2-不同组织模式的薪酬设计特点.pdf

1、薪酬设计薪酬设计 地图地图 薪酬系列课之一 不同组织模式下的薪酬特点 不同组织不同组织 模式薪酬模式薪酬 设计的要设计的要 点点 财务制造研发 特点 高度的专业化分工 实行直线参谋制 管理权力高度集中 优势 职能明确 系统稳定 强化专业管理，有助于效 率提高 便于高层管理 劣势 横向协调差 适应性差 领导负担重 不利于经营性人才的培养 对组织的目标认识有限 直线职能式组织架构-薪酬设计要点 宽带薪酬制，实现双通道发展； 评估职位差异，体现不同部门，不同 岗位的价值贡献； 通过公司收益类奖金设计，打破部门 墙。 事业部制组织架构-薪酬设计要点 特点 按企业的产出将业务活动组合 起来，成立专业化的

2、经营部门； 纵向关系：集中政策、分散经 营，处理企业高层领导与事业 部的关系 横向关系：以利润为中心，独 立核算 企业高层和事业部内部依然是 职能制 优势 高度的稳定性，良好适应性 决策效率高、积极性好，有助 于提升整体效率 利于全面经营管理性人才培养 PK竞争，增强企业活力 劣势 资源重复建设 失去了深度竞争优势 产品线间的整合和标准化变得 困难 产品 事业部1 财务研发制造 产品 事业部2 财务研发制造 把握总部、各事业部薪酬的均衡性； 根据事业部的收益设置事业部奖金机 制； 总部人员薪酬挂钩总部或集团整体收 益。 核心高管激励到位。 矩阵式组织架构-薪酬设计要点 财务 制造 研发 事业部

3、2 事业部1 事业部3 特点 适应于因技术发展迅速， 产品种类较多，具有创新 性，管理复杂的企业； 优势 获得适应环境所需的双重 协作； 纵横间人力资源实现共享； 适应于环境中进行进行复 杂的决策和经常性的变革； 劣势 人事权、支配权较难平衡 双重领导，员工需较强的 人际关系技巧 明确加薪、调薪规则； 利用项目奖金做调剂； 网络型组织架构-薪酬设计要点 特点 点状，自由流动，水平 （平等）管理模式； 优势 组织人格力（品牌）创造 价值； 固定业务流程消失，即时 形成价值创造流程； 充分的内部价值交换市场； 劣势 散漫、管控失效 非正式组织，员工对组织 的忠诚度弱 明确的规则，与绩效强关联的激励

4、模 式，让员工真正自动自发； 张三 客户A 客户B 李四 王五 赵六 田七 典型代表典型代表 组织模式组织模式 薪酬分析薪酬分析 案例（一）：韩都衣舍大平台+小前端模式 小组岗位职责： 选款师：负责款式的开发，在合作网站（韩国）上选款、颜色、图案等，完成款式 的二次开发（与企划部工艺组对接） 商品制作（美工）：负责商品拍摄、页面制作、图片上传、对页面的布局与画面进 行了相关的设计与修改、后台运营等（与视觉中心对接） 运营维护专员：制定产品库存数量，产品生产跟单，观察后台数据，活动申报，库 存周转，利润率的把控，产品的清仓计划等（与企划数据组，在没有订单管理专员 的情况下，也与生产部对接） 小组

5、模式介绍： 韩都每个品牌为一个事业部，每个事业部下分产品部、企划部、市场部。每个产品 部下分若干个小组，几个小组再成为一个大组。 小组运营模式 小组人数：3-10人 基本岗位设置：选款师、商品制作、运营专员 其它岗位：订单管理专员、文员 案例（二）：韩都衣舍小组制模式 案例（一）：韩都衣舍小组制模式 本质是运营组织最小化，在此基础上实现“责、权、利” 的相对统一： 产品设计 导购页面制作 货品管理 供应链 IT 仓储 客服 小组负责 公司后台 “责”：销售额、毛利、库存周转率； “权”：款式、每款几个码、如何定价、库存深度、折扣； “利”：小组奖金=（销售额-相关费用）*毛利率*提成系数* 库

6、存周转系数； 案例（二）：上市对赌期高管激励 调研发现组织的主要问题： 一 经营管控模式：集团管控模式未真正形成，集团架构有待完善； 二 组织成本及效率：架构冗杂，直接、间接人员配比失衡； 三 组织职责：职责不清、职责履行不到位、部分职能缺失（物料和存货管控、订单结算、 标准成本、人才培养、企业文化等职能缺失）； 四 员工发展通道单一。 组织调整思路 精简、高效： 明确集团管控方式： 责、权、利相统一： 组织调整与人力资源配备相协调： 案例（二）：上市对赌期高管激励 功能 功能描述 功能实现思路 战略管理 中心 制定政策和战略，规划集团产业发展体系, 支持事业部发展; 1)制定战略思路与决策;

7、 2)强化对下属事业部的战略性投资、以及资本运作项目的统筹安排和 管理。 运营监控 中心 1）集团对资产进行管理，对资产的存量、 增量、配置、收益进行管理； 2）集团为推进事业部发展，对事业部运行 情况，结构性的信息以及重大事项进行监督、 指导、控制。 1）明确界定集团要对下属严格控制与管理的范围，下属企业自觉进 行汇报和请示； 2）建立内审机构，对各事业部财务状况进行审计； 3）在时机成熟时，引入全面预算管理体系，以期实现监控和放权的 最有效平衡； 牵引动力 中心 集团成为事业部发展的动力助推器，通过观 念引导、人事激活、利益激活、权力激活推 动事业部的有序发展、壮大； 1）制定事业部经营者

8、的激励考核方案； 2）在保证监控的情况下，逐步放权，激发事业部的活力。 资源服务 中心 集团通过组织资源共享、服务、协调等方面 来支持下属企业。 1）资源共享：建立共享信息平台，建立共享人力资源平台，如统一 培训、共享专家系统； 2）进行内部资源调剂. 强化集团概念，逐步确定集团管控模式，将集团打造成战略管理中心、运营监控中心、牵引动力中心、资源服务中心。 案例（二）：上市对赌期高管激励 季度、年度 单位 一季度 二季度 三季度 四季度 年度小计 集团净利润目标 XXX事业部净利润目标 XXX事业部净利润目标 XXX事业部净利润目标 XX子公司 设定集团年度、季度目标，并分解至各事业部标，确保

9、目标达成： 案例（二）：上市对赌期高管激励 确定配资比例：总监级以上按职能工资的30%进行月度配资，公司按 2倍进行相应配资，放入公司对赌资金池。 季度、年度根据公司效益完成情况确定对赌资金的发放； 案例（二）：上市对赌期高管激励 确定季度、年度奖金分配系数： 系数 单位 季度分配比率 年度分配比率 集团 15% 1% 事业部1 15% 1% 事业部2 15% 2.5% 事业部3 15% 2% 子公司 15% 3% 案例（二）：上市对赌期高管激励 奖金核算： 当净利润达成率100%时: 管理效益奖总额=实际净利额各单位相应分配比率 对赌资金=个人出资部分+公司配资部分 90%净利润目标达成率100%时: 管理效益奖取消 对赌资金=个人出资部分 净利润目标达成率90%时: 管理效益奖取消 对赌资金=0 谢谢！