为什么要做岗位分析怎么做岗位分析？.doc

1、岗位评价第一节 为什么要做岗位评价岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以明晰的衡量出岗位间的相对价值。进行岗位评价需要在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统的、定量的评比与估计。它的目标是建立一种公正、平等的工资结构，以使人们相信，在工作中付出大致相同的代价和辛劳得到同样的报酬。第二节 岗位评价怎么做 一 岗位评价的原则因为不同的企业千差万别，就是同一个企业内部，各个不同的岗位也是名目繁多，因此，我们在进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则；1 对事。岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作

2、的人。2 一致性。所有岗位必须通过同一套评价工具进行评价。3 因素无重叠。岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。4 针对性。评价因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际评价之前，与评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合公司实际。5 独立。参加对职位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许专家小组的成员之间互相串联。6 反馈。对于各个职位评价的结果，应该及时地进行反馈，让专家小组的成员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。7

3、 保密。由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，职位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。二 岗位评价的方法岗位评价的方法现在有很多种，选择何种岗位评价方法事关重大。其选择主要取决于待评价岗位的数量和种类、要花的成本多少、可用的资源和所要达到的准确程度。目前得到普遍应用的岗位评价方法有四种：排序法、分类法、评分法和要素比较法。前两个一般为“非分析法”，后两个称为”分析法”。二者的主要区别是，非分析法不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，而分析法则是岗位内各要素之间的比较

4、，并对岗位进行量化测量。1 排序法是一种简单的方法，它是按排序人员的要求把工作岗位按一定顺序进行排列。岗位被作为一个整体来考虑，并通过比较简单的工作岗位写实来进行相互比较。2 分类法的主要特点是，各种级别及其结构是在岗位评价被排列之前就建立起来。对所有岗位的评价只需参照级别的定义套进合适的级别里面。3 评分法运用的是明确定义的要素，如责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等。要素数量可能从几个到十几个不等，这主要看方案的需要。每一个要素被分成几种等级层次，并赋予一定的分数值（这个分数值就表明了每个要素的权数）。然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。把各个要素的分数进行加总就得到了一个

5、工作岗位的总分数值。这个总分数值决定了它在岗位序列中的位置。评分法具有如下特点：第一，在运用评分法进行打分前需要有明确的计划；第二，这种方法要求评价小组有熟练的技术；第三，这种方法适用于对大量岗位进行评价；第四，在确定要素时一般没有必要提出或想出一套全新的要素，只需从那些广泛使用的别的企业使用的要素种选择出适合于本企业的要素，因为这些要素在反复实践的基础上已具有普遍代表性。4 要素比较法是从评分法衍化而来的。它也是按要素来对岗位进行分析和排序。这种方法需要先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡对岗位进行排序。它和评分法的主要区别在于，各

6、要素的权数不是事先确定的，而是在对主要岗位进行详尽的分析之后确定各个要素和各个层次的重要性，并由工资数额的多寡决定岗位的高低而不是根据打分的高低。 虽然非分析法简洁、快速、成本低，易于理解，但分析法更严格、更精确，比非分析法能制定出一个更好的岗位等级结构和工资结构，适用于对大量岗位进行评价。分析法的优点尤其是后两点主要体现在评分法上，这些优点包括：第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度，因为这种方法采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来进行比较，减少了主观决定的成分，并将每个岗位至于一个可以进行调整的确切位置。第二、适应性。分析法中的评分法的要素的选择面较

7、宽，几乎总能找到适用于各种人员(从生产工人到科研、管理人员)的一整套要素。第三、稳定性。当新的岗位或现有的岗位重组后，评分法使用的要素方案很容易的将它们划等，而不用再系统地将它们和其他同类岗位进行比较。这个优点经常节省准备要素方案所用的时间和精力。由于企业在工作分析的时候一般要求比较明确的结果，而且岗位评价结果的指向性比较强，直接针对岗位薪酬的确定，因此，通常采用评分法来进行岗位评价。下面就以评分法为例，介绍如何开展岗位评价活动。三 使用评分法进行岗位评价的过程岗位评价主要四个阶段：第一阶段：准备阶段。在这一阶段需要完成的任务有四部分，清岗、完成职务说明书、评价前的准备工作和组建专家组（即评分

8、者）和操作组（整理评分）。这一个阶段实际上与工作分析的最后一个阶段是融合在一起的，此阶段的准备工作就是工作分析的成果。第二阶段：培训阶段。这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。第三阶段：评价阶段。这一阶段是岗位评价的核心阶段，其他阶段都是为了这一阶段的运作做准备。专家们在这一阶段按部门对岗位进行打分，操作组需要并行，对评价结果及时进行数据处理。第四阶段：总结阶段。这一阶段需要对上一阶段打分的结果进行岗位排序，并对不合理的岗位/因素重新打分，进行岗位排序的调整，至此，整个岗位评价工作结束。四 岗位评价的工具1 评价工具：岗位评价因素及定义分级

9、表如下图所示，岗位评价因素及定义分级表明确地给出了涉及岗位4个方面共28个评价因素，大致上覆盖了一般岗位的全部情况，可以比较客观的反映岗位的价值。同时每一项因素下面都具体地列示出如何划分等级，并且在最右边一栏给出相应的分值。进行评价的时候，只要参与评价的人员针对每一个岗位的每一项因素给出相应的分值，然后由操作人员将每一个岗位的各个因素的得分加和起来，就是该岗位的评价结果。应该说，这个因素与定义分级表十分清晰地将岗位分解成具体的分数，非常直观，不需要很高的学习成本就可以掌握使用方法。当然，下表中给出的一般企业共有的、常见的一些因素。在实际操作中，要结合企业具体情况进行进一步的调整，最终使评价因素

10、能够尽量全面地反映岗位的价值。岗位评价因素与定义分级表1责任因素1.1风险控制的责任01234因素定义：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资、产品开发及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。无任何风险。仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使公司经济危机及至倒闭。0204060801.2直接成本费用控制的责任51520254012345因素定

11、义：指在正确工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任。不可能造成成本费用等方面的损失。造成较小的损失。造成较大的损失。造成重大的损失。造成不可估量的损失。1.3指导监督的责任0123456因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督职责。其责任的大小根据所监督指导人员的数量(所有下属的数量)决定。不监督指导任何人，只对自己负责。监督指导下属3人以下。监督指导下属4-10人。监督指导下属11-20人。监督指导下属21-35人。监督指导下属36-50人。监督指导下属50人以上。01015202530401.4内部协调责任01234因素定义：指在正常工作中，需

12、要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。其责任的大小以所协调对象的所在层次，人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准。不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔与本部门的一般职工协调。仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般不影响自己和他人的正常工作。与本部门和其他部门职工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作。几乎与本公司所有一般职工有密切工作联系，或与部分部门经理有工作协调的必要。协调不力对公司有一定的影响。与各部门的经理及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对整个公司有重大影响。071522301.5外部协调的责任0123因素

13、定义：指在正常工作中需维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小由对方工作重要性作为判断标准。不需要与外界保持密切联系。需要与外界保持日常性、常规性联系。需要与外界发生特别性联系。需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策。01020301.6工作结果的责任123456因素定义：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准。只对自己的工作结果负责。需要对自己和所监督指导者的工作结果负责。对整个工作组的工作结果负责。对整个部门的工作结果负责。对整个公司的部分部门工作结果负责。对全公司的工作结果负责。101520304

14、0551.7组织人事的责任01234因素定义：指在正常工作中，对人员的考核、工作分配、激励等具有法定的权力。不负有组织人事的责任。仅对个别职工有分配工作任务、考核和激励的责任。对一般职工具有分配工作任务、考核和激励的责任。对基层的负责人有分配工作任务、考核和激励的责任。对中层领导具有分配工作任务、考核和激励的责任。0102540501.8法律上的责任0123因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。不参与有关法律合同(技术协议)的制定和签约。需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文(技术协议

15、)，并对结果负部分责任。需要经常拟定具有法律效力的合同条文(技术协议)，并对结果负部分责任。工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同(技术协议)，并对结果负有全部责任。01015201.9决策的层次12345因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般职工。(相当于组长级)工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。(相当于副部长级) 工作中需要做一些大的决策，但须与其他部门负责人共同协商方可。(相当于部长级)工作中需要参加最高层次决策。(相当于副

16、总以上级)6121824302知识技能因素2.1最匹配学历要求12345因素定义：指顺利履行工作职责所要求的最适宜的学历要求，其判断基准按正规教育水平判断。高中、职业高中或中专毕业。大学专科。大学本科。硕士。博士。5101520302.2知识多样性1234因素定义：指在顺利履行工作职能时需要使用多种学科、专业领域的知识。判断基准在于广博不在精深。不需要涉及其他学科知识。需要相近专业知识的支持。需要两门以内跨专业学科知识支持。需要两门以上跨专业学科知识支持。71422302.3熟练期12345因素定义：指具备工作所需的专业知识的一般劳动力需多长时间才能胜任本职工作。3个月之内。3-6个月。6-1

17、2个月。1-2年。2年以上。481216202.4工作复杂性12345因素定义：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断分析、计划等水平而定。简单的、独自的工作。只需简单的提示即可完成工作，不需计划和独立判断。需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候仅需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划。工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划。工作要求高度的判断力和计划性。8162432402.5工作经验1234567因素定义：指工作在达到基本要求后，还必须运用某种必须随经验不断积累才能掌握的技巧。判断基准是：掌握这种必需的技巧所花费的实际工作时间。3个月以内。3-6个月。6-9

18、个月。9-12个月。1-2年。2-5年。5年以上。51015202836402.6工作的灵活性01234因素定义：指工作需要灵活处理事情的程度。判断基准取决于工作职责要求。属于常规性工作，很少或不需要灵活性。大部分属于常规性工作，偶尔需要灵活处理一些一般性问题。工作中一般属于常规性的，经常需要灵活性处理工作中所出现的问题。工作中一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况进行妥善处理。工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活地处理重大的偶然性问题。0102030402.7语言应用能力1234因素定义：指工作所要求实际运用的文字知识程度。一般信函、简报、便条、备忘录和通知。报告、汇报文件，总结

19、（非个人）。公司文件或研究报告，或一般使用外语。合同或法律条文，或熟练使用外语。101520252.8数学或计算机知识123因素定义：指工作所要求的实际数字运算或计算机知识的水平。判断以常规使用的最高程度为基准。只需使用整数加减。使用基本工具软件（办公自动化软件）。使用计算机开发工具软件。510252.9专业技术知识技能0123因素定义：指为顺利履行工作职责具备的专业技术知识素质和能力的效能要求。基本不需要专业技术知识。只需要常识性的专业技术知识，该知识很容易被大家掌握。工作所需要的专业技术知识要求较高，该知识很难被掌握。该岗位所需要的专业技术知识要求非常高，该知识涉及公司的竞争能力。0102

20、0402.10管理知识技能0123因素定义：指为顺利履行工作职责具备的管理知识素质和能力的要求。工作简单，基本不需要管理知识。工作需要基本的管理知识。需要较强的管理知识和管理能力来协调各方面关系。需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到公司正常生产与经营。01020352.11综合能力1234因素定义：指为顺利履行工作职责具备的多种知识素质、经验和能力的总体效能要求。工作单一、简单、无需特殊技能和能力。工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能。工作多样化灵活处理问题要求高，需综合使用多种知识和技能。非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力。102035503努力程

21、度因素3.1工作压力1234因素定义：指工作本身给任职人员带来的压力。根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否被时常打断进行判断。极少迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰。很少迅速作决定，工作速度没有特定要求，手头的工作有时被打断。要求经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，或工作流动性强。经常地迅速做出决定，任务多样化，工作时间很紧张，或工作流动性很强。102030403.2脑力辛苦程度12345因素定义：指在工作时所需注意力集中程度的要求。根据集中精力的时间、频率等进行判断。工作时以体力为主，心神、视力与听觉等随便。工作时不须高度集中精力，只从事一般

22、强度脑力劳动。少数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。一般工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。多数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。6122025303.3工作地点稳定性01234因素定义：指工作时是否经常变换工作地点，主要根据出差时间的长短进行判断。累计出差时间小于1个月/年。累计出差时间1个月-3个月/年。累计出差时间3个月-6个月/年。累计出差时间6个月-9个月/年。累计出差时间大于9个月/年。04814203.4创新与开拓0123因素定义：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求。全部工作为程序化、规范化，无需开拓创新。工作基本规范化，偶尔需要

23、开拓创新。工作时常需要开拓和创新。工作性质本身即为开拓和创新的。01530403.5工作紧张程度1234因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感。大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长。工作的节奏、实现自己无法控制，明显感到工作紧张。为完成每日工作需要加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，每天下班时经常明显感到疲劳。102030403.6工作均衡性1234因素定义：指工作每天忙闲不均的程度。一般没有忙闲不均的现象。有时忙闲不均，但有规律性。经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律

24、。工作经常忙闲不均，而且忙的时间持续很长，打破正常的作息时间。71421304工作环境因素4.1职业病或危险性1234因素定义：因工作所造成的身体疾病，或工作本身可能对任职者身体所造成的危害。无职业病的可能，或没有可能对身体造成危害。会对身体某些部位造成轻度伤害，或不注意可能造成人体轻度伤害。对身体某些部位造成能明显感觉到的损害，或发生意外可造成明显伤害。对身体某部位造成损害致使产生痛苦，或工作危险大，有可能造成很大伤害。0612204.2工作时间特征1234因素定义：指工作要求的特定起止时间。按正常时间上下班。基本按正常时间上下班，偶尔需要早到迟退。上下班时间视工作具体情况而定，但有一定事实

25、上的规律，自己可以控制安排。上下班时间根据工作具体情况而定，并无规律可循，自己无法安排控制。71421302 打分工具：岗位评价打分表采用评分法进行岗位评价，需要针对企业所有岗位的所有评价因素进行打分，对于每个评分人员（即专家组成员）来说，工作量是很大的。同时，由于操作组成员要在评分人员评分的同时，录入评分数据，并处理评分结果，这也是一个很大的考验。因此，设计一个既方便评分人员评分，又方便操作人员进行数据处理的打分表示非常重要的。下面就是一个打分表的样板。这既是评分人员拿到的评分表的格式，也是操作人员使用的电子表格的格式。评分人员在表格相应位置给出实际得分，然后操作人员收集每一张打分表，然后录

26、入到相应的电子表格中去。最后在电子表格中生成每一个评分人员对所有岗位的所有因素的打分表。假如有15个评分人员，那么就有15张电子表格。然后，操作人员对这些电子表格进行处理，诸如总分加和、多维引用求不同专家对每个岗位的每个因素的评分偏差等等。3 纠错工具：数据偏差校正在岗位评价过程中，人们对各个岗位的各项指标的理解肯定是不同的，因此差异的存在是必然的。为了确保我们岗位评价的科学性和一致性，我们一定要制定一个标准，符合这个标准的数据我们认为可以通过，不符合的则需要重新打分。在此我们主要以标准差作为衡量差异的标准。对于每个岗位的每个因素可以得到了每位评分人员的打分。但是这些原始数据有一个缺陷，就是由

27、于每个因素的分值大小相差很大，不具有可比性，因此计算标准差时得到的结果不能真实地反映数据偏差到底有多大。为解决这一问题，我们首先将数据进行处理，转化成为具有一致性的数据（即每个得分除以该因素的最大分值，消除评分标准对数据的影响）。然后我们求每一组经过处理的数据的标准差。接下来就可以做这些标准差的分布图，通过分布图我们确定临界标准差值。这样我们就从标准差的角度制定了一个标准。但是，我们得到的数据即使经过处理，其均值相差也是很大的，而均值会极大的影响标准差的大小，也就是说有可能某组数据的标准差很大是因为本身均值很大，而不是离散程度很大。因此单纯以标准差作为标准显然是不科学的。因此我们又使用了变异系

28、数（即标准差除以均值，目的是消除均值对标准差的影响），考察每组数据对于均值的相对偏离程度。与考察标准差的方法一样，我们也求出每一组数据的变异系数，然后做分布，得出变异系数的临界值。这样，只有当每组数据的标准差和变异系数都大于临界值的时候，我们才认为该组数据不合理，应该重新打分。五 岗位评价操作规程1 岗位评价客观公正准确的前提是组织结构已经稳定，部门职责已经明确，每个岗位的职位说明书准确填写。2 专家组成员的构成应该有代表性。一般为10-15人，高层管理者占15-20%，中层管理者占60-70%，基层员工占15-20%。一般来说，高层管理者和中层管理者对每个岗位的职责和在公司中的重要性有较为客

29、观的全局性的了解，但为了增强岗位评价结果的群众性，减少推行阻力，可以适当选取基层员工的代表来作为专家组成员，一般这样的基层员工在员工中比较有威望，是非正式群体中的领导者。3 岗位评价因素定义表中每项指标的权重根据企业的价值取向可以有所调整，如高科技企业可以加大知识技能因素的权重。专家组成员应该反复研读每项指标的定义，岗位评价定义表中的各项因素是符合无重复、无遗漏原则的，如果出现对两个因素的理解有交叉的现象，需要加深对每个因素概念的界定和理解。专家组成员对于每项指标的确切含义的理解应该在反复讨论的基础上得到统一。4 岗位评价的整个过程需要有一个公司员工认为公正、客观、对岗位评价十分了解的主持人，

30、主持人一般是咨询公司的咨询顾问，主持人一定不能打分。在主持的过程中最需要避免的就是引导，主持人只陈述事实性问题，如宣读职位说明书、宣读打分结果，并推进岗位评价的进展，如组织专家们讨论每项分数结果是否合理，在大家不能取得一致时组织举手表决，少数服从多数。5 正式进行岗位评价的第一步就是打标杆岗位的分数。标杆岗位一般是公司各个层面有代表性的岗位，最好能分布到各个部门，一般为总经理、副总经理、重要性较强的中层管理岗、重要性较弱的中层管理岗、重要性较强的基层岗位、重要性一般的基层岗位、重要性最弱的基层岗位。再进行评价前，应该有人宣读岗位的职位说明书，职位说明书最好专家们人手一份，在评价的时候有遗忘的地

31、方可进行查阅。打标杆岗位的过程也是专家们对28因素的认识统一的过程，因此每个标杆岗位的每个因素都应该得到仔细的评价每项因素除以权重的标准差是否超过经验值，均值是否合理，总分排序和差距是否合理。对于任何岗位的评分结果，专家组成员对于明显有偏差的地方可以充分发表意见，不能完全统一的地方举手表决，少数服从多数。先打出关键岗位的标杆的目的是，基本确定公司薪点分布的趋势，以后按部门对各个岗位分别进行评价时，要参照标杆岗位的打分，进行相对比较，因此标杆岗位必须打准。6 在职位评价统计软件的模板中，单指标准差除以每项因素的权重就得到相对标准差，目的是消除权重的不同对于标准差的影响。根据经验数据，相对标准差一

32、般在超过20%时，该项因素就应该重新打分，但是，在重新打分前，主持人需要征求专家组的意见，询问该项因素的均值是否合理，这时候，对这个岗位比较了解的专家就可以充分发表意见，纠正不正确的认识，如果大多数专家认为均值合理，就不需要重新打分，这种方式的假设前提是虽然大家的观点离散程度很大，但合力往往导致均值比较合理。如果大多数专家认为均值不合理，才需要重新打分。重新评价最多两次，以最后一次为准。7 一般岗位评价按照部门分组，一轮一般评价4-8个岗位不等，专家组在进行评价的同时，操作组处理上一轮的数据，处理完立即将数据交给主持人，主持人立即将数据演示给专家组成员，组织专家组讨论每项因素甚至整个岗位是否需

33、要重新打分，并不断的组织专家组统一认识，加深对指标项的理解。8 在所有岗位都评价完后，需要对所有岗位按照总分高低进行排序，将打分结果展示在专家组面前，这时需要专家组成员充分讨论每个岗位的排序是否合理，对于不合理的岗位，讨论每个因素的得分是否合理，不合理的因素要重新打分。对于一个岗位，如果不合理的因素过多，整个岗位就要重新打分，一般在两轮重新打分后，就会得到较为理想的排序。9 岗位评价打分结果出来后，要根据工资体系运用打分结果，记住最重要的是排序而不是具体的分数。评价前的各项准备工作组建专家组和操作组清岗，列出岗位名称目录完成职位说明书准备阶段培训阶段与专家的成员讨论评价表的因素设计和权重分配与

34、专家组的成员讨论标杆的选择对操作人员进行培训对专家组的成员进行培训，并对标杆中的一个岗位进行试打分，并分析其结果与专家组的成员共同确定对结果的评判标准评价阶段操作组对评价结果进行数据处理以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价在对各部门进行评价前，由该部门人员介绍该部门内各岗位的基本情况对该部门内的岗位进行评价对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论完成一个部门后，对该部门的各岗位评价结果进行排序进行下一个部门的评价完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序，专家组讨论结果对其中大家普遍认为不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的职位评价工作总结阶段六 岗位评价流程图第三节 岗位评价实例一 背景

35、鲁能积成股份有限公司是一家拟在二板上市的高科技企业。目前，很多管理上的问题暴露的比较充分，并且已经成为公司进一步发展的障碍。其中，人力资源管理职能上的缺位，导致目前人力资源管理非常混乱，员工的士气低迷，不满意倾向增加，一些优秀的员工逐步流失。同时，公司还处在一个十分特殊的阶段：经过十七年的发展，公司正由初创期向成长期转变；第一代领导人刚刚退位，新的领导层还没有形成一个核心，在员工中的威信不高；与鲁能集团下属企业鲁能电气的重组给企业带来机遇的同时，更多的带来了挑战，两种企业文化至今未能实现有机的融合，原鲁能电气的一些关键人员已经流失。鲁能积成需要一种科学的方法来衡量岗位间的价值，从而确定一个公平

36、合理的并对员工有良好激励作用的薪资结构。2001年4月鲁能积成员工调查问卷显示，一半多的鲁能积成员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。究其深层次原因，员工对薪酬普遍不满是现有薪酬结构不合理、不透明的结果。鲁能积成需要一种更为科学的方法界定薪酬体系，以提高员工对于收入水平的满意度和收入分配的公平感，实现更充分的激励作用。经过充分的讨论，鲁能积成与项目组达成了共识，即目前最适合公司的工资改革方案是职务职级工资制。确立职务职级工资制需要岗位评价这个有利的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出管理职务系列各职级的排序和量化差异，并将之对应到其他职务系列相应的职级，从而确定不同岗位间的

37、相对价值。二 鲁能积成岗位评价实施的步骤1 岗位评价方法的选择评分法。岗位评价方法的选择很重要，因为这关系到整个岗位评价的流程和结果。为此，项目组从工作一开始就与公司相应人员探讨岗位评价方法的选择问题。评分法是目前最普遍使用的一种方法。这次岗位评估之所以选择评分法，是因为我们需要一个定量的而不是定性的结果。而且要素比较法隐含的一个前提是选定的标杆岗位的工资标准是合适的，不适合进行更改，所有其它岗位的工资标准都要参照它来确定。但是，鲁能积成作为一个处于发展期的高科技企业，身处多变的外部环境，这种可参照性是很脆弱的。2 评价因素的增删、修改和权重设计。目前我们所使用的职位评价表是国际通用的评价标准

38、，这张表整体上的科学性是毋庸质疑的。但是在用到某个具体的企业时，由于企业的实际情况各异，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，都会直接影响到职位评价的质量，因此，针对企业的实际情况与价值导向，项目组与鲁能积成项目领导小组部分成员包括总经理、监视长、企划部部长和人力资源部部长就四部分因素的权重和28项指标具体内容前后进行了三次充分的讨论，敲定了每部分因素的分值，并对部分因素进行了增删和修改。责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素这四大部分的比例由原来的400：300：200：100调整为375：375：200： 50,总分仍为1000分。增加的因素是专业技术知识技能和管理知识技能，删

39、除的因素是环境舒适性和危险性。经过讨论修改的因素分别是直接成本/费用控制的责任，指导监督的责任，内部协调责任，法律上的责任，决策的层次，工作复杂性，语言应用能力，数学或计算机能力，脑力辛苦程度，工作地点的稳定性，及职业病或危险性共12个因素。这些变更使得因素定义与分级表既全面又有针对性，知识技能因素分值的增大体现了公司重视技术，希望提高技术岗位的价值这种价值取向。项目领导小组成员和项目组在对指标的修改过程中也对指标的理解基本达成了共识。3 专家小组成员的第一次组建。专家组的成员是职位评价工作的主体，全公司所有岗位的排序和分值都要由他们的笔来决定，因此，专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直

40、接影响到职位评价工作的质量。我们认为，一个好的专家组成员首先他必须能够客观地看问题，客观性是衡量职位评价工作好坏的重要指标。因为在职位评价工作中，专家们要对所有的职位进行评价，每一个专家都会或多或少地偏向于本部门的利益，这个问题要处理好，一方面就是要在我们选择专家时充分地考虑到这个人的一贯作风，另一方面就是要在职位评价工作开始前，对所有的专家进行教育培训。其次，要求我们所选的专家对整个公司的岗位有一个较为全面的了解。第三，就是要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使我们最后的评价结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是

41、对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反应。同时，专家组的构成不能全部有由中、高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。确定专家组成员的负责人需要对公司的人选十分了解，因此，这项工作主要由鲁能积成项目领导小组负责。4 专家小组成员的培训。专家组的成员虽然很了解公司的各个岗位，但因为所有的专家都没有经过专门的人力资源培训，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制，这些工作是十分必要的。项目组对专家组进行了两个小时的岗位评价培训。主要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗

42、位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定式，这两种思维定式是：一是在给某一岗位打分时，是根据对这个岗位某个人的印象进行打分，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家受鲁能积成价值取向的影响，认为最优秀的技术人员的岗位评估价值就应该比总经理的岗位评估价值要高，以体现公司吸引和留住优秀技术人才的力度，这两种思维定式都会影响岗位评价的客观性。培训结束后，专家组对七个标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉

43、了岗位评价的流程。5 专家小组成员的第二次组建。从理想的情况来看，专家组在组建之后就不应该有任何变动，因为第一次组建的专家组成员经过了岗位评估培训和试打分练习，对岗位评价工作已比较熟悉。但是，第一次专家组部分成员由于种种原因不能到场，在岗位评估正式打分的前一刻专家组成员的名单才完全确定，一些新加入的专家没有经过培训就开始了打分。第二次组建的专家组共有14名成员。从构成来看，高层1人，中层10人，员工3人，分别来经理办公会（客服中心）、研发中心、市场部、生产部、人力资源部、企划部、质管部、经理办公室等8个部门。6 正式打分。专家组用了近两天时间对所有部门共120个岗位进行正式打分。此过程中，每位

44、专家根据岗位评价要素与定义表针对每个岗位逐项给出评分结果。同时，操作组六名成员（两名分析员，四名录入员）和专家组进行数据录入和分析的并行工作。7 重新打分。在打分结果出来以后，根据分析员的分析情况，部分岗位需要重新打分。在主持人与专家组的协商下，当场对部分岗位进行了第二轮的打分。三 岗位评价的结果分析1 试打分结果分析。试打分的目的一是让专家们熟悉打分的流程，发现问题以对正式打分进行前馈控制，另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。标杆的选择是做好职位评价工作的另一个重点。因为全公司的岗位有一百二十个，从生产车间到职能部门，从公司的高层管理者到基层的操作工人，每个人的工作性质和内容都很不一样，对工作业绩的衡量也很不相同，这时候，如何使大家的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆就是这个参照系。鲁能积成的岗位评价总共选出了7个岗位作为标杆，