GE选拔领导人模式1(PPT-53页)课件.ppt

1、杰克杰克 Welch Welch 语录语录 一个企业就像一座金字塔，随着我们往上爬，一个企业就像一座金字塔，随着我们往上爬，工资较高、工作较好的空缺会越来越少因此，不工资较高、工作较好的空缺会越来越少因此，不管什么时候提拔一个人，就不可避免地会产生巨管什么时候提拔一个人，就不可避免地会产生巨大的争议，许多人会气的吃不下饭。他们认为自大的争议，许多人会气的吃不下饭。他们认为自己应该得到这个位子。所以当你提拔人时要特别己应该得到这个位子。所以当你提拔人时要特别小心，这一点是多么重要。如果你想德高望重，小心，这一点是多么重要。如果你想德高望重，你必须十分谨慎而公正地选择最优秀的人。你必须十分谨慎而公

2、正地选择最优秀的人。杰克杰克?韦尔奇韦尔奇杰克杰克 Welch Welch 语录语录 我的工作就是给最优秀的人最好的我的工作就是给最优秀的人最好的机会，并且把公司的资源做最好的分机会，并且把公司的资源做最好的分配就是这样，其它的事情就不用管太配就是这样，其它的事情就不用管太多了。多了。杰克杰克?韦尔奇韦尔奇GE 以人取胜，它有用不完的经理人和备用的经理人以人取胜，它有用不完的经理人和备用的经理人GE 的经理人为何在人才市场上抢手？的经理人为何在人才市场上抢手？韦尔奇是韦尔奇是 GE 的产品还是的产品还是 GE 是韦尔奇的产品？是韦尔奇的产品？GE 的成功在于开发出制造成功人才的系统化机制，的成

3、功在于开发出制造成功人才的系统化机制，卓越卓越的企业领导人是的企业领导人是 GE 最重要的产品最重要的产品，财富，财富 500 强的运行强的运行长中有长中有 168 位是位是 GE 培养的，以培养的，以 6 西格码的管理思想设计西格码的管理思想设计出的一套灵活性的整合培养体系。出的一套灵活性的整合培养体系。?以数据与潜能为基础基础培训以数据与潜能为基础基础培训测试，初评测试，初评高高潜力员工两年轮训（含实践）。潜力员工两年轮训（含实践）。?业绩、价值观、发展潜力评估与实践交替演进，业绩、价值观、发展潜力评估与实践交替演进，“业绩最能说明问题业绩最能说明问题”?评估与继任计划捆绑评估与继任计划捆

4、绑不断进行评估、发展、不断进行评估、发展、实践、反馈并进行创新。实践、反馈并进行创新。专（实际业务能力专（实际业务能力专专 也体现在也体现在 GE 的的 执行文化执行文化目标管理员工个人绩效合约部门绩效合约企业绩效平衡记分表绩效计划实施持续追踪有效沟通（正式与非正式）CEC 会议季度总结股权奖励去学院培训晋升表扬区别对待绩效改进计划职业发展计划C 会议组织检查绩效诊断绩效辅导讲诚信、关注业绩讲诚信、关注业绩的两维绩效文化的两维绩效文化 核心价值观行为规范能力绩效计划沟通反馈奖励绩效发展确立任务、方向主要绩效范畴MBO关键绩效合约计划行动计划绩效评估结果的应用 2：股权奖金心理薪酬培训区别对待干

5、部选拔（一类领导人）职位晋升领导绩效计划过程结果评估及沟通绩效结果应用 1：绩效改进计划评估职业发展计划评估?C 会议日程上午：谈论公司和员工。公司组织检查（企业绩效的全面评估）员工：经历、晋升、活力曲线、类型、九个方格、优缺点中午：多元化，会见高潜力员工（一类），指定辅导人下午：回顾上年度经营计划的执行情况 事业集团主管对照年度目标向韦尔奇汇报 讨论员工对计划任务的贡献 讨论业务变动情况，由谁来领导 明确需要进一步完成的任务清单评估内容、要素与等级界定评估内容、要素与等级界定对 GE 价值观的认同感与实践的事实考核时每一结论都要以事实为依据。关键业绩关键业绩指标指标主要用于薪酬分配主要用于员

6、工晋、聘用两者合用，决定晋升、重用、走人员工认同价值观事实表现以年初签订绩效合约书为依据GE 评估内容软硬?干部认同干部认同 GE 的价值观实际表现评估的价值观实际表现评估自己“客户客户”同级同级下级下级360 度人事考察度人事考察愿景以客户/质量为中心正直承担义务沟通/影响共享所有权/无边界团队的建设者/授权知识/技能/智慧创新/速度全球思维尚需进步 1 2 3 4 5 特别出色（通用商战实录）360 度评估法是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，通过评价知道各方面的意见，清楚自己的优点和不足，来达到提高自己的目的。在 GE，适用于在 GE 工作较长的员工，骨干员工,中层以上

7、干部。评估时组成与被评估员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四个小组，每组至少选择 6 人，然后由公司的外部人力资源顾问来作分析，出报告交给被考核人。企业和员工是帮助与被帮助、共同发展的关系。评估的内容是与 GE 价值观有关的几个方面，评估者除了对各项进行评估外，还要找出三项最强的方面(最弱的方面)。源于 GE 中国公司人力资源总监刘蓉的文章韦尔奇上任采用了韦尔奇上任采用了 360 度人事考察（可雇用性考察）：度人事考察（可雇用性考察）：职位提升不仅仅由其直接上司决定，而是必须经过同事、下属、客户综合评职位提升不仅仅由其直接上司决定，而是必须经过同事、下属、客户综合评价方得出结果。价方得

8、出结果。硬硬业业绩绩认同维护价值观认同维护价值观GE 的考核体系很简单，两个维度考核（各的考核体系很简单，两个维度考核（各 100 分），每年都有明确的价分），每年都有明确的价值导向，特别强调又红以专，专指实际能力（业绩），红指价值观红而不值导向，特别强调又红以专，专指实际能力（业绩），红指价值观红而不专还能混上一两年，专而不红则一天都呆不下去。专还能混上一两年，专而不红则一天都呆不下去。发展潜力巨大 一般 有限业绩姓名：555职称：在位时间（月）：个人相片某位员工经评估后所在位置：+技术过硬+广泛的客户关系+潜在的企业领导人才-作为领导仍有待成熟10%最佳员工模范员工最强的员工优秀员工15%

9、次佳较强杰出优秀中等50%有价值员工核心员工中等有高价值员工较差 15%边缘员工临界员工最差10%最差员工GEGE 的生命图的生命图活力曲线，也叫组织生命图，或叫员工绩效分类曲线或员工绩效正态分布曲线或叫钟罩曲线年终评估时，GE 公司的每个员工都会根据年初签订的个人年度绩效合约计划进行自评，具体是填写一个四张纸的表。第一页：员工个人填写“个人工作记录”第二页：个人简历（个人填写）第三页（个人填写）：对照年初目标填写任务完成情况，并且还要填写自己在哪些项目较强，哪些方面需要提高，今后如何发展等内容第四页：由主管经理填写，几乎与第三页纸一样，经理会根据一年的管理，给出考核结果，填完后，经理还要与员

10、工进行面谈，目的是使员工知道自己的苦读，GE 要求经理在指明员工的苦读时，一定要有说服力，要让员工心服口服。只要按照 GE 的价值观，定能消除评估中的消极现象。红 与 专 是两类不同性质指标，在 GE 是不搞加权平均的，每个都是 100 分人才测评，参考又红又专，单项否决员工如何成长和学习？员工如何成长和学习？短期：主管对员工进行绩效改进辅导，制定绩效改进计划，对B类员工给予第二次机会 长期：职业发展志向 GE GE 绩效管理系统构件绩效管理系统构件 4 4：发展：发展业绩奖励业绩奖励员工绩效表现和发展如何员工绩效表现和发展如何得到回报呢？得到回报呢？GE GE 绩效管理系统构件绩效管理系统构

11、件 4 4：奖励与提拔：奖励与提拔A，B，C,D 四类员工区别对待类员工100%股权学院培训提拔B 类员工，再给予第二次机会C 类员工必须立即走人TypeC创造创造 GEGE 奇迹的人，失奇迹的人，失去一个人就是领导的去一个人就是领导的失误，是真正的失误，失误，是真正的失误，韦尔奇要追求相关干韦尔奇要追求相关干部的责任部的责任在 GE 这四类人是动态转换的！（专）（专）GE 特别讲干部要又红又专，人品是第一位的，没有诚信，在 GE 绝对没有前途。身体力行身体力行价价值值观观业绩业绩超级明星超级明星将被委以重任将被委以重任给第二次机会者，再考察一给第二次机会者，再考察一段时间或更换岗位段时间或更

12、换岗位解聘：业绩不再保护解聘：业绩不再保护你或处长你的工作你或处长你的工作失败者：失败者：无条件解聘无条件解聘360 度全方位考察领导人度全方位考察领导人第第 1 阶段阶段0-5 年年第第 2 阶段阶段6-15 年年第第 3 阶段阶段10+年年初级项目初级项目6 个西格码个西格码领导发展初领导发展初级课程级课程新经理新经理发展课程发展课程中级培中级培训项目训项目高级经理高级经理课程课程高级经理高级经理发展课程发展课程商务管理商务管理课程课程高级管理高级管理发展课程发展课程主管级主管级高级主管级高级主管级副总裁级副总裁级高级经理发展（高级经理发展（MDC）7 次次/年，每班年，每班 65 人人多

13、业务、多部门经验多业务、多部门经验GE 发展战略发展战略全球化全球化团队建设团队建设组建个人网络组建个人网络盈亏模拟盈亏模拟商务管理课程（商务管理课程（BMC）3 次次/年，每班年，每班 45 人人领导人变革领导人变革领导能力领导能力团队建设团队建设个人发展辅导个人发展辅导个人网络个人网络行动学习计划行动学习计划人才保留计划人才保留计划高级管理发展（高级管理发展（EDC）高能主管、副总裁高能主管、副总裁1 次次/年，每班年，每班 35 人人创造并领导变革创造并领导变革权力和影响权力和影响团队建设团队建设个人发展辅导个人发展辅导个人网络个人网络行动学习计划行动学习计划人才保留人才保留96 候选人

14、候选人12 个候选人个候选人6 个候选人个候选人3 个候选人出线个候选人出线实战考验实战考验EMS 评审评审飞机失事面谈飞机失事面谈有准备的面谈有准备的面谈述职述职董事长主持董事长主持董事会审批董事会审批运行长出任运行长出任由由 EMS 负责，面试负责，面试,笔试笔试15 个项目的测试个项目的测试韦尔奇这一任历时韦尔奇这一任历时 7 年。年。招聘一流人才招聘一流人才绩效管理考察绩效管理考察各种会议考察各种会议考察管理发展计划管理发展计划岗位接替规划岗位接替规划人才测评人才测评面试面试董事会集中决策董事会集中决策四大要素缺一不可，否则会出现四大要素缺一不可，否则会出现“领袖断层领袖断层”或或“救

15、世主综合救世主综合症症”4E+1 P视变革为机会视变革为机会明确原景明确原景认同价值观认同价值观第一级，能力强的个人，通过才干及良好工作为组织做出贡献第一级，能力强的个人，通过才干及良好工作为组织做出贡献第二级，形成团队，与其它成员协作为组织做出贡献第二级，形成团队，与其它成员协作为组织做出贡献第三级，管理的整合者，向高目标挑战第三级，管理的整合者，向高目标挑战第四级，一流的领导者，清晰愿景，激发全第四级，一流的领导者，清晰愿景，激发全员潜能，迈向一流企业员潜能，迈向一流企业第五级第五级健全的交班人，为企业养成健全健全的交班人，为企业养成健全体制及班底，能一代比一代强地体制及班底，能一代比一代

16、强地发展发展排名排名 运行长在任期间运行长在任期间 年均税前权益回报率年均税前权益回报率1 威尔森威尔森(40-1949)46.72%2 科迪纳科迪纳(50-63 年年)40.49%3 琼斯琼斯(73-80 年年)29.70%4 博尔奇博尔奇(64-72 年年)27.52%5 韦尔奇韦尔奇(81-00)26.29%6 科芬科芬(1915-21 年年)14.52%7 斯沃普斯沃普/杨杨(23-39 年年)12.63%来自来自 Crotonville 的启示的启示?使培训和学习成为最优先考虑的事，还使培训和学习成为最优先考虑的事，还要确保每个人都明白这一点；要确保每个人都明白这一点；?使尽可能多的管理人员参与到培训和传使尽可能多的管理人员参与到培训和传播知识中来；播知识中来；?培训是一把手工程。培训是一把手工程。?领导人选拔培养是一项人力资源管理方领导人选拔培养是一项人力资源管理方面的系统工程面的系统工程?完善的治理结构；完善的治理结构；?三条腿走路：股东三条腿走路：股东,客户与员工，客户与员工，3Win?五个一流：大师、课程、硬件、经费、五个一流：大师、课程、硬件、经费、学员学员