（绩效）应用平衡计分卡-(BSC)-构建高效战略管理体系课件.pptx

1、应用平衡计分应用平衡计分卡卡 (BSC)构构建建高高效效战战略管略管理理体体系系目录目录21关关键概念回键概念回顾顾2开发开发战略地战略地图图3开发开发平衡计平衡计分分卡指卡指标标4开发开发行动方行动方案案5部门部门分分解解6平衡平衡计分卡计分卡体体系管系管理理KaplanNorton平衡计分卡协平衡计分卡协会的使会的使命命全全球球平衡平衡计计分卡分卡协协会会BSCol 专注专注于于把平把平衡衡计分计分卡卡做为做为一一个增个增值值管理管理方方法法，在世界范围内在世界范围内推动组推动组织织对其了对其了解解，应用，应用和和整合整合。由卡普兰和诺由卡普兰和诺顿博士顿博士领领导，卡导，卡普普兰和诺兰和

2、诺顿顿博士是博士是平平衡计分衡计分卡卡方法论方法论的的 创始人创始人拥有众多世界拥有众多世界一流的一流的管管理专理专家家战略执行领域战略执行领域的领袖的领袖，有有75个个行行业经业经验验全球全球1000强高层领强高层领导导的的顾顾问问具有上千具有上千家以家以上企上企业业BSC执行经验执行经验平衡计分卡咨平衡计分卡咨询询/会议会议/培培训市场训市场的的领导领导者者已在已在25个国家提个国家提供平供平衡衡计分卡计分卡咨询咨询平衡计分卡协平衡计分卡协会在专会在专业业知识提知识提供供方面作方面作出出了卓越了卓越的的贡献，贡献，推推动组织动组织战略战略 执行并取得突执行并取得突破性成破性成果果已被翻译为

3、已被翻译为21国文字国文字3战略远景4今天的位置什什么么是是战略战略？Source:Michael Porter,“What is Strategy”,Harvard Business Review,Nov-Dec 1996什什么么是是战略战略？战略战略是组织是组织达达成其成其愿愿景景与与使命使命的的方方法法一系列的目标资源的分配 麦克麦克尔尔.波波特特给给战战略略作作了如了如下下定定义义：组织独有的竞争地位根据竞争市场进行清晰的抉择（聚焦：客户，产品/服务，区域）制定竞争/区分战略，与价值定位有关（产品领先，优异运营，客户亲密度）战略战略具体明具体明确确了了企企业业有有所为所为，有有所所不不

4、为为到达到达哪里？哪里？怎怎么实么实现现？通通过什过什么么路路径径？差差异点异点在在哪哪里里？5“只有不到只有不到10明确明确表表述的战述的战略略能被有能被有效效的执行的执行”财富杂志财富杂志CEO失败的原因是什么失败的原因是什么，1999年年6月月21日，让日，让 .查兰著查兰著“战略总是以战略总是以失败告失败告终终，原因，原因在在于执行于执行。”执行执行 博斯蒂，拉莉与让博斯蒂，拉莉与让.查兰查兰 执行执行:完成工作的准则完成工作的准则皇家商务皇家商务:纽纽约约 (2002年年),第第15页页面面临临的的挑战挑战是是如何将战略转变为行如何将战略转变为行动动 近近70%的企业有的企业有比比较

5、较清晰的清晰的愿景愿景 超过超过50%的企业的企业为为达达到愿景到愿景目目标制定标制定了了比较明比较明确的确的 战略战略 18%的企业认为的企业认为战战略略得到比得到比较较有效的有效的执行执行长江商学院调研长江商学院调研6为什么为什么90的的公公司司不能不能成成功功执执行行战战略略？7概念回顾概念回顾使命使命-愿景愿景-战略和员工战略和员工日日常工作存在着差常工作存在着差距距使命使命我们为什么存在我们为什么存在价值观价值观对我们对我们最重要的是什么最重要的是什么原景原景我们想成为什么我们想成为什么战略战略我们的行动计划我们的行动计划全面质量管理全面质量管理 我们必须提高什么我们必须提高什么授授

6、权权 /个人目标个人目标 我需要做什么我需要做什么为什么会为什么会存存在在差差距距895的员工不知道公司的战略是的员工不知道公司的战略是 什么什么60的组织没有将预算与战略相的组织没有将预算与战略相 链接链接70的组织没有把中层管理者的奖的组织没有把中层管理者的奖 金和战略相挂钩金和战略相挂钩绩效管理障碍绩效管理障碍沟通障碍沟通障碍85%的高层管理人员每个月花在的高层管理人员每个月花在讨讨 论战略的时论战略的时间不超过一个小时间不超过一个小时认识障碍认识障碍资源障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终十家组织中九家都以战略失败告终战战略略执执行的行的四四大障大障碍碍9使命使命-愿景愿景-战略

7、和员工战略和员工日日常工作存在着差常工作存在着差距距使命使命我们存在的理由我们存在的理由价值观价值观我们的理念是什么我们的理念是什么原景原景我们想成为什么样的企业？我们想成为什么样的企业？战略战略我我们们如何实现我如何实现我们们的愿的愿景景?平衡计分卡平衡计分卡 沟沟 通、聚焦、协同通、聚焦、协同战略行动方案战略行动方案我们需要做什我们需要做什么么?把资源用在什么地方？把资源用在什么地方？授权授权/激激励励 /个人目标个人目标我们激励员工达到怎样的目标我们激励员工达到怎样的目标战略结果战略结果满意的股东满意的股东愉悦的顾客愉悦的顾客高效的流程高效的流程对应企业需求的人才对应企业需求的人才10平

8、衡计分平衡计分卡卡经经历了三个截然不同的发展历了三个截然不同的发展周周期期HBS著著作作HBR文章文章909294969800020406业绩衡量系统业绩衡量系统(平衡计分卡)绩效管理系统绩效管理系统(战略中心型组织)核心能力核心能力(战略执行)11平平衡衡计计分卡分卡最最初是一个绩效管理系初是一个绩效管理系统统财务财务财务角度目标衡量指标目标值“为使为使股东股东满意，我们应该达到满意，我们应该达到 什么什么样的财务目样的财务目标标?”收益成长股东价值客户客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给为达到我们的财务目标，我们应该给客户客户提供什么样的服提供什么样的服务务?”

9、形象服务价格/成本内部内部流流程程内部角度目标衡量指标目标值行动方案“为使我们的客户和股东满意，我们应该采为使我们的客户和股东满意，我们应该采 用什用什么样的么样的内部内部流程流程?”流程循环时间质量产量学习学习和成和成长长学习和成长角度目标衡量指标目标值行动方案“为达到我们的目标，我们为达到我们的目标，我们的的组织组织应该如何学习和应该如何学习和 创创新新?”市场创新持续学习治理财产 指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系愿景愿景结果结果驱动驱动12平衡计分平衡计分卡卡 何为平衡？何为平衡？财务非财务结果驱动长期短期内部13外部运运用用平平衡计衡计分分

10、卡提升战略执行卡提升战略执行力力生 产 力 战 略长 期 股 东增 长 战 略 收 益财 务 角 度财 务 角 度 改 进 成提 高 资 本收 入 新增 加 客本 结 构利 用 率来 源户 价 值客 户 价 值 定 位客 户 价 值 定 位客 户 角 度客 户 角 度价 格 质 量 有 效 率 选 择 功 能 服 务 合 作 关 系 品 牌产 品/服 务 属 性关 系形 象运 作 管运 作 管 理理 流 程流 程客 户 管客 户 管 理理 流 程流 程创 新 流 程创 新 流 程调 整 调 整 社社 会 流 程会 流 程内 部 流 程内 部 流 程供 应选 择机 会环 境角 度角 度生 产收

11、益R&D安 全 与 健 康销 售保 留设 计/发 展雇 主服 务成 长合 作 关 系/合 资社 团风 险 管 理Ramp-Up人 力 资 本人 力 资 本学 习 成学 习 成信 息 资 本信 息 资 本长 角 度长 角 度组 织 资 本组 织 资 本文 化领 导 力整 合团 队 工 作以战略图的形式清晰战 略，制定战略目标，并 体现目标之间的因果关 系客 户 角 度客 户 角 度内 部 流 程内 部 流 程 角 度角 度增 长 战 略增 加 客 户 价 值生 产 力 战 略长 期 股 东 收益财财 务务 角角 度度 改 进 成提 高 资 本本 结 构利 用 率收 入 新 来 源学 习 成学 习

12、 成 长 角 度长 角 度人 力 资 本人 力 资 本信 息 资 本信 息 资 本组 织 资 本组 织 资 本文 化领 导 力团 队 工 作整 合客 户 价 值 定 位客 户 价 值 定 位价 格 质 量 有 效 率 选 择产 品/服 务 属 性功 能 服 务 合 作 关 系 品 牌关 系形 象供应 生产 销售 服务风 险 管 理运 作 管运 作 管 理理 流 程流 程选择 收益 保留 成长客 户 管客 户 管 理理 流 程流 程机 会R&D设 计/发 展合 作 关 系/合 资Ramp-Up创 新 流 程创 新 流 程环 境安 全 与 健 康 雇 主社 团调 整 调 整 社社 会 流 程会 流

13、 程以战略图的形式清晰战 略，制定战略目标，并 体现目标之间的因果关 系衡量指标衡量指标目标目标衡量指标衡量指标的 最 后 的的 最 后 的 得分得分 回报最大化 资产回报率 84%利润增长 收入增长 75%财 务财 务 经营杠杆 资产利用率 85%运营成本管理 运营成本 87%客客 户户 行业内客户忠诚度领先 客户满意度 89%核心业核心业务务优化优化 核心产品优化 低标准化产品/服务带来的收益 90%资源配置收益最大化 收益 69%持续的成本管理 提供新服务收入 82%公司范围的风险管理 通过联盟以及合资公司提供服务 81%持续的持续的公公共事共事业业支持支持 客户/合作伙伴满意度 关系关

14、理 可靠指数 82%保证可靠的服务 沟通/培训覆盖面 83%顾客沟通和培训 及时的市场调研项目比例(D)85%77%优化客优化客户户服务服务 66%顺畅的跨事业部服务 客户满意度 74%内 部内 部 高效的客户服务 问题解决周期 73%业务增长业务增长 82%低制度化机会带来的额收益 员工产量提高度 83%商业机会优化 成本降低 88%创新性服务开发 停产成本 和 计划 引入联盟和合资项目 系统恢复时间 跨事业部研发协调 确保市场驱动能力 战略能力覆盖率 87%学学 习习和 成 长和 成 长 世界级的有效领导力 领导力有效度 72%行业领先的雇员满意度 雇员满意度 74%以计分卡的形式制定 指

15、标和行动方案，进 行精细化管理衡量指标衡量指标资产回报率收入增长资产利用率 运营成本客户满意度低标准化产品/服务带来的收益收益提供新服务收入通过联盟以及合资公司提供服务客户/合作伙伴满意度可靠指数沟通/培训覆盖面及时的市场调研项目比例(D)客户满意度问题解决周期员工产量提高度成本降低停产成本 和 计划系统恢复时间战略能力覆盖率雇员满意度领导力有效度和成长和成长目标目标内 部内 部客客 财财 务务户户回报最大化利润增长经营杠杆 运营成本管理行业内客户忠诚度领先核心业核心业务务优化优化 核心产品优化 资源配置收益最大化 持续的成本管理 公司范围的风险管理持续的持续的公公共事共事业业支持支持 关系关

16、理 保证可靠的服务 顾客沟通和培训优化客优化客户户服务服务 顺畅的跨事业部服务 高效的客户服务业务增长业务增长 低制度化机会带来的额收益 商业机会优化 创新性服务开发 引入联盟和合资项目 跨事业部研发协调学 习学 习确保市场驱动能力行业领先的雇员满意度世界级的有效领导力衡量指标衡量指标 的最后的的最后的 得分得分84%75%85%87%89%90%69%82%81%82%83%85%77%66%74%73%82%83%88%87%74%72%以计分卡的形式制定 指标和行动方案，进 行精细化管理将公司战略图和平衡计分卡向部门与个人 分解，确保略得到执行将公司战略图和平衡计分卡向部门与个人 分解，

17、确保略得到执行以动态的流程跟踪和管理战略执行状况以动态的流程跟踪和 管理战略执行状况战略图战略图计分卡计分卡纵横分纵横分解解与与协协同同动态战动态战略略管管理流理流程程+14描述战略描述战略评估战略评估战略管理战略管理战略+IV.使战略成为每个人的工作使战略成为每个人的工作1.建立战略意识2.与个人目标链接3.与个人激励链接4.与能力发展链接1.高层领导推动战略执行2.领导层树立变革的榜样3.明晰愿景和战略4.高层领导强调战略优先次序5.建立战略管理办公室I.通过领导力推进变革通过领导力推进变革2006这些这些最佳实最佳实践践展示展示了了您您可可以学以学习习的的主主要要知知识识我我们们研研究发

18、究发现现成功运成功运用用BSC的企业均遵循一系列的的企业均遵循一系列的“最佳实践最佳实践”1.公司角色定义2.公司与业务单元的协同3.业务单位与支持部门的协同4.与供应商和/或客户协同5.与董事会协同V.使战略成为持续性流程使战略成为持续性流程II.把战略转化为可操作的行动把战略转化为可操作的行动A.资源配置资源配置1.建立预算与战略的关联2.与战略链接的HR和 IT 计划3.与战略主题协同的战略举措组合B.主要流主要流程管理程管理4.与战略链接的流程改进5.最佳实践共享C.学习与学习与控制控制6.定期的战略回顾7.借助数据与分析指导战略1.开发战略地图2.建立平衡计分卡3.设立目标值4.行动

19、计划的确定5.确定负责人15平平衡衡计计分卡分卡的的组成部分一组成部分一览览愿景愿景使命使命 战略地图战略地图-目标目标指标指标目标植目标植行动方案行动方案平衡计分卡报告平衡计分卡报告反馈反馈16平平衡衡计分卡组成部分的定计分卡组成部分的定义义战略地图战略地图：一种用直观的方法呈现组织战略的工具战略目标战略目标：对战略的具体组成部分的陈述衡量指标衡量指标：是跟踪和监控战略目标完成情况的方法目标值目标值：是某一个指标的期望值水平行动方案行动方案：为了完成某项战略目标，或提高某个指标 的目标值所制定的关键行动计划17目录目录181关关键概念回键概念回顾顾2开发开发战略地战略地图图3开发开发平衡计平

20、衡计分分卡指卡指标标4开发开发行动方行动方案案5部门部门分分解解6平衡平衡计分卡计分卡体体系管系管理理战略要到达 成什么？需要提高到的 绩效水平达成目标所需 的流程与项目 计划如何对目标的 业绩表现进行 跟踪？目标目标目标值目标值行动方案行动方案衡量指标衡量指标财务财务飞机利用快速地面周 转学习学习地勤人员协 调客户客户吸引&保留更多 客户最低价格内部流程内部流程利润与 净资 产回报战战略略地地图是图是平平衡计分卡开发的起衡计分卡开发的起点点运作有效性运作有效性快速地面周 转地面时间 准时起飞1930 分钟90%周转管理时间优化管理战略地战略地图图 -描描绘绘您您的战的战略略1.1.战略战略地

21、图描地图描述述组织组织如如何何创创造造价值价值2.2.用统用统一的方一的方法法描绘描绘战战略略，以链以链接接管管理理目目标标和指和指标标3.3.战战略地图提略地图提供供了战了战略略组组成成部分部分和和相相互互间间的的关关联联4.4.战略战略地图填地图填补补了战了战略略规规划划和战和战略略执执行行之之间间缺失缺失的的链链接接你如你如何描述何描述你你的战的战略略?你无你无法管理法管理你你不能不能描描述述的的事事情情!20一一个个好好的的战略战略地图能够描述企业的战地图能够描述企业的战略略什么是利润的驱动什么是利润的驱动力力?高利润服务增长的管理如何达到如何达到:向目标客户群提供个性化的服务 使服务

22、更贴近客户内部的关注点在哪内部的关注点在哪里里?关注病人的需求并让他/她亲身体验到 让病人不断了解整个(就医)过程 对效率低的就医流程进行精简我们准备好了我们准备好了吗吗?是的,如果我们聘用和扶持重视客户服务的员工 是的,如果我们能奖励重视客户服务和战略的团队 是的,如果我们能够向所有的员工提供所需的信息 和工具财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度学习角度学习角度F1 扩大 财务收入和 利润空间F3 提高生产 力F2 扩大目标 患者客户群C1 提供个 性化的服务C2 使服务 更贴近客户L4 理解并按 战略执行L1聘用和扶 持最优秀的 员工L3提供技术和资 源P1 让(客户)亲身体验

23、P2 让病人 不断了解情 况P3 精简流 程L2 奖励团队使命使命:向社区提供最好的保健服务向社区提供最好的保健服务21描描述述贵贵公司公司的的战战略略:战略地图明战略地图明确确您的战略重您的战略重点点财务财务角度角度客户客户角度角度内部内部角度角度长期的股东价值生产力战略增长战略增加客户价值改善成本结构提高资产利用率新的收入来源学习学习成长成长角角度度人力人力资本资本信息信息资本资本组织组织资本资本文化领导力团队合作整体协调客户客户价值价值定定位位价格质量供货充足度选择范围功能服务合作关系品牌产品/服务关系品牌形象运营管运营管理流程理流程（生产和交付产品和服务的流程）供应 生产 分销 服务风

24、险管理客户管客户管理流程理流程（增加客户价值的流程）选择客户 获得客户 保留客户 发展客户（产品（产品/服务）创新流程服务）创新流程（创造新产品和服务的流程）发现新机会 筛选项目设计开发新产品 投入新产品政策法政策法规和规和 社会事务社会事务（管理流程促进社会发展和改善环境的流程）环境安全&健康 雇员社区22财财务务层层面的面的目目标标 减少现金支出 避免错误，提高收 益 实现现有资产的容 量管理 为避免瓶颈现象，加大投资力度 新增收入的来源：客户与市场 提高现有客户的收 益率生产力战略生产力战略收入增长战略收入增长战略改进成本结构提高资产 利用率扩大收入增长 的机会提高客户价值提高股东价值提

25、高股东价值23吉列吉列在成长在成长过过程中程中尽尽管管运运用了用了各各种种不不同同程程度的度的自自由由，但大但大部部分分成成长长源源于五于五个个方方面面当前当前业务业务现有客户新客户现有产品 新产品现有价值实现系 统 新型价值实现系统现有地区新地区 现有行业结构 行业结构的改善 现有竞争领域新竞争 领域24新客户新客户凭借感应剃须技术建立未曾涉足的女性客户群准备投入客户首次购买3-4倍的价值来争取新客户，并从客户对品牌的忠诚度中收回投资举例在1992年到1995年间推出感应剃须女用型和超级感应剃须刀Zeien计划推出适于女性使用的 一系列产品，使2.5亿美元的市 场规模翻一番新地区新地区对市场

26、演变的独到见解使吉列得以通过最开始时的基本产品逐步升级到最先进的剃须系统这一方法进入全球范围内有利可图的市场并成长真正的全球覆盖：63%的销售来自美国外的200个国家独特的有经验的国际管理人员队伍推动公司的扩展举例：吉列进入俄罗斯新产品新产品利用品牌来在全球推出新产品利用全球规模成比例的在研发方面进行较小的比当地的竞争者更多投入举例(刀片和剃毛用品业务)第一个安全剃须刀(1903)带套的不锈钢刀片(1963)第一个双刀片剃须刀(1971)有枢轴头的Atra剃须系统(1977)感应剃须刀(1989)女用S感应剃须刀(1992)超级感应剃须刀剃须刀(1994)进入进入新的新的竞竞争舞台争舞台历史上

27、吉列通过对大型公司的收购来进入新舞台文具：1955年Papermate小家电：1967年Braun口腔护理：1984年Oral-B1996年由于其快速的增长，在市场中的领导地位，依靠一个可观的技术基础以及与吉列分销渠道结合潜在的全球协同效应吉列收购Duracell现有现有客户客户系统化地使忠诚用户转型使用对其价值号召力更大，而同时对吉列价值更高的产品举例从一次性的单面刀片转换到双层带保护的剃须系统运作最佳运作最佳产品领先产品领先客户亲密客户亲密丰田丰田 麦当劳麦当劳戴尔电脑戴尔电脑“运作最佳的公司可以提供无人可及的质 量，价格与购买便捷服务”索尼索尼梅赛德斯梅赛德斯 Merck,强生强生 In

28、tel“产品领先的公司将它们的产品推往新的，从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领 域”Home Depot IBM(1960-70)Mobil“客户亲密型企业与客户紧密连接，它们 清楚的知道客户所需的产品的服务”25最佳整体解决方案最佳整体解决方案客客户户价价值定值定位位(1)Treacy&Wiersema,The Discipline of Market Leaders,Addison Wesley,1995最佳产品最佳产品最佳整体成本最佳整体成本不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户价格质量提前期产品组合品牌产品/服务贡献关系形象成本领先成本领先主要产品目录的质量和产品组合，极

29、有竞争力的价格“聪明的客户”“可信的品牌”为客户量身定做的个性化服务，建立长期的 顾客关系服务关系品牌产品/服务贡献关系I形象客户亲密度客户亲密度差异因素 通常要求品牌产品/服务贡献关系形象产品领先产品领先创新时间功能独特的产品和服务“最好的产品”客客户户角角度的度的目目标标26不不同同的的战战略略要求不同要求不同的的价价值定值定位位，从而从而吸吸引引并保并保留留目目标客标客户户客客户户角角度要度要素素价格质量可获 得性可选 择性功能服务伙伴品牌产产品品(或或服服务务)特征特征客户关系客户关系企业形象企业形象客客 户户 满满 意意客户保留客户保留客户获取客户获取提供怎样的客户体验提供怎样的客户

30、体验（价值定位）（价值定位）在客户层面，收入增长战略要求企业提供特定的客户价值定位，这种客户价值定位描述了企业将如何为 目标客户创造差异、可持续的价值。在战略地图的客户层面，管理者确定了业务单位竞争的目标细分客 户和业务单位在目标细分客户的业绩目标和衡量指标，这些指标代表了精心定制并良好实施的战略成功 结果。企业想要的企业想要的 结果结果市场份额市场份额客户利客户利润润率率客户份额客户份额27Zara的的客户价值定客户价值定位位Zara的的客户价值客户价值定定位：位：Affordable quick fashion（买得（买得起的快速起的快速时时尚）尚）281 买得买得起的起的 Zara价格远

31、低于 同等时尚程度的 时装品牌 除每年2次的店内 促销外，几乎不 做任何广告2 快快 速速 Zara首创了时装 零售市场上的快 速反应概念 强大的供应链是 Zara能对市场作 出快速反应的保 障 IT技术也将设计、生产、配送和销 售迅速融为一体3 时时 尚尚 Zara的设计流程 十分关注顾客和 最新潮流趋势 对旺季前生产量 的控制，保证了 Zara总能引领最 新的时尚现代综合信息服务提供商现代综合信息服务提供商品牌愿景品牌愿景 “我是谁我是谁”世界触手可及世界触手可及品牌口号品牌口号 “内外部传播内外部传播”【品质卓【品质卓越越 值得信值得信赖赖 】【用户至【用户至上上 用心服务】用心服务】【

32、创新科【创新科技技 便捷高便捷高效效 】品牌形象品牌形象 “给用户的感觉给用户的感觉”用户用户至上至上 用用心服务心服务塑造以客为尊、周到细致、诚塑造以客为尊、周到细致、诚 挚亲和、温馨和谐的形象挚亲和、温馨和谐的形象；主 要通过用户至上、用心服务的 服务理念、服务规范/标准的 确立与完善、零迟延、零故障 等企业客户服务保证以及个性 化、差异化的个人客户服务提 供表现出来创新创新科技科技 便便捷高效捷高效塑造创新求进、推陈出新、为塑造创新求进、推陈出新、为 用户提供方便快捷和省心省力用户提供方便快捷和省心省力 服务的形服务的形象象；主要通过率先的 新技术导入、业务（产品）与 服务推陈出新、机制

33、变革和内 部管理的创新，以及通过全方 位的业务和定制化的产品组合 及解决方案、客户端高效的运 作流程、高效服务和快速反应 机制，给用户带来方便与快捷 的工作与生活等表现出来品质品质卓越卓越 值得值得信赖信赖塑造质量稳定、诚信可靠、塑造质量稳定、诚信可靠、稳健务实的形稳健务实的形象象；主要通过骨 干网络和国际出口带宽等网络 优势、雄厚的技术实力和网维 网优能力、正规专业的运营以 及规范有序的内部管理、丰富 的行业经验以及行业领导者形 象、强烈的社会责任感和历史 使命感、稳健务实的企业作风 和诚信合作的企业声誉表现出 来；形象形象 具体具体 支撑支撑某某电电信企信企业业品牌定品牌定位位29“可信的

34、品牌”为客户量身定做的个性化服务，建立长期的 顾客关系服务关系品牌产品/服务贡献关系I形象客户亲密度客户亲密度美美孚孚石石油精油精炼炼事业部的差异化战事业部的差异化战略略客户价值定位:差异化战略快速购买员工服务态度 亲和友好帮助提高业 务能力更多的客 户神秘消费者 打分市场份额代理商利润 增长提高代理商 满意度差异点差异点“让让客户有愉客户有愉悦悦的消的消费费体验体验”“和和经销商的经销商的双双赢合赢合作作关系关系”基本基本价值价值清洁 安全产品质量佳 品牌可信赖美孚的客美孚的客户户目目标标30同同创创公公司向司向客客户提供哪些核心价值（体户提供哪些核心价值（体验验）？）？31请业务拓请业务拓

35、展展部部同事回答一同事回答一下下财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度长期长期 股东股东价值价值增长增长战略战略（提（提高）高）生生产力产力战战略略改善改善成本成本结结构构提高提高资产资产使使用率用率增加增加客户客户价价值值新的新的收入收入来来源源客户客户价值价值定定位位价格价格质量质量方便方便程度程度选择选择功能功能服务服务合作合作关系关系品牌品牌产品/服务关系形象业务管理业务管理客户管理客户管理创新创新法规法规 和和 社会社会 增进和供货商的关系 制造产品和提供服务 分销给客户 管理风险 发现新机会 筛选项目 设计开发新产品 投入新产品 在改善环境,员工健 康和工作安全等方 面进

36、一步提高 政策法规程序的管 理 促进社会发展 挑选客户 获得客户 留住客户 加深和发展客户 关系价值交付系统价值交付系统内内部部流流程的程的主主题和流题和流程程价值定位价值定位理解价值需 求选定目标选择价值选择价值产品和工艺 流程设计采购提供价值提供价值制造交货和收费服务决定利益/价格比宣传价值宣传价值信息内容广告促销及公 关32学学习习与与成长成长角角度度内 部 流 程运营管 理流程客户管 理流程创新流 程法规和 社会学 习 与 成 长战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本人力资本技能培训知识信息资本信息资本系统数据库网络组织资本组织资本文化协调一致领导力 团队合作33学习与成长描

37、述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：1）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；2）信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；3）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力；财务财务资产回报最大化利润增长学习和成长学习和成长内部流程内部流程客户客户达到领先行业的 雇员满意度一流的领导力确保市场导向 的技能开发提供顺畅的 跨部门服务充分利用资产公共的继续支持公共的继续支持优质的客户服务优质的客户服务居民用户，商业用户，工业用户居民用户，商业用户，工业用户创新手段可靠的能源 供应有社会责任 能源来源稳定供应竞争性的价 格管理营运成

38、本有效的客 户服务流 程积极建立和 管理客户关 系保证可靠的 服务理解客户价值沟通和培训的驱动因素项目优化资产 利用核心业务优化核心业务优化企业风险 管理资源配置 回报最大 化持续的成 本控制充分利用竞 争带来的机 会业务增长业务增长贸易机会利用联盟 与合资项 目开发创新 服务产品跨事业部 的研发开开发发战战略地略地图图要点之一：因果关系清要点之一：因果关系清晰晰34有效运营战略有效运营战略客户管理战略客户管理战略产品创新战略产品创新战略3时间（年）时间（年）股东价股东价值值 ($)战略目标战略目标保持股东价值增长保持股东价值增长短期短期1-2年年长期长期3-5以上以上中期中期2-3 年年12

39、45产品创新产品创新客户管理客户管理有效运营有效运营要要点点之之二：二：关关注短期性和长期性战略主注短期性和长期性战略主题题，持续为企业创造价，持续为企业创造价值值35 价价值值的的来来源源正从有形正从有形资资产产更多更多地地转转为无为无形形资资产产 而而传传统统的的管管理体系是理体系是用用来来管理管理有有形形（财（财务务）资产资产的的要要点点之之三：三：学学习和成长维度体现无形资习和成长维度体现无形资产产对战略执行的意对战略执行的意义义无形资产无形资产有形资产有形资产62%38%80%20%62%1982119921200238%36市场价值的百分比市场价值的百分比37加强资源配置实现公司价

40、 值最大化保持模具和注 塑产业的稳定 并有效增长百年科技百年科技战略地图战略地图 081122愿景：做价值的创造者，成为社会认同的公众公司愿景：做价值的创造者，成为社会认同的公众公司人力人力资本资本加强人才的培养，提高员工专业素 质及学习能力组织组织资本资本财财 务务客客 户户内内 部部 流流 程程学学 习习 与与 成成 长长全力推动经营单位业务发展全力推动经营单位业务发展L1F2F1构建并提升管理信息系统L3提高资源综 合利用效率迅速壮大工程 塑料产业提升技术创 新的价值完善内控体系完善内控体系F4F5建立以市场 为导向的模 具研产销流 程提高注塑品 质保障能力逐步逐步实现实现产产业链业链协

41、协同效应同效应提升技术创 新能力（应 用性）积极拓展优 质外部客户，改善客户结 构构建企业 内控体系完善集团 集分权体 系加强人力资 源体系建设打造高效财 务管理平台（资金和预 算）P1P2P4P5P8P11P12P10加强关键岗位人才的引进（技术）L2规范公司法人治理结构L4F3生产生产力战略力战略增长增长战略战略加强与美的的 战略合作关系C2为客户提供满足 需求（及时交付/高质量）的产品 和服务逐步建立圆融 工程塑料的品 牌形象C1C3提升职业经理人的领导力倡导“敦行致远”的 企业文化L6L7C4以创新的技术和 产品为客户提供全新的价值加强集团战略管理加强集团战略管理构建BSC战略 管理体

42、系P7P6P9 完善审计监 察体系，建 立法律风险 防范体系塑造学习型组织L5确立工程塑料 技术领先地位P3信息信息资本资本战战略略地地图练图练习习38以小以小组形式组形式学学习如习如何何用用以以下因下因素素构构成成战战略略:目标 目标之间的因果关系步骤步骤:根据给予的目标 按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内 把最终的结果目标放在最上面 把余下的目标用因果关系连接 连接之间用箭头标明关系 作演示时陈述问题以及相互关系.演示演示小组结小组结果果练习时间:30 分钟战略目标战略目标391.1.优化资源优化资源分分布布2.2.提升人员提升人员技技能能3.3.保持成本保持成本优优势势4.4

43、.提供增值提供增值服服务务5.5.缩短响应缩短响应时时间间6.6.维维护护并并扩大扩大客客户户群群7.7.提高新业提高新业务务收收入占入占比比8.8.实施实施CRM（客客户关系管理）软件系户关系管理）软件系统统9.9.优化服务优化服务流流程程10.10.增强客户对我们服务的信心（质量、及时）增强客户对我们服务的信心（质量、及时）11.11.实施分层实施分层服服务务12.12.打造客户打造客户导导向向的企业文的企业文化化13.13.了解客户了解客户需需求求14.14.股东回报股东回报最最大大化化15.15.加速提高加速提高来来自自新客户的收新客户的收入入16.16.加快开发加快开发满满足足客户需

44、要的新业客户需要的新业务务17.17.持续的质持续的质量量管管理理战战略略地地图练图练习习参考答参考答案案财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度学习和成长学习和成长14.股东回报最大化股东回报最大化4.提供增值业务提供增值业务5.缩短响应时缩短响应时 间间11.实施分层服实施分层服 务务无形资产整合无形资产整合IT12.打造客户导打造客户导 向的企业文化向的企业文化人力人力组织和组织和文化文化10.增强客户信增强客户信 心（质量、及心（质量、及 时）时）6.维护并维护并 扩大客户扩大客户 群群13.了解客户需了解客户需 求求1.优化资源分布优化资源分布2.提升人员技提升人员技 能能9

45、.优化服务流优化服务流 程程8.实施实施CRM（客户关系（客户关系 管理）软件系统管理）软件系统15.加速扩大加速扩大 来自新客户的来自新客户的 收入收入7 提高新业务提高新业务 收入占比收入占比3.保持成本优势保持成本优势16.加快开发满足加快开发满足 客户需要的新业客户需要的新业 务务17.持续管持续管 理质量理质量40信息搜集和汇总信息搜集和汇总战略地图初稿战略地图初稿战略地图研讨会战略地图研讨会 对战略地图初稿进行研 讨 对战略地图的修改、补 充和确认 根据“项目信息输入资 料清单”收集公司相关 资讯。根据平衡计分卡访谈指 南，对领导团队的每一 位成员进行单独访谈，有针对性地收集BSC

46、设 计所需要的信息 整合与分析相关资讯。战战略略地地图开图开发发的主要步的主要步骤骤 根据企业提供资料，并 结合访谈所获取的资讯，梳理战略重点。设计战略地图初稿123财 务 角 度财 务 角 度客 户 角 度客 户 角 度内部流程内部流程 角 度角 度长 期 股 东 收 益生 产 力 战 略增 长 战 略增 加 客 户 价 值改 进 成 本 结 构提 高 资 本 利 用 率收 入 新 来 源学习成学习成 长 角 度长 角 度人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本文化领导力团队工作整合客 户 价 值 定 位客 户 价 值 定 位功能价格 质量 有效率 选择产品/服务属性服务 合作关系

47、品牌关系形象供应 生产 销售 服务风险管理选 择 收 益 保 留 成长运作管运作管理理流程流程客户管客户管理理流程流程机会R&D设计/发展合作关系/合资Ramp-Up创新流程创新流程环境安全与健康 雇主社团调整调整社社会流程会流程41目录目录421关关键概念回键概念回顾顾2开发开发战略地战略地图图3开发开发平衡计平衡计分分卡指卡指标标4开发开发行动方行动方案案5部门部门分分解解6平衡平衡计分卡计分卡体体系管系管理理战略要到达 成什么？需要提高到的 绩效水平达成目标所需 的流程与项目 计划如何对目标的 业绩表现进行 跟踪？目标目标目标值目标值行动方案行动方案衡量指标衡量指标财务财务飞机利用快速地

48、面周 转学习学习地勤人员协 调客户客户吸引&保留更多 客户最低价格内部流程内部流程利润与 净资 产回报衡衡量量指指标使标使战战略目标得以衡略目标得以衡量量运作有效性运作有效性快速地面周 转地面时间 准时起飞30 分钟90%周转管理时间优化管理4344选选择择衡衡量指量指标标标标准准战略沟通可量化更新频率数据收集的难易程度 是否可层层分解指标应驱动期望的行为Page 44指标的选用有一定的要求和限制条件指数指数比例比例百分比百分比排名排名级别级别数字数字45衡量指标衡量指标/目标值目标值可以是不同可以是不同的的形形式式衡量指标衡量指标衡衡量量指指标范标范例例46指标形式指标形式举例说明举例说明衡

49、量指标衡量指标目标值目标值比率比率销售费用/销售收入0.3每股净收益实际与预算的比率0.9绝对值绝对值公司人均利润20万2004年新产品带来的收入2.5亿指数指数大气污染指数60百分比百分比客户保留率95市场占有率35名次排序名次排序A产品家乐福大卖场销量排名2纺机行业综合竞争力（根据行业统一标准）排名3评分等级评分等级会计基础评价均分在总行的等级评定A供应商信用评定等级1目的目的 对某一时间段活动结果的业绩评估举例举例“客户保留率”“战略技能覆盖率”优点优点 通常比较客观并容易获取数据问题问题 结果指标反映过去，而非现在而非现在的成 功，活动和决策滞后（结果）滞后（结果）指指标标领先（驱动）

50、领先（驱动）指指标标目的目的 衡量过程、活动和行为，以更深刻了 解战略性活动举例举例“与客户在一起的时间”“交叉培训的时间”优点优点 具有更强的预见性 便于组织及时调整绩效行为问题问题 是基于战略“因果关系”的假设 较难获取支持数据两种指标两种指标战略目标战略目标增强客户的信心增强客户的信心 保留战略人保留战略人才才47指导指导:平平衡衡计计分卡衡分卡衡量量指标的数指标的数量量48领先指标领先指标主主要要用于内部流程角度以及学用于内部流程角度以及学习习和成长角度，偶尔用于客和成长角度，偶尔用于客户户角角度度如果不止如果不止一一个个衡量指标可以选用，则选衡量指标可以选用，则选用用最能传达此战略目