同济战略管理结构重组ppt课件.ppt

1、2022-8-11战略管理战略管理-结构重组结构重组同济大学经济与管理学院同济大学经济与管理学院2022-8-114-2 4-2 结构重组结构重组【结构类型结构类型】1 1简单结构（简单结构（the simple structurethe simple structure）2 2职能型结构（职能型结构（the funktion structurethe funktion structure）3 3多分部结构（多分部结构（the multidivisional structurethe multidivisional structure）4 4控股公司结构（控股公司结构（holding comp

2、anyholding company）实际上是一个投资公司实际上是一个投资公司5 5距阵结构（距阵结构（the matrix structurethe matrix structure）6 6中间结构与结构变异中间结构与结构变异混合结构混合结构7 7多国公司（多国公司（multinational companymultinational company）的结构类型）的结构类型2022-8-11多多 分分 部部 结结 构构 集集 中中 的的 服服 务务（如如：财财 务务、人人 事事 等等）分分 部部 A 分分 部部 B 分分 部部 C 分分 部部 D 分分 部部 E 各各 种种 职职 能能 各各

3、 种种 职职 能能 各各 种种 职职 能能 各各 种种 职职 能能 各各 种种 职职 能能总总 部部 办办 公公 室室优优 点点 重重 点点 强强 调调 业业 务务 域域（如如 产产 品品 市市 场场）便便 于于 衡衡 量量 业业 务务 单单 位位 的的 经经 营营 情情 况况 增增 加加 或或 减减 少少 单单 位位 很很 容容 易易 分分 部部 还还 可可 进进 一一 步步 分分 层层 使使 高高 级级 管管 理理 人人 员员 注注 意意 战战 略略 问问 题题 鼓鼓 励励 综综 合合 管管 理理 的的 发发 展展不不 足足 可可 能能 混混 淆淆 各各 责责 任任 的的 重重 点点（集集

4、 中中化化 与与 非非 集集 中中 化化 分分 不不 清清）各各 分分 部部 间间 会会 有有 冲冲 突突 成成 本本 高高 分分 部部 规规 模模 太太 大大 太太 多多 的的 分分 部部，协协 调调 很很 复复 杂杂2022-8-11控控 股股 公公 司司 结结 构构 公公 司司 A 公公 司司 B 公公 司司 C 公公 司司 D 公公 司司 E （全全 部部 拥拥 有有）（全全 部部 拥拥 有有）（拥拥 有有 90%）（拥拥 有有 75%）（拥拥 有有 25%）母母 公公 司司 总总 部部办办 公公 室室优优 点点 总总 部部 的的 管管 理理 费费 用用 低低 可可 弥弥 补补 亏亏

5、损损 企企 业业 的的 损损 失失 各各 企企 业业 能能 获获 得得 低低 价价 的的 资资 金金 控控 股股 公公 司司 风风 险险 分分 散散控控 股股 公公 司司 能能 自自 如如 地地 出出 售售 或或 放放 弃弃某某 些些 企企 业业 可可 便便 利利 地地 实实 施施 分分 权权不不 足足各各 企企 业业 被被 控控 股股 公公 司司 放放 弃弃 的的 风风 险险高高不不 能能 有有 效效 利利 用用 集集 团团 层层 的的 技技 能能 帮帮助助 各各 企企 业业 缺缺 乏乏 协协 同同 作作 用用 难难 于于 集集 中中 控控 制制2022-8-11多多国国公公司司的的结结构构

6、类类型型低低高高低低国国际际分分部部全全球球产产品品公公司司高高国国际际子子公公司司跨跨国国公公司司全全球球协协作作本本地地独独立立性性和和灵灵活活性性2022-8-11 国际分部国际分部保留本国企业结构，海外企业则通过专门的国际保留本国企业结构，海外企业则通过专门的国际分部来进行管理；分部来进行管理；在那些地域分布很广，但产品却密切联系的多国在那些地域分布很广，但产品却密切联系的多国公司内，这种结构最佳。公司内，这种结构最佳。国际子公司国际子公司按地区划分，是多国公司的一部分，但在各国内按地区划分，是多国公司的一部分，但在各国内独立经营；独立经营；母公司的控制可能依靠一些形式的规划和报告系母

7、公司的控制可能依靠一些形式的规划和报告系统。主要在战略层面上。统。主要在战略层面上。2022-8-11 全球产品公司或联合结构全球产品公司或联合结构多国公司按产品划分，形成国际范围的产品分部，多国公司按产品划分，形成国际范围的产品分部，在国际范围内管理该产品（可以提高成功效率，在国际范围内管理该产品（可以提高成功效率，改进资源的转移）；改进资源的转移）；在这种组织内，计划和控制是最复杂的，并且在在这种组织内，计划和控制是最复杂的，并且在营销和竞争活动中，对本地需求的敏感性很差。营销和竞争活动中，对本地需求的敏感性很差。2022-8-11 跨国公司（跨国公司（transnational corp

8、orationtransnational corporation）关键在于创建一个网络，并将相关的资源和能力关键在于创建一个网络，并将相关的资源和能力联系起来；联系起来；每个单位独立经营，但也是整个公司创新思想和每个单位独立经营，但也是整个公司创新思想和能力的来源；能力的来源；为了整个公司的利益，每个国家单位通过专业化为了整个公司的利益，每个国家单位通过专业化达到全球规模；达到全球规模；总部首先通过对每个子公司确定任务来管理全球总部首先通过对每个子公司确定任务来管理全球网络，然后，通过维持原有的文化和系统，使网络，然后，通过维持原有的文化和系统，使整个网络能有效地运行下去。整个网络能有效地运行

9、下去。2022-8-11跨跨国国公公司司子子公公司司的的任任务务低低高高低低“推推销销员员”“黑黑洞洞”高高贡贡献献者者战战略略领领导导者者国国内内市市场场的的重重要要性性子子公公司司的的能能力力2022-8-11 战略领导者：这些子公司占有重要的国内市场，在战略领导者：这些子公司占有重要的国内市场，在公司内处于领导者的地位，发挥领导者的作用；公司内处于领导者的地位，发挥领导者的作用；贡献者：具有很高的生产能力，但其国内市场很弱，贡献者：具有很高的生产能力，但其国内市场很弱，它们的产品和创新思想主要在其他国家开发和实现；它们的产品和创新思想主要在其他国家开发和实现；“推销员推销员”：国内市场地

10、位很弱，对全公司没什么：国内市场地位很弱，对全公司没什么贡献。他们的主要作用常常是将其他子公司的产品贡献。他们的主要作用常常是将其他子公司的产品在本地营销；在本地营销；“黑洞黑洞”：代表某较弱的子公司在重要市场中处于：代表某较弱的子公司在重要市场中处于不受欢迎的地位，有必要采用合营公司或收购的形不受欢迎的地位，有必要采用合营公司或收购的形式将其转变为领导者。式将其转变为领导者。2022-8-11【组织设计的要素组织设计的要素】1 1集权与分权集权与分权-决定经营责任和战略决策责任处在结构中决定经营责任和战略决策责任处在结构中的的什么位置（总部应该控制什么？）什么位置（总部应该控制什么？）Goo

11、ldGoold和和CampbellCampbell的关于总部与部门间关系的三的关于总部与部门间关系的三种模型种模型2022-8-11主主要要特特点点优优点点危危险险举举例例战战略略规规划划“总总计计划划制制定定者者”从从上上到到下下详详细细地地规规定定详详细细控控制制协协调调总总部部与与分分部部失失去去接接触触BOC;STC;90 年年代代前前的的公公 共共 事事 业业 组组织织财财务务控控制制股股东东/银银行行财财务务目目标标投投资资控控制制自自下下而而上上反反应应迅迅速速失失去去方方向向总总部部不不能能增增加加 价价值值BTR;Hanson plc;Tarmac战战略略控控制制“战战略略制

12、制定定者者”财财务务和和战战略略目目标标自自下下而而上上不不太太进进行行细细节节控控制制 总总部部与与分分部部 互互相相帮帮助助协协调调工工作作相相互互激激励励太太多多讨讨价价还还价价必必要要的的文文化化变变 革革产产生生新新的的官官僚僚ICI;Courtaulds;90 年年代代后后的的公公 共共 事事 业业 组组织织GooldGoold和和CampbellCampbell的关于总部与部门间关系的三种模型的关于总部与部门间关系的三种模型2022-8-11战战略略规规划划：总总部部作作为为一一个个总总规规划划者者，制制定定详详细细的的总总规规划划（年年度度预预算算）；并并为为每每个个分分部部和

13、和部部门门分分配配详详细细的的任任务务和和责责任任，这这些些分分部部和和部部门门的的任任务务仅仅限限于于执执行行计计划划。总总部部（总总计计划划制制定定者者）分分部部/部部门门讨讨价价还还价价（逐逐项项进进行行）详详细细预预算算资资金金分分配配建建立立分分部部程程序序和和规规则则说说明明书书指指定定的的服服务务和和设设施施2022-8-11财财务务控控制制：总总部部将将自自己己视视为为“股股东东或或银银行行”，它它几几乎乎不不限限定定各各分分部部的的产产品品/市市场场战战略略，而而是是由由各各分分部部自自行行制制定定和和发发展展；这这时时总总部部存存在在的的理理由由：与与其其他他利利害害关关系

14、系人人，如如银银行行、供供应应商商和和顾顾客客等等讨讨价价还还价价的的能能力力；管管理理能能力力；尤尤其其是是财财务务和和控控制制能能力力。总总部部（股股东东/银银行行）分分部部/部部门门目目标标“单单线线”资资本本竞竞价价经经营营状状况况评评估估2022-8-11战战略略控控制制：总总部部的的作作用用是是通通过过对对各各分分部部产产生生的的业业务务计计划划进进行行协协商商的的过过程程来来实实现现的的（双双向向沟沟通通）。总总部部（战战略略策策划划者者）分分部部/部部门门总总体体战战略略均均衡衡政政策策资资金金分分配配获获准准通通过过的的业业务务计计划划经经营营成成果果评评估估可可选选的的服服

15、务务和和设设施施 短短期期约约束束（如如幕幕后后 权权 利利 机机构构）2022-8-11集集权权和和分分权权的的利利弊弊关关系系好好处处困困难难/问问题题集集权权能能实实现现对对连连续续一一致致性性战战略略的的控控制制协协调调活活动动简简化化控控制制系系统统容容易易进进行行资资源源分分配配战战略略决决策策迅迅速速不不能能对对本本地地条条件件作作处处相相应应反反应应不不能能提提高高一一般般管管理理能能力力集集中中管管理理费费用用高高分分权权经经营营的的快快速速对对本本地地问问题题或或专专门门问问题题作作出出 反反应应改改进进激激励励动动力力，改改进进报报告告程程序序战战略略的的环环境境或或决决

16、策策太太复复杂杂以以致致不不能能在在组组织织战战略略顶顶点点进进行行处处理理时时，可可以以分分权权分分别别定定义义经经营营和和战战略略责责任任过过度度的的内内部部竞竞争争失失去去公公司司目目标标上上报报过过程程太太长长，决决策策被被延延误误管管理理受受限限太太多多复复杂杂的的控控制制过过程程即即新新的的官官僚僚 制制度度THANK YOUSUCCESS2022-8-11可编辑2022-8-112 2组织的配置（组织的配置（configurationsconfigurations）H.MintzbergH.Mintzberg的组织配置理论的组织配置理论 组织结构是由许多组织结构是由许多“建筑砖建

17、筑砖”和协调机制组成，它们和协调机制组成，它们一起决定组织的详细配置。一起决定组织的详细配置。六种组织设计的基本六种组织设计的基本“建筑砖建筑砖”战战略略顶顶点点 意意 识识 技技术术结结构构 中中间间联联系系 支支持持人人员员 形形 态态 经经营营核核心心2022-8-11 经营核心（经营核心（operating coreoperating core）：）：靠它们完成基础工作，如厂房、经营大厅和零售靠它们完成基础工作，如厂房、经营大厅和零售分店等。分店等。战略顶点（战略顶点（strategic apexstrategic apex）：）：负责组织的总体管理。负责组织的总体管理。中间联系（中间

18、联系（middle linemiddle line）：）：处于战略顶点和经营核心之间的所有管理人员。处于战略顶点和经营核心之间的所有管理人员。2022-8-11 技术结构（技术结构（technostructuretechnostructure）：）：设计用来控制和连接其他人工作程序的系统的分设计用来控制和连接其他人工作程序的系统的分析人员，包括工程师、会计及计算机专业人员。析人员，包括工程师、会计及计算机专业人员。支持人员（支持人员（support staffsupport staff）：）：支持经营核心工作的人们，如秘书、文书、技术支持经营核心工作的人们，如秘书、文书、技术工等。工等。意识形

19、态（意识形态（ideologyideology）：）：即变化表，包括组织的价值观和核心信仰即变化表，包括组织的价值观和核心信仰。2022-8-11主要协调机制和配置的选择主要协调机制和配置的选择Mintzberg 的六种组织配置以及网络组织的六种组织配置以及网络组织 环境环境（状（状环境环境况）要素况）要素内部内部设计参数设计参数组织主要部分组织主要部分（运作模式）（运作模式）主要协调机制主要协调机制简单简单结构结构简单简单/动态的竞动态的竞争争小小年轻年轻简单工作简单工作CEO 控制控制战略顶点战略顶点直接管理直接管理（监督）（监督）机械官机械官僚化僚化简单简单/静态静态老老大规模大规模规范

20、化服务规范化服务技术控制技术控制技术结构技术结构工作标准化工作标准化职业官职业官僚化僚化复杂复杂/静态静态简单系统简单系统专门控制专门控制经营核心经营核心技能标准化技能标准化2022-8-11主要协调机制和配置的选择主要协调机制和配置的选择Mintzberg 的六种组织配置以及网络组织的六种组织配置以及网络组织 环境环境（状（状环境环境况）要素况）要素内部内部设计参数设计参数组织主要部分组织主要部分（运作模式）（运作模式）主要协调机制主要协调机制分部化分部化简单简单/静态静态分散化分散化老老规模更大规模更大划开的工作划开的工作中间线控制中间线控制中间线中间线产出标准化产出标准化临时委临时委员会

21、员会复杂复杂/动态动态一般较年轻一般较年轻复杂工作复杂工作专家控制专家控制经营核心经营核心支持员工支持员工手工调节手工调节教会教会型的型的简单简单/静态静态中年中年常常是孤立的常常是孤立的简单系统简单系统意识形态控制意识形态控制意识形态意识形态名义标准化名义标准化网络网络组织组织动态动态常常是年轻的常常是年轻的专门控制专门控制战略顶点或战略顶点或支持员工支持员工联网和联网和相互联系相互联系2022-8-113 3管理系统和控制管理系统和控制分两大类考虑控制系统分两大类考虑控制系统 通过信息和衡量指标来控制通过信息和衡量指标来控制综合衡量战略结果综合衡量战略结果设计规律设计规律区分不同层次的控制

22、区分不同层次的控制战略层：通过整体预算进行；战略层：通过整体预算进行；管理层：主要控制支出和激励员工；管理层：主要控制支出和激励员工；执行层：保证日常工作能正常进行。执行层：保证日常工作能正常进行。创建责任中心创建责任中心与组织内的分权程度相适应与组织内的分权程度相适应2022-8-11类类型型举举例例控控制制手手段段典典型型的的控控制制1收收入入销销售售部部门门收收入入销销售售目目标标2成成本本中中心心标标准准成成本本中中心心费费用用中中心心生生产产部部门门R&D管管理理部部门门劳劳动动力力、材材料料、服服务务等等成成本本总总支支出出（费费用用）详详细细的的预预算算标标准准生生产产成成本本预

23、预算算3利利润润中中心心内内部部服服务务（设设计计）产产品品或或市市场场分分部部子子公公司司利利润润P&L会会计计4投投资资中中心心子子公公司司投投资资收收益益完完全全财财务务会会计计 责任中心责任中心2022-8-11选择关键因素和收集相关信息选择关键因素和收集相关信息价值链分析价值链分析！要为关键因素设定评价指标。！要为关键因素设定评价指标。允许控制的多样化允许控制的多样化！不同产品（如现金牛和明星）对组织的贡献应！不同产品（如现金牛和明星）对组织的贡献应用不同的方法和指标来衡量和控制用不同的方法和指标来衡量和控制。2022-8-11应避免误导性衡量应避免误导性衡量！如：采用定量衡量的压力

24、扭曲了整个控制过程！如：采用定量衡量的压力扭曲了整个控制过程并使经营成果变糟；并使经营成果变糟；QCQC中的废品率降低，可能会导致中的废品率降低，可能会导致原废品率不高的部门得分不高。原废品率不高的部门得分不高。警惕消极监测警惕消极监测！如：只注意那些低于计划标准的变量等，而忽！如：只注意那些低于计划标准的变量等，而忽略了其它变量。略了其它变量。2022-8-11 通过激励系统（通过激励系统（rewards sysyemrewards sysyem）控制）控制规划人们的行为，为战略变革创造良好氛围规划人们的行为，为战略变革创造良好氛围激励系统包括：激励系统包括：货币奖励系统：分级付薪制度、红包

25、、股利政货币奖励系统：分级付薪制度、红包、股利政策及奖励制度；策及奖励制度；非货币奖励系统：升迁、提高地位、评奖等。非货币奖励系统：升迁、提高地位、评奖等。奖励制度应与组织的评估系统（奖励制度应与组织的评估系统（appraisal systemappraisal system）相联系，它即可以作为把奖励与个人目标联系起相联系，它即可以作为把奖励与个人目标联系起来的一种方法，又可作为确定和个人发展需要的来的一种方法，又可作为确定和个人发展需要的基础。基础。对个人或团体的激励比较（见表）对个人或团体的激励比较（见表）2022-8-11要要考考虑虑的的方方面面以以个个人人业业绩绩为为基基础础的的制制

26、度度以以团团体体业业绩绩为为基基础础的的制制度度管管理理对对公公司司业业绩绩的的贡贡献献比比较较适适合合个个人人贡贡献献能能相相对对独独立立 的的场场合合比比较较适适合合业业绩绩标标准准相相对对可可变变的的 场场合合，即即一一些些管管理理者者可可能能比比其其 它它的的有有更更高高的的标标准准比比较较适适合合个个人人贡贡献献能能相相对对互互 相相依依赖赖的的场场合合比比较较适适合合业业绩绩标标准准相相对对统统一一 的的场场合合行行为为类类型型鼓鼓励励企企业业家家的的自自信信和和创创造造性性的的行行为为鼓鼓励励更更多多更更好好地地协协作作、协协调调和和团团队队式式管管理理制制度度的的灵灵活活性性能

27、能单单个个地地讨讨论论、评评判判制制度度，或或者者可可能能形形成成统统一一的的制制度度能能单单独独地地对对制制度度进进行行商商议议，但但更更可可能能是是标标准准化化或或统统一一的的行行政政管管理理管管理理要要求求相相对对较较严严管管理理要要求求相相对对较较松松差差别别待待遇遇相相对对较较易易于于在在不不同同经经营营层层次次间间实实现现较较高高的的差差别别对对待待能能在在不不同同团团体体或或小小组组间间实实现现差差别别对对待待，但但在在个个人人间间不不容容易易实实现现对个人和团体的激励比较对个人和团体的激励比较2022-8-11【结结构构重重组组的的影影响响因因素素】1战战略略类类型型低低价价战

28、战略略差差异异化化战战略略混混合合战战略略组组织织设设计计要要素素具具有有成成本本效效益益的的经经营营 方方法法；重重点点在在成成本本控控制制；要要求求机机械械的的控控制制系系 统统，集集中中控控制制；有有关关于于组组织织效效率率和和成成 本本的的详详细细而而经经常常的的 报报告告；管管理理重重点点在在有有关关的的单单 个个管管理理人人员员和和单单个个 部部门门。更更具具有有创创造造力力，能能对对 各各种种问问题题和和机机会会作作 出出迅迅速速反反应应；要要求求有有机机的的控控制制系系 统统；松松散散控控制制，职职能能间间应应 有有良良好好的的协协作作；管管理理重重点点在在有有关关管管 理理人

29、人员员团团体体上上。前前两两者者的的结结 合合，很很可可能能会会 在在组组织织设设计计 方方面面遇遇到到一一 些些矛矛盾盾和和冲冲 突突。2022-8-112 2生产过程与技术生产过程与技术 生产过程标准化的程度生产过程标准化的程度高：控制和指导很重要；集中化的发展趋势。高：控制和指导很重要；集中化的发展趋势。低：可能会具有更分权、更不正式的决策制定程序。低：可能会具有更分权、更不正式的决策制定程序。技术复杂程度技术复杂程度高：结构会更复杂；集中化程度加深高：结构会更复杂；集中化程度加深（如：（如：POSPOS系系 统）。统）。2022-8-113 3组织类型组织类型 组织规模：大组织规模：大

30、分部化分部化分权形式。分权形式。组织文化：组织结构总是反映和支持组织的变化表。组织文化：组织结构总是反映和支持组织的变化表。防御型防御型/开拓型组织开拓型组织防御型：强调专门化和效率防御型：强调专门化和效率机械官僚制。机械官僚制。开拓型：开拓型：注重创新，积极寻找新的机会以便在市场中领先；注重创新，积极寻找新的机会以便在市场中领先；有机的管理，鼓励扁平化和冒险；有机的管理，鼓励扁平化和冒险；可能会有复杂的协作系统，负责专门的协调工作；可能会有复杂的协作系统，负责专门的协调工作；影响和权利一般首先体现在业务开发领域，如营影响和权利一般首先体现在业务开发领域，如营 销和销和R&DR&D等。等。组织

31、的构成如临时委员会。组织的构成如临时委员会。2022-8-11Mintzberg 的环境对组织结构的影响分析的环境对组织结构的影响分析稳定稳定动态动态复复杂杂非集中化官僚非集中化官僚（如医院）（如医院）非集中化有机组织非集中化有机组织（如先进的电子工业）（如先进的电子工业）简简单单集中化官僚集中化官僚（如批量生产）（如批量生产）集中化有机组织集中化有机组织（如零售业）（如零售业）集中官僚制集中官僚制（centralised bureaucratic）非集中化的官僚制非集中化的官僚制（decentralised bureaucratic）集中化有机组织集中化有机组织（centralised organic）非集中化的有机组织非集中化的有机组织（decentralised organic）结论结论：不管结构有多完美，最重要的一点是看其是否能工：不管结构有多完美，最重要的一点是看其是否能工 作，是否能解决组织所面临的问题。作，是否能解决组织所面临的问题。4 4环境环境2022-8-11THANK YOUSUCCESS2022-8-11可编辑