5-绩效、能力薪酬设计-解决薪酬激励性的问题.pdf

1、薪酬设计薪酬设计 地图地图 薪酬系列课之五 绩效、能力薪酬的设计解决薪酬的激励性 绩效薪酬绩效薪酬 设计设计 正文 第 3 页 一个案例引发的思考 “大虫”罗曼德，职业生涯中多次获得“篮板王”称号，拥有六枚 NBA总冠军戒指 ；以下合同条款来自于1997-1998赛季公牛队 与其签约内容。 底薪450万美元； 如果在本赛季中不惹事，加500万美元； 如果能够第七次获得“篮板王”称号，加50万美元； 如果助攻次数超过失球次数，再加10万美元。 绩效薪酬绩效工资占比 不同级别绩效工资占比 职位类别 当期绩效工资占比 总监级及以上 40% 经理级 30% 主管、专员 20% 职员类 10% 绩效薪酬

2、绩效目标分解 绩效薪酬 案例讨论 A公司是一家高速发展的软件公司。最近，A公司正在推行绩效管 理，高管团队一直在沟通绩效如何与薪酬挂钩的问题。张三是A 公司的人力资源经理，正在为设计绩效薪酬烦恼，领导要求绩效 薪酬即要和公司效益挂钩，还要和部门考核得分挂钩，还要和员 工绩效成绩挂钩，同时还要保持公司薪酬总额是可控的，如果你 是张三，您将如何设计绩效薪酬呢？ 绩效薪酬 1、强制分布：通过组织的绩效把每个员工绩效关联在一起； 2、绩效加权：个人绩效成绩是组织绩效成绩与个人绩效的加权成绩，每个员工都直接或间接与组织绩效产生关联； 第一步： 组织绩效系数的确定 第二步： 部门绩效系数的确定 第三步：

3、根据个人绩效考核结果，确定个人绩效系数 第四步： 奖金系数=组织绩效系数*组织绩效权重+部门绩效系数*部门绩效权重+个人绩效系数*个人 绩效权重 第五步： 员工个人奖金=奖金系数*该员工目标工资*目标奖金总率 绩效薪酬 1、不同级别组织绩效、部门绩效占比； 级别 组织绩效 部门绩效 个体绩效 总经理 100% 年终总评 副总、中心总监 40% 60% 经理级 30% 70% 主管、专员级 / 40% 60% 职员 / / 100% 能力薪酬能力薪酬 设计设计 能力薪酬 能力素质：一个人能做什么（知 识、技能），想做什么（社会角色、 自我认知），会做什么（价值观、特 性、动机）的内在特质的组合。

4、 素 质 定 义 内 容 知 识 是指个人在某些领域内掌握的 有用信息 如：管理知识、财务知识、文学知识 技 能 个人掌握和运用专门技术的能 力 如：表达能力、组织能力、决策能力、学习 能力 社会角色 个人对社会规范的认知和理解 如：管理者、专家、教师 价值观 个人对事物是非、重要性、必 要性等的价值取向 如：合作精神、献身精神 自我认知 对自己的认识和看法 如：自信心、乐观精神 个性特点 一个人的个性、心理特征对环 境与各种信息所表现的一贯反 应 如：正直、诚实、责任心 动 机 一个人内在的自然而持续的想 法和偏好，驱动、引导和决定 个人行动 如：成就需求、人际交往需求 能力薪酬 各种研究表

5、明，随着工作复杂程度的上升， “软件”对员工业绩的影响越来越重要。因此， 对于企业员工除专业知识技能之外的进一步培 养和发展，更多是要在“软件”方面下功夫。 能力薪酬 核心能力 对所有的员工的能力要求 专业能力 对专业人员的能力要求 管理能力 对管理人员的能力要求 一般5-7个核心素质 一般3-4个核心素质 典型的员工能力模型由三部组成：核心能力、管理能力和专业能力 对管理人员的能力要求：核心类+管理类+专业类 对非管理人员的能力要求：核心类+专业类 能力薪酬（任职资格）： 某 等 级 工 资 范 围 上限 中位 下限 15% 65% 20% 入档原则 综合评估 市场概况 表现卓越的、能力远高 于职位要求的，可被晋升到 上一等级的。 优秀的、经验丰富的任 职者，绩效和能力都超过职 位要求 绩效和能力部分达到职 位要求，尚有待提高 缺乏经验的新上岗人员、 或绩效和能力完全达不到职 位要求的 技能独特、市场缺乏人 才且对公司业务至关重要。 需要支付足够的薪资以 吸引人才引入公司 基本具有市场竞争力 能力必须进行评 价 能力薪酬 谢谢！