念 将优势定义为长处，即你所擅长的工v柯林斯(James C.Collins)的观念 内在性格和天赋能力,不是专门知识、背景和实际技能v盖洛普的研究 优势是指做某件事情的的的表现 35二、核心：打造符合事业要求的团队（4）1、选择有“悟性”的人知识n通过学习掌握的事实类知识（内容）n在实践中积累和保持的经验性知识能够改变很容易被教会技能做一件事的步骤是经验型的知识规范化能够改变很容易被教会36二、核心：打造符合事业要求的团队（5）1、选择有“悟性”的人1-4、盖洛普的“优势”由才干、知识和技能组成v为什么才干经久不变和与众不同 什么在你身上创造了贯穿始终的行为模式？你不喜欢现有的模式，能

16、换一个吗？答案是：o你的模式由你的大脑中的连接形成；o到了一定的年龄，你是不能换一个全新的设计的。37二、核心：打造符合事业要求的团队（6）1、选择有“悟性”的人38二、核心：打造符合事业要求的团队（6）1、选择有“悟性”的人每秒增加每秒增加9500个！个！出生时有出生时有1000亿个，亿个，中年后期仍只有这么多。中年后期仍只有这么多。神经元1000亿个1个42天 120天怀孕42天，第一个神经元诞生怀孕120天，神经元达到1000亿个怀孕天数39二、核心：打造符合事业要求的团队（7）1、选择有“悟性”的人3岁16岁突触联结60天神经元开始联结天神经元开始联结三岁，三岁，1000亿个神经元中，

17、每个亿个神经元中，每个与其它建立了与其它建立了15000个突触联结。个突触联结。到到16岁，一半被忽视的联结消失岁，一半被忽视的联结消失1000亿个15000个60天40二、核心：打造符合事业要求的团队（8）1、选择有“悟性”的人1-4、才干为最牢固的突触联结 在你的一生中，你的大脑的确保持了一些早期的可塑性。然而，你的精神网络的形成及其强弱不等的各种联结在你十二、十三岁后不会有大的改变。你的遗传基因和童年的早期经历帮助你挑选若干更为顺畅和实用的联结或许是竞争联结，也可能是好奇联结。你反复受到这些联接的吸引，继而使它们变得越来越强固。41二、核心：打造符合事业要求的团队（9）1、选择有“悟性”

18、的人1-4、才干为最牢固的突触联结 由于我们贯穿始终的思维、感觉或行为模式来源于我们独特的精神网络，这一网络如同一个过滤器，对我们接触的世界进行整理和过滤，促使我们关注某些刺激，而对其他刺激却完全不予理睬。因此，我们对世界的理解是个性化的。案例：你和几个朋友到餐厅吃饭，每个人的行为都不同 42二、核心：打造符合事业要求的团队（10）1、选择有“悟性”的人1-4、盖洛普的“优势”由才干、知识和技能组织 案例：儿童教育的研究：儿童潜能的递减法则 每个动物的潜能都有自己的发达期，而且这种发达期是固定不变的。无论哪一种潜能，如果不让它在发达期发展的话，那么就永远也不能再发展。43二、核心：打造符合事业

19、要求的团队（11）1、选择有“悟性”的人1-4、盖洛普的“优势”由才干、知识和技能组织案例：小鸡“追随母亲的能力”的发达期大约是在生后4天之内，如果在最初4天里不让刚生下来的小鸡跟在母亲身边，那它就永远不会跟随母亲。小鸡“辨别母亲声音的能力”的发达期大致在出生后8天之内，如果此时不让它听到母亲的声音，那么它就也就永远枯死了。44二、核心：打造符合事业要求的团队（12）1、选择有“悟性”的人1-4、盖洛普的“优势”由才干、知识和技能组织案例：小狗“把吃剩下的食物埋在土中的能力”的发展有一定的时限，如果这段时间把小狗放在一个不能埋食物的房间里，那么它就永远不会具备这种能力了。宝贵的儿童潜能如果不在

20、其发达期给它发展的机会，也会一个个枯死！45二、核心：打造符合事业要求的团队（13）1、选择有“悟性”的人1-5格兰仕基于才干的用人绩效 姓名“悟性”业绩陆荣华生产管理无人企及的低成本赵 静销售全球第一市场份额俞尧昌宣传策划家电行业第一名嘴 46 v案例案例波特曼波特曼丽嘉酒店（丽嘉酒店（TheRitz-Carlton）二、核心：打造符合事业要求的团队使用天赋才能使用天赋才能案例案例 在酒店大堂，有一位专职问候来店客人的员工在酒店大堂，有一位专职问候来店客人的员工Nick HuangNick Huang，他可以叫出酒店所有常客的名字，并，他可以叫出酒店所有常客的名字，并用各国语言和他们热情地打

21、招呼。用各国语言和他们热情地打招呼。目前他的级别相当于大堂副理（目前他的级别相当于大堂副理（Chief LobbyChief Lobby）。）。“我感到非常满足，我感到非常满足，”这位年近半百的绅士说这位年近半百的绅士说道道47二、核心：打造符合事业要求的团队（14）1、选择有“悟性”的人1-6第一流的公司充分重视人的才干案例v美国摩托罗拉公司和麦肯锡咨询公司的招聘v微软公司CEO鲍尔默在招聘人员时最喜欢问的一句话：“什么能够给你快乐？”（如果我问你最好的朋友你的长处在哪里，他会怎样评价）48二、核心：打造符合事业要求的团队（16）1、选择有“悟性”的人1-7、“悟性”对我们的启示v把人看错和

22、用错，再关心和培养也无济于事！49二、核心：打造符合事业要求的团队（17）2、选择对格兰仕有感情的人50二、核心：打造符合事业要求的团队（18）2、选择对格兰仕有感情的人2-2、职业军官与职业经理人v 短视的“职业军官”的观念，催生出“职业经理人”的跳槽行为：先到一个大企业镀镀金，提高自己的身价，然后在跳槽到另一家，谁付费高，就为谁打仗，三、二年内实现经理人价值。这种跳来跳去的做法，不能真正融入一个企业，没有深厚的群众基础，就走上了一个平台，是没有根基的，平台下面是空的。v案例：有些MBA学生 51二、核心：打造符合事业要求的团队（19）3、从内部选拔人才姓名职务进公司日期梁昭贤常务副总199

23、1陆荣华副总1992赵静副总1991俞尧昌副总1995陈曙明副总1978陈锦聪副总1981胡国邦副总197952二、核心：打造符合事业要求的团队（20）3、从内部选拔人才3-2、案例v柯林斯在从优秀到卓越中所研究的卓越公司，只有4.76%的首席执行官是外来者；而在一般的对照公司，外来者的比例高达30.77%。v在全球500强大企业，70%的管理人员都是从内部提拔的。53二、核心：打造符合事业要求的团队（21）4、长期培养54二、核心：打造符合事业要求的团队（23）5、格兰仕团队的特点v高度的事业心和团队精神v高度的稳定性和战斗力v低廉的成本：稳定性、敬业、节俭和相对较低的收入55二、核心：打造

24、符合事业要求的团队（24）总结v选择有悟性的人v选择对公司有感情的人v从内部提拔v长期培养56二、核心：打造符合事业要求的团队案例v联想搭班子、定战略、带队伍：v全球十大风险投资家的投资之道v早期君安证和蔚深证的发展v旧上海青帮头目杜月笙的“成功”之谜57三、基础：营造驱动敬业的工作环境1、格兰仕驱动员工拼搏的因素1-1、稳健经营确保稳定工作环境 v让员工感觉到有一个长远的工作和发展的信息，从而产生安全感和忠诚度。这种忠诚度会促使员工自发性地为组织的利益付出额外的努力。v刁伟国：“老梁总有一个稳健的经营思路。丰收的年份奖金工资多一点，但不很多，不是分光吃光；不好的年份差一点。这样使企业有一个以

25、丰补欠的效果和抗风险的能力。所以在外人看来格兰仕是一个很稳健的企业。”58 我当时家里五口人，一个打工的要建个房，是相当困难的我当时家里五口人，一个打工的要建个房，是相当困难的事。他找了块地皮，建了五十栋。先住，慢慢供个楼。一生人事。他找了块地皮，建了五十栋。先住，慢慢供个楼。一生人建栋房，倾家荡产，一个打工的，很难的。他说：建栋房，倾家荡产，一个打工的，很难的。他说：“公司先给你公司先给你们建了，你们慢慢还。们建了，你们慢慢还。”如果不是这样，我现在也还是住得破破如果不是这样，我现在也还是住得破破烂烂。烂烂。三、基础：营造驱动敬业的工作环境59三、基础：营造驱动敬业的工作环境1、格兰仕驱动员

26、工拼搏的因素1-1、稳健经营确保稳定工作环境案例v王石说：“倘若你是当事业来做你的工作，那无论如何不能没有一支稳定的队伍，而首先，你要给队伍一个稳定的环境，否则难成大事。”v盖茨：400多亿美元的现金储备，且每月以近10美金的速度增长。60三、基础：营造驱动敬业的工作环境1、格兰仕驱动员工拼搏的因素1-2、与行业比较倒三角的薪酬结构61三、基础：营造驱动敬业的工作环境1、格兰仕驱动员工拼搏的因素1-2、薪酬结构案例 v首席执行官和高管，如果你付给自己很多钱，这样做除了招致嫉妒以外好像别无他用。o早期的平安证券；（麦肯锡高层年薪60万对60个1万）o早期的科龙：2002年5月，当中央电视台“经济

27、半小时”栏目就“科龙年报巨亏与高层年薪奇高”反差问题到科龙公司采访时，科龙朴实的中层干部和车间工人不谋而合用了“无比愤慨”一词。62三、基础：营造驱动敬业的工作环境1、格兰仕驱动员工拼搏的因素1-3、尊重人性的工作环境之一v用真心关心员工从生活细节入手 1块5毛钱的饭菜、5毛钱看病吃药、给工厂员工修一个二星级的厕所、给员工修建摩托车车库等等。v案例：新员工张红梅的感受63三、基础：营造驱动敬业的工作环境1、格兰仕驱动员工拼搏的因素1-3、尊重人性的工作环境之二v工作上的关怀与支持从细节入手 老梁总对赵静、赵静对离职员工的关心v如何能把那种人与人之间温暖的感觉，传到上万人的组织？从梁庆德开始，每

28、个人再做周围人的老师，像瀑布一样奔泻下去。如此逐渐造成一种人情化的文化环境，每个人会觉得这是个温暖而有人情味的地方，这个地方不只是被条条规章所控制，而是凭着几条大家诚心信仰的原则和典范来做事。64三、基础：营造驱动敬业的工作环境1、格兰仕驱动员工拼搏的因素1-3、尊重人性的工作环境之三 v平等融洽的人际关系 像一个和睦的大家庭，年轻人都亲切地称梁庆德为“德叔”、称梁昭贤为“贤哥”、称俞尧昌为“俞老师”。65三、基础：营造驱动敬业的工作环境1、格兰仕驱动员工拼搏的因素1-3、尊重人性的工作环境之一 v民主的决策氛围一种激励方式 从制度上保证。梁庆德甚至说：“不恰当的地方可以骂娘。”66三、基础：

29、营造驱动敬业的工作环境1、格兰仕驱动员工拼搏的因素1-3、尊重人性的工作环境之二v尊重员工的劳动价值 一种非常重要的激励手段和领导艺术v案例一：梁庆德教育赵静尊重老员工 67三、基础：营造驱动敬业的工作环境1、格兰仕驱动员工拼搏的因素1-3、尊重人性的工作环境之二v尊重员工的劳动价值 案例二：老梁总对促销员的尊重o对促销员的定位：你们是改变中国人传统烹调习惯的关键人员，是提升中国老百姓生活质量、实现格兰仕目标的关键人员。o如何对待促销员：今天，我站在酒店的大门口，带领我们的管理队伍和沈阳营销中心的全体同事列队欢迎大家，欢迎我们的兄弟姐妹。（阵地经理）68三、基础：营造驱动敬业的工作环境1、格兰

30、仕驱动员工拼搏的因素1-3、尊重人性的工作环境之二v尊重员工的劳动价值(续）案例三：小梁总与宁波商场促销员小张的四次握手o第一次：小张看到一个小平头男子走过来与她握手问候，看到商场老总与他打招呼，才知道是小梁总；o第二次：小梁总走到主通道地堆，看到这里都是格兰仕产品，梁昭贤回过头紧握了一下小张的手；o第三次：小梁总走到大家电部门，发现那里也全是格兰仕微波炉，他又和小张握了一下手。并询问小张的上司本年度回厂开庆功会的促销员名单上有没有她的名字？得知有她的名字时，他高兴地说：“我们在厂里再见。”69三、基础：营造驱动敬业的工作环境1、格兰仕驱动员工拼搏的因素1-3、尊重人性的工作环境之二v尊重员工

31、的劳动价值(续）案例三：小梁总与宁波商场促销员小张的四次握手o第四次：一行人走远了，小张沉浸在刚才握手的喜悦中，突然看到梁昭贤返回，快步走到跟前再一次和她重重握手。原来他在下楼乘电梯的途中，又看到了格兰仕的产品！一家商场要形成这样的销售规模，其间的辛苦和汗水可想而知，可是所有的心酸和委屈都在握手中化解，激起一线人员顽强拼搏的干劲。案例：宋朝一个将军帮士兵吸脓的故事70三、基础：营造驱动敬业的工作环境1、格兰仕驱动员工拼搏的因素1-4发挥潜能的用人机制之一v信任员工，提供机会 案例一：格兰仕企划部的副经理陈娟的故事 71三、基础：营造驱动敬业的工作环境1、格兰仕驱动员工拼搏的因素 案例二：“分裂

32、繁殖”制度（一）“老人”打下江山后，在工作中培养“新人”，在新人基本掌握业务技能后把旧的市场交给“新人”，改去开发新的市场。老的市场难度低，可以供“新人”练本领，但提成要低一些，而新市场开发难度大，由能力强的“老人”去开发，提成高，而且给予很高荣誉。72三、基础：营造驱动敬业的工作环境1、格兰仕驱动员工拼搏的因素 案例二：“分裂繁殖”制度（二）具体操作v将业务员分5级（根据业务能力）v将市场分5类（根据市场发育程度）73三、基础：营造驱动敬业的工作环境1、格兰仕驱动员工拼搏的因素 案例二：“分裂繁殖”制度（三）具体操作 人员市场123451100%90%80%70%60%2110%100%90

33、%80%70%3120%110%100%90%80%4130%120%110%100%90%5140%130%120%110%100%74三、基础：营造驱动敬业的工作环境1、格兰仕驱动员工拼搏的因素1-4发挥潜能的用人机制之二v因才适用开放式的人才选拔机制 一为自荐：书面的形式写出自己的优势、才能、经验和专长，并指出你的工作希望和意向；自荐领导岗位，则还需要提出详细的“施政方案”。75三、基础：营造驱动敬业的工作环境（19）1、格兰仕驱动员工拼搏的因素1-4发挥潜能的用人机制之二v因才适用开放式的人才选拔机制（续）二为推举。在自荐的同时，还可以推举他人。三为提议。对公司的用人机制有何建议、怎样

34、的用人机制才能体现人的价值等，都可以畅所欲言，提出自己的想法和意见。76三、基础：营造驱动敬业的工作环境（20）1、格兰仕驱动员工拼搏的因素1-4发挥潜能的用人机制超过预期的业绩v案例一：总经理助理董锋v案例二：海外市场销售部 77三、基础：营造驱动敬业的工作环境（21）2、国际研究比照吸引优秀员工的工作环境测评2-1研究发现：吸引、指导和留住最有才干员工所必需的核心要素为十二个问题78三、基础：营造驱动敬业的工作环境（22）2、国际研究比照吸引优秀员工的工作环境测评2-1研究发现：吸引、指导和留住最有才干员工所必需的核心要素为十二个问题（续）79三、基础：营造驱动敬业的工作环境（23）2、国

35、际研究比照吸引优秀员工的工作环境测评2-180三、基础：营造驱动敬业的工作环境（24）3、驱动敬业的本质满足不同人的不同层次的需要（案例：盖世太保抓住中情局教官）自我实现（成长/成就）尊重需要（自尊/地位）社会需要爱/友谊/归属 生理需要（衣食住行）安全需要（心理/生理）81四、总结：人力资源管理的生命线起始点落脚点一把手一把手1前提前提管理团管理团队队2核心核心敬业员敬业员工工3基础基础互动影响文化环境人力资源管理系统o观念o行为o观念o行为o观念o行为企业重视企业重视企业忽略企业忽略82七、总结：人力资源管理的生命线1反叛或离开反叛或离开2恶意的服从恶意的服从3自愿的顺从自愿的顺从4快乐的

36、合作快乐的合作5衷心的奉献衷心的奉献6创造性的振奋创造性的振奋不公正的对待不公正的对待满意的报酬满意的报酬满意的报酬满意的报酬和善的对待和善的对待满意的报酬满意的报酬和善的对待和善的对待采纳其意见采纳其意见满意的报酬满意的报酬和善的对待和善的对待采纳其意见采纳其意见发挥了创造发挥了创造性性满意的报酬满意的报酬和善的对待和善的对待采纳其意见采纳其意见发挥了创造发挥了创造性性挖掘天赋才挖掘天赋才能，体现人能，体现人生价值。生价值。领导力和企业文化领导力和企业文化人力资源管体系人力资源管体系83 整合的人力资源管理体系使命使命远景远景战略战略关键成功关键成功因素因素关键绩效关键绩效指标指标组织核心组

37、织核心能力能力工作文化工作文化 领导力领导力素质模型素质模型 管理管理素质模型素质模型 岗位族群岗位族群素质模型素质模型岗位分析岗位分析岗位描述岗位描述职责明确职责明确 管理职责的管理职责的相互关系相互关系 岗位评估岗位评估继任计划继任计划人力资源规划人力资源规划招聘与选拔招聘与选拔培训与发展培训与发展 绩效管理体系绩效管理体系薪酬管理体系薪酬管理体系领导力发展领导力发展 业务流程和组织架构业务流程和组织架构84七、总结：人力资源管理的生命线1反叛或离开反叛或离开2恶意的服从恶意的服从3自愿的顺从自愿的顺从4快乐的合作快乐的合作5衷心的奉献衷心的奉献6创造性的振奋创造性的振奋不公正的对待不公正

38、的对待满意的报酬满意的报酬满意的报酬满意的报酬和善的对待和善的对待满意的报酬满意的报酬和善的对待和善的对待采纳其意见采纳其意见满意的报酬满意的报酬和善的对待和善的对待采纳其意见采纳其意见发挥了创造发挥了创造性性满意的报酬满意的报酬和善的对待和善的对待采纳其意见采纳其意见发挥了创造发挥了创造性性挖掘天赋才挖掘天赋才能，体现人能，体现人生价值。生价值。灵商灵商SQ情商情商EQ智商智商IQ体商体商PQ灵商灵商SQ只把人当成了动物只把人当成了动物把人当成真正的人把人当成真正的人8586四、总结：人力资源管理的生命线n 韦尔奇 活力曲线之所以在通用电气公司有效发挥作用，是因为我们花了十年时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。87四、总结：人力资源管理的生命线案例：众多企业“舍本逐末”的人力资源解决方案引进人力资源专家发展管理者的能力人员绩效问题期望人力资源专家解决问题滞延滞延88四、总结：人力资源管理的生命线总结：“舍本逐末”系统基模的基本结构症状解根本解问题症状副作用滞延滞延v上面的环代表快速见效的症状解，他迅速解决问题症状，但只是暂时的。v下面的环包含了时间滞延，他代表了根本的解决方式，但其效果要较长的时间才显现出来。