亚信的薪酬管理.docx
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- 关 键 词:
- 薪酬 管理
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1、 亚信技术工程部经理司建伟最初加盟亚信时,是因为“觉得这个公司很有朝气”,他虽然工资不多,但是觉得很有前途,是在做事业,是在为中国建设贡献一点力量。当时 有多台设备,所有设备都集中在一个租来的厂房里面,司建伟和他的同事们不分节假日地干了两个月,然后扛着设备,分成小组到全国个城市去安装,全凭着一股热情、精神才坚持下来。一年之后,热情过了,技术本身不再对员工具有吸引力,员工就开始流动,此时的员工看的不仅仅是薪水,他们还看公司的发展潜力、工作环境、管理风格,以及未来他们在公司的价值和他们本身的价值是否能够达成一致。当时发展速度太快了,市场要求我们不断响应,所以亚信根本没有时间和精力投入到内部关系上面
2、,工程师普遍感觉很疲惫,他们看不到未来,也没有人帮他们设计未来。 要让一个多人的公司像一个多人的公司那么有效率,绝对需要不同的手段,必须考虑员工真正需要的是什么。亚信的管理层很快意识到了这一点,企业过去以事业吸引人,后来以机会吸引人,现在单以这些来吸引人就不行了。企业必须完善自己的管理,以全面的发展吸引员工。这时,公司一方面以比较完善的薪酬体系来留人,解决员工的后顾之忧;另一方面,以规范统一的管理来赢得员工,使员工愿意在这个环境里面工作。 韩颖是这么描述亚信新的薪酬体系的:“第一,决定人的岗位;第二,评价岗位,产生岗位差;第三,该给这个岗位什么样的工资,用合适的成本请来你想要的人;第四,位置、
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