企业风险管理与价值创造课件.ppt

1、 企业风险管理 与价值创造谢 荣 教授上海国家会计学院 副院长企业风险管理与价值创造 企业目标与风险 企业风险管理的理论与实践 COSO的企业风险管理框架企业目标与风险企业目标与风险 企业目标：实现企业价值的最大化（西方的观点是股东价值最大化）实现企业目标过程中的三大管理事项：战略管理：确定企业的发展方向和目标 经营管理：实现企业的既定目标 风险管理：确保企业发展方向的正确和目标的实现企业目标与风险 企业在制定和实现自己目标的过程中，会碰到各种各样的风险，所以需要进行风险管理，风险管理贯穿于企业的各个环节和各项活动。英国巴林银行、中航油 德隆、长虹 安然、世通、银广夏 山登公司 安达信企业目标

2、与风险 1995年2月26日，新加坡巴林公司期货经理尼克里森投资日经225股指期货失利，造成巴林银行14亿美元损失，最终导致具有200多年历史的英国巴林银行的破产。2004年10月，中国航油（新加坡）股份有限公司由于操作风险较高的原油期货期权等金融衍生工具不当，导致公司亏损约5.5亿美元。企业目标与风险 德隆公司因资金流断裂、巨额负债（570亿）无法按期偿付，被华融资产管理公司接管。长虹公司因决策失误导致2004年计提坏帐准备25亿元、存货跌价准备10亿元，加上委托理财损失，共计提资产减值准备37亿元，全年亏损37亿。企业目标与风险 美国安然公司1997年至2001年虚报利润5.8亿美元，导致

3、破产。美国世通公司1998年至2002年期间，虚报收入110亿美元，导致美国最大的破产案。中国银广夏公司市场开拓不如人意，虚构业绩，财务报表造假，导致相关管理层和CPA坐牢。企业目标与风险 美国山登公司19951997年的年报中虚报收入5亿多美元。在1998年4月与8月两次公布有关假账之消息后，其股票市值由之前的300多亿美元跌至100亿美元左右。山登公司向股东集体支付28.5亿美元的赔偿金，审计师安永会计公司向股东集体支付3.35亿赔偿金，共赔偿31.85亿美元。企业目标与风险 安达信国际会计公司为安然公司提供审计和咨询服务，2000年审计和咨询收入共计5200万美元（审计2500万，咨询2

4、700万），2001年安然事件发生后，销毁大量相关的审计文件，受到刑事诉讼，垮台。企业目标与风险 汇丰集团主席庞约翰认为：过去摧毁一座金融帝国可能需要一个很漫长的过程，但是现在，即使是经营了上百年的金融帝国也可以在一夜之间倾塌。企业风险管理已成为当今企业管理的一项最重要的工作。企业目标与风险 企业目标与风险管理相互作用、相互影响。企业目标风险管理企业风险管理理论与实践企业风险管理的新理念什么是风险？传统观点：风险是损失的可能性，这是单侧风险概念；现代认识：风险是损失的可能性和盈利的机会，这是双侧风险概念。有效的风险管理能为企业创造价值。企业风险管理的新理念企业风险管理的目的：自称是世界上第一位

5、首席风险官（CRO）的James Lam（在GE Capital 公司时担任此职）认为：企业风险管理（ERM）是指“综合管理业务风险、财务风险、经营风险和风险转移，力求公司股东价值最大化。”也就是说，通过统一分析公司内外的风险，制定系统的管理策略来处理这些风险，从而提高公司的盈利能力和实现企业目标。企业风险管理的基本程序 风险识别 风险评估 风险控制与管理 风险转移（保险）风险避免（科学决策和有效内部控制）风险承担（考虑成本效益原则）损失融资（利用金融衍生工具）风险识别 战略风险 经营风险 业务管理风险 资源管理风险 法律事务风险企业风险管理结构战略管理经营管理供应投资活动资产售后服务业务管理

6、资源管理法务管理人力资源资金生产研发活动销售信息战略风险供应风险投资风险资产风险售后风险人力风险资金风险生产风险研发风险销售风险信息风险公司治理内部控制企业风险管理法律风险战略风险识别 PEST分析：政治、经济、社会、技术等环境分析 Porter五要素分析：竞争者、新加入者、替代品、供应商、客户等分析 SWOT分析：强项、弱项、机会、威胁等分析战略管理环节战略风险战略风险案例 长虹案例长虹基本情况 长虹前身为1958年创建的军工企业“国营四川无线电厂”，位于绵阳市，是我国研制生产军、民用雷达的重要基地，是建国初期重点建设项目之一。1965年，军转民，“国营四川无线电厂”更名为“国营长虹机器厂”

7、。1973年，长虹厂成功研制出第一台电视机，注册商标“长虹”，开始创建长虹品牌。1994年，长虹股票在上海证券交易所挂牌上市。2004年，长虹品牌价值达330.73亿元，成为中国最有价值的知名品牌。长虹的发展 长虹品牌创建和发展的三个阶段：。第一阶段创建期：自1973年成功生产出“长虹牌”电视机开始，至1992年跻身中国电视五大品牌行列，同天津的“北京牌”彩电、南京的“熊猫牌”彩电、上海的“金星牌”彩电、北京的“牡丹牌”彩电并称“天南海北加长虹”，形成五大品牌并立的竞争格局。长虹的发展 第二阶段成长期：1993年至1998年，长虹彩电从国内同等竞争对手中杀出重围，成功登上“中国彩电大王”宝座。

8、这期间，长虹股票于1994年3月在上海证券交易所挂牌上市，并很快成为“龙头股”。长虹的发展 第三阶段发展期：1998年长虹提出“世界品牌，百年长虹”的战略目标，向世界市场进军并建立起品牌认同。2004年，随着数字浪潮席卷全球，长虹提出了“数字长虹 百年未来”。这一时期，长虹品牌日趋成熟，表现出更高层次的国际国内两大市场竞争力。长虹历年经营业绩（亿元）主营收入净利润19991015.32000107.11.2200195.10.92002125.91.82003141.32.42004115.4-36.8主营收入净利润199324.44.3199442.77.1199567.611.519961

9、05.916.71997156.726.1199811620倪润峰 1944年出生于山东 1967年毕业于大连工学院，分配到长虹电视机厂 1985年5月任长虹电视机厂厂长 1988年6月任四川长虹电器股份有限公司董事长兼总经理 2000年6月，辞去公司总经理一职 2001年2月，重新担任公司首席执行官 2004年7月，因年龄原因辞去公司董事长、董事、总裁职务 1985年执掌长虹以来，二十年天翻地覆，这家只有三四千万元资产的地方军工厂一跃成为“彩电大王”，企业净资产从1984年的0.4亿元增长到142亿元，增长350多倍。长虹的国际化战略 1998年长虹提出“世界品牌，百年长虹”的战略目标；20

10、00年开始出口；2001年底开始与APEX做交易；2002年，长虹出口额达7.6亿美元，其中APEX就占了近7亿美元；2003年，长虹出口额达8亿美元，APEX占6亿美元；从2000年开始出口到现在，长虹总的出口额24亿多美元 长虹的国际化应收帐款 2000年底为18亿；2001年底为28.8亿；2002年底为42.2亿；2003年底为49.8亿；2004年第三季度季报为45.5亿。而欠账的大头正是APEX，达40亿。APEX与季龙粉 季龙粉：江苏常州金坛人,1952年8月出生；1968年初中毕业后返乡务农；1972年被推荐进入复旦大学英美文学系英语专业学习；1975年毕业后分配到上海邮电51

11、9厂任翻译；1980年调入上海外办；1984年调入上海贝尔公司,任中方行政外事经理；1987年到美国加州洛杉矶自费学习。APEX与季龙粉 1992 年,季龙粉和台湾人徐安克两人创办了UDI公司(United Delta,Inc),回收废金属并将回收物销售给中国大陆,其后也曾销售汽车音响、药草营养品等产品。1997年,两人又创建APEX Digital,到1999年DVD技术刚刚成熟时,他们又决定生产DVD播放机。2002年,APEX成为美国最大的生产和销售DVD播放机的公司,季与徐两人因此荣登时代杂志的Top15榜-全球具影响力的15位企业家。APEX与季龙粉 2001年起,APEX开始借力长

12、虹进军彩电业。2002年底,APEX成为美国彩电市场第五大供货商，中国出口美国的彩电有87%是经过APEX销售的；APEX品牌彩电在美国的低价战略，有关调查显示,20英普平彩电,APEX售价109美元,GE为129美元；APEX放在公司网站首页作为标志产品的20英寸纯平彩电也是一路从449.99美元、329.99美元,降到只有239.99美元。APEX的麻烦：涉及专利费、反倾销等导致重大亏损。APEX的商业信用 长虹造成如此多的应收帐款完全在于公司的风险控制机制的缺失。2001年，厦华曾向中国出口信用保险公司了解APEX的信用度，得到的回答是“APEX的信用度为零”和“没有保险公司愿意为APE

13、X的货物提供保险”；TCL集团几年前也曾想通过APEX进入美国市场，但是他们对APEX提出的一些条件并不满意，特别是觉得赊销的方式风险太大，加上APEX以前与一些中国合作伙伴的拖欠货款纠纷，所以TCL没有与APEX合作。长虹的教训与经验 教训：坏帐准备（APEX）：25亿多；存货低价准备：10亿 经验：战略目标制定的科学性和正确性 风险管理的必要性和及时性经营风险分析 经营环节风险 业务风险 资源风险 法务风险经营管理业务管理资源管理法务管理经营风险分析 业务管理风险分析供应活动投资活动售后服务业务管理生产活动研发活动销售活动供应风险投资风险售后风险生产风险研发风险销售风险业务风险分析 研发风

14、险：技术、资金、人才风险 投资风险：投资项目、合作伙伴的风险 供应风险：商品质量、交货时间、价格、汇率和客户稳定性的风险 生产风险：产品质量、交货时间的风险 销售风险：市场、价格、营销策略的风险 售后服务风险：满意程度的风险美国山登公司投资失败案例美国山登公司案 山登公司前身为美国 HFS 公司。公司创始人、董事长兼总裁亨利西沃曼（Henry Silverman）在华尔街大名鼎鼎，素有“只要把钱投给西沃曼，不怕没钱赚”的称号，他的成名之招是通过借债来收购各类公司（LBO），利用各分公司之间的业务互补来达到“滚雪球”效应。经过多年的兼并与收购，西沃曼使HFS 成为一个集团控股公司，拥有的企业包括

15、连锁旅馆业、旅游业、房地产业、基金管理业等等。美国山登公司案 1997年5月，“HFS公司”与另一家名为“CUC 国际公司”达成兼并的协议。两公司在当年12月正式合并,并改名为“山登公司”。兼并后的“山登”业务范围进一步扩大，成为全球最大的从消费品到商务服务的包罗万象的综合控股公司，共雇用3.4 万员工。美国山登公司案 在HFS与CUC合并前，HFS 公司的总裁西沃曼原是税务律师，一向对公司财务非常谨慎，对日常账目都仔细过目。CUC 公司的负责人弗布斯（Walter Forbes）却毕业于新闻专业，一向以企业大方向为重点，不过问细节。CUC公司1990年上市以来，公司的财务审计均由安永公司负责

16、。美国山登公司会计欺诈案 1998年3月31日，山登公司向美国证监会递交了由公司所有董事以及财务经理签名的年报。年度业务收入 净利润 1997 53.15亿 0.554 亿 1996 39.09 亿 4.24 亿 1995 29.92亿 3.03亿 1998 年3 月20 日,山登公司的每股股价为40美元，市场总值为304.48亿美元。美国山登公司会计欺诈案 4月9日西沃曼总裁突然得到山登公司财务总监的电话，告诉他有两个原CUC公司的财务员控告说，过去数年、数季度中他们的上司指示他们虚报收入，指示他们“不管作什么，要么把收入提高，要么把成本费用减低，都要把净利润提上来”。这两位即将离任的财务员

17、，口供上述证词后，又于4月14日宣誓签署了一项正式声明书。美国山登公司会计欺诈案 4月15日股市收盘后，山登公司发布新闻：原CUC公司存在严重的财会假账问题，使实际的1997年度利润可能比原先报告的少1亿1.15亿美元。次日股市一开盘，山登股票由上一交易日的35.63 美元跌至21.13 美元，最后以每股19.06美元收盘，跌幅为46.5%，山登的总市值损失约140 亿美元。市场产生强烈的信任危机。美国山登公司会计欺诈案 1998年4月16日，山登公司立即雇用安达信公司，对山登公司所有的财务进行大清账。结果发现，原CUC 公司作假账，这种作假不只是在1997年度，而且也发生在1995年和199

18、6年的账目中。据安达信的初步统计，山登公司在1997年度约多报了2.5亿美元的收入，1996年度约多报了1.5亿，1995年度多报了1亿美元。美国山登公司会计欺诈案 8月28日，山登将所有更正后的1995、1996和1997的年报重新送交美国证监会。当天，山登股票再跌至11.63美元。美国山登公司会计欺诈案 1998年12月14日，首席原告正式代表所有在1995年5月31日至1998年8月28日间（以下简称此期间为“集体诉讼期”）买过山登公司或CUC公司股票的自然人和法人，向山登公司、28位董事与要员、安永审计公司提出集体诉讼。美国山登公司会计欺诈案 1999年12月7日，山登公司、董事被告和

19、首席原告向法庭提出他们同意和解，由山登公司向诉讼集体赔偿28.51亿美元。2000年3月17日，安永和首席原告通知法庭也达成和解，向诉讼集体赔偿3.35亿美元。美国山登公司会计欺诈案 案例思考：是什么导致西沃曼在这起兼并案中遭受如此大损失?对合作伙伴的了解不够深入！经营风险分析 资源风险分析资产资源管理人力资源资金信息资产风险人力风险资金风险信息风险资源风险分析 人力资源风险：数量、素质风险 财务风险：现金流、利率、汇率等风险 资产风险：安全、效率风险 信息风险：可靠性、及时性风险百富勤案例 1997年6月至8月期间，百富勤向印尼SS公司贷出一笔2.65亿美元的无担保短期贷款，并计划替SS公司

20、配发新股，以筹集一笔资金来偿付这笔贷款。1997年底，东南亚金融风暴来临，印尼盾迅速贬值，97年底的汇率还是1美元兑5000印尼盾，至98年1月8日就跌至1：9600，最低纪录为1：11000。百富勤案例 由于汇率大跌，股市疲弱，SS股价下跌35%，配股计划落空，SS无法到期偿付这笔巨额贷款。为了应对金融风暴的影响，百富勤于1997年11月就计划引进瑞士苏黎世保险集团作为战略投资者，投资2亿美元，认购其可转换优先股，并定于98年1月9日批准此交易，1月13日付款。百富勤案例 这时，百富勤正好有一笔6000万美元的短期贷款于1月9日到期，为此，百富勤与一家美资银行安排了一笔6000万美元的短期贷

21、款作为过渡，定于1月9日到帐。恰在此时，SS公司因遭交易所拒绝筹资而向百富勤明确表示2.65亿美元的短期贷款无法偿还，财务黑洞暴露无遗。闻此消息，美资银行拒绝安排过渡贷款，百富勤无法偿付1月9日到期的贷款。百富勤案例 1月9日下午5时，百富勤被迫宣布停业，1月12日中午宣布自动清盘。1月14日记者招待会上，董事长杜辉廉在分析百富勤走向破产的原因时说：这令人伤感，但这确是事实，集团业务是有盈利的，我们不过需要一笔十分断暂的应急贷款。一位资深金融评论家说：百富勤的破产经过，就像一位精力旺盛的小伙子，由于一口痰卡在喉咙里，自己无法吐出，又没有人帮助吸出，最后窒息而死。经营风险分析 法律风险管理 前通

22、用电气 CEO Jack Welch 说：其实并不是GE的业务使我担心，而是有什么人做了从法律上看非常愚蠢的事而给公司的声誉带来损害甚至使公司毁于一旦。法务管理法律风险风险评估 定性分析：根据重要性原则 定量分析：数学模型风险控制与管理 战略风险：公司治理 经营风险：内部控制企业风险管理结构战略管理经营管理供应投资活动资产售后服务业务管理资源管理法务管理人力资源资金生产研发活动销售信息战略风险供应风险投资风险资产风险售后风险人力风险资金风险生产风险研发风险销售风险信息风险公司治理内部控制企业风险管理法律风险COSO的企业风险管理框架COSO的企业风险管理 内部控制理论的发展 二十世纪三十年代产

23、生 50年代至70年代的会计控制和管理控制概念 80年代的三要素概念 90年代的五要素框架 企业风险管理理论的建立 背景 基本内容 与内部控制理论的比较COSO的企业风险管理 企业风险管理框架的建立背景 二十世纪九十年代以来愈演愈烈的商业丑闻，使得投资者和其他利益相关者遭受了巨大的损失，人们在加强内部控制的同时，开始认识到全面风险管理的重要性，希望建立一个能有效地帮助管理策识别、评价和管理风险的思维框架。2001年，COSO设立研究项目，委托PwC研发一个能被管理层用来评价和改进其企业风险管理的框架。2003年7月，公布研究报告讨论稿。2004年9月，研究报告“企业风险管理：整体框架（Ente

24、rprise Risk Management Integrated Framework）”正式发布。COSO的企业风险管理企业风险管理框架包括八个基本要素1.内部环境2.目标制定3.风险识别4.风险评估5.风险应对6.控制活动7.信息和沟通8.监控 企业风险管理整体框架的基本要素1、内部环境内部环境指一个企业的氛围，它是企业相关人员怎样看待和处理风险的基础，包括风险管理的哲学、对待风险的态度、道德价值等。企业的内部环境不仅影响企业战略和目标的制定、业务活动的组织和对风险的识别、评估和反应，还影响企业控制活动、信息和沟通系统以及监控活动的设计和执行。董事会、管理层是内部环境的重要组成部分。企业风

25、险管理整体框架的基本要素2、目标制定目标的制定和实施是一个企业的重要工作。企业风险管理要确保：企业有一个科学的目标制定流程、以及企业选择的目标与企业的长远发展规划相一致、与企业对待风险的态度相一致。企业风险管理整体框架的基本要素3、风险识别企业目标的实现有赖于大量的经济活动，这些经济活动的发生对企业可能产生正面的影响、也可能产生负面的影响。当产生正面影响时，提供了企业实现其目标的机遇；当产生负面影响时，构成企业的风险。因此，风险是指某一对企业目标的实观可能造成负面影响的事项发生的可能性，要求管理层首先对其加以识别，然后进行评估和作出应对。企业风险管理整体框架的基本要素4、风险评估当风险被识别出

26、以后，就要对它的影响度加以评估。管理者应从两个方面对风险进行评估风险发生的可能性和影响度。风险发生的可能性是指某一会产生负面影响的事项发生的可能性，影响度则是指事项的发生将会带来的影响程度。对于风险的评估首先应对企业的固有风险进行评估，这有利于制定应对固有风险的管理措施；然后，根据实施的管理措施，再对企业的剩余风险进行评估。企业风险管理整体框架的基本要素5、风险应对风险应对可以分为四类：规避风险：指采取措施退出会给企业带来风险的活动。减少风险：指减少风险发生的可能性或其影响。共担风险：指通过转嫁风险或与他人共担风险，降低风险发生时对企业的影响度。接受风险：指直接接受可能发生的风险及其影响。风险

27、管理的目的不是去消灭风险，而是将企业风险发生的可能性和影响都控制在可接收到风险容忍度范围内。企业风险管理整体框架的基本要素6、控制活动控制活动是应对风险的相关政策和程序。控制活动存在于企业的各部分、各个层面，通常包括两个要素：确定应该做什么和应该怎么做的一系列政策和程序。企业风险管理整体框架的基本要素7、信息和沟通企业内部和外部的相关信息必须以一定的格式和时间间隔进行确认、记录和传递，以保证企业的员工能够执行各自的职责。有效的沟通包括企业内自上而下、自下而上以及横向的沟通。有效的沟通还包括将相关的信息与企业外部相关方的沟通和交换，如客户、供应商、行政管理部门和股东等。企业风险管理整体框架的基本

28、要素8、监督对企业风险管理的有效性必须从整体上予以监督，并在必要时不断修订。这种监督常常是通过持续的管理活动和独立的评价来实施的。企业风险管理框架与内部控制框架的比较 联系：内部控制框架自1992年发布以来，已被广泛采用。但随着内外部环境的发展，人们逐渐认识到内部控制必须与企业的风险管理相结合。新的企业风险管理框架就是在这基础上，结合萨班斯一奥克斯法案在报告方面的要求，研究得到的。研发人员认为，新报告中有60的内容得益于COSO1992年所做的工作。企业风险管理框架与内部控制框架的比较 区别：风险是一个比内部控制更为广泛的概念，因此，新框架中的许多讨论比92年的报告要更全面、更深刻。此外，COSO也认为风险管理框架是建立在内部控制框架的基础上，内部控制是企业风险管理必不可少的一部分，但风险管理框架的范围比内部控制框架的范围更为广泛，是对内部控制框架的扩展，是一个主要针对风险的更为明确的概念。结论企业风险管理是企业一项常规的避免经营失败和创造价值的工作。谢谢！