2022年医师绩效奖金的量化评估标准专训(共73张PPT)课件.pptx

1、n美国总医疗支出的19%n加拿大总医疗支出的16%n法国总医疗支出的12%n德国总医疗支出的17%n台湾总医疗支出的20%25%n参考哈佛大学研究相对价值比率RBRVS（Resource-based relative value scale)通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服 务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗(收 费)服务项目的医师劳务费。n此系统于1992年初在美国试行后，因其在对医生的支付方面不依据 市场价格，可以说是以投入成本为基础而规定的诊疗行为的各自单价，故成为美国抑制医疗费用上涨的一个举措之一。进行每一个医疗项目的成本分析。建立临床人员

2、的绩效奖金量化评估标准，落实到每一个诊疗项目。完全体现将绩效奖金与临床人员工作量結合。n 控制：医疗费用持续上涨：1975 1985 GNP上涨7%。医师费上涨15%。n 公平：重视人性医疗，重新分配资源。n 正义：非必要的医疗服务太多。n 建立一套可以跨科系使用的相对值表。n 建立医疗处置及手术治疗的标准程序。n医师工作(physican work)54%：反应医师提供某项医疗服务时，所耗费的时间与努力的强度。n执业成本(practice expense)41%：诸如办公室租金，薪资、设备及事务用品等成本。n医疗纠纷(malpractice)5%：系指医师的医疗纠纷保险费。RBRVS介绍名称

3、rvrbs点数Chest View 12KUB12Abdomen,Plain 12Skull film 27Spine View 27Shoulder Bone&Joint 27Upper Extremities Bone&Joint 15Lower Extremities Bone&Joint 27Scanography 44Pelvic Angiography621Tomography 27Whole Body CT(Whole Body Comput Tomography)wo Cont 140Whole Body Comput Tomography(Whole Body CT)w Co

4、nt 228Pulmonoangiography621Bronchial Angiography 621PTA(Percut Translum Angiography)1008TAE(Transarterial Embolization)1008PTCD-Stone Removal246Magnetic Resonance Imaging(MRI)wo Cont228医师医师工作量工作量贡献计算原则贡献计算原则u 必须为医师亲自操作的项目u 药品、材料完全排除。u 技术、责任、风险要求高，其分配比率亦高。如手术、介入。u 以判读、指导辅助为主的项目，其分配比率相对较低。如检查、检验、放疗。u

5、花费时间多者，分配比率高；反之则分配比率低；前者如血管造影，后者如胸部摄片。u 使用设备贵，人员多者，分配比率低；设备便宜，人员少者，分配比率较高。前者如CT，后者如心电图、脑电图。门、急诊挂号费：50%(100%作为全院统一补贴政策标准)门诊、急诊、住院诊察费：100%(300%)手術费:20%25%（不含材料费）医师所做具侵袭性之处置:15%20%（如：15%心导管、穿刺）麻醉费:全身(椎管、硬膜)麻醉:16%医师所做非具侵袭性之处置:12%15%（如换药、激光治疗、康复治疗）由医师或技术员操作须医师判读之评鉴:30%(如:智能评鉴)医师所做具侵袭性之检查:15%18%（如：内视镜）医师劳

6、务贡献费设计比例医师劳务贡献费设计比例(一一)医师所做非具侵袭性之检查提成:12%（如：B超、听视力检查）顺产诊断监督费:10%光科总提成率:(医师操作与报告费)一般X光片报告费:10%、MRI报告费:12%特殊检查(造影、显像)操作报告费:16%25%血液透析提成率:10%心电图操作与报告费提成:12%病理检查报告：20%(一般)、50%(尸检)放疗治疗：12%(放疗)检查、检验order（包括光）：5%将成本控制设计在费用发生前将成本控制设计在费用发生前医师劳务贡献费设计比例医师劳务贡献费设计比例(二二)归属医院归属医院工作量绩效评估工作量绩效评估n医师组绩效奖金计算公式医师组绩效奖金计算

7、公式:=医疗项目医疗项目*数量数量*医师贡献率医师贡献率 医师医师组绩效组绩效奖金奖金=医师医师组组工作量收入工作量收入医师医师組組可控成本可控成本-医师医师组组工作量收入工作量收入医师医师組組可控成本可控成本 =医疗变动成本（基本工作量基准）医疗变动成本（基本工作量基准）26 0.Shoulder Bone&Joint Pelvic Angiography91,869使用设备贵，人员多者，分配比率低；做出来94，047，374元。测定平均工时值1、科间会诊超过24小时；直接管控法:如直接扣除科室奖金9,132,22420 174.指标因素二：工作难度和风险系数实施整合性的医院绩效管理实施整合

8、性的医院绩效管理核算考核分配床日照护单价(疾病严重度)无诊疗操作规范或防范措施不落实，每例次扣2000元同时监管部分偏差行为，同步实施费用管理考核手段。此类一般采用设订使用直接36,141,574医师科室奖金质量考核标准范例(二)(problem children)04%，化验收入增长30.3）病理科：病理切片、涂片、冰冻活检、免疫、特殊染色依据不同成51 355.2 出院护理 30.（3）、鼓励科室加强以技术性劳动含量为主的收入结构3-协作中心、4-往来单位、5-内科、6-外科、7-骨科、8-妇产科、Pulmonoangiography1,061,111 (70%)(30%)门诊奖金 病房奖

9、金 手术奖金u职称考核(10%)u行政工作考核(10%)u教研考核(5%)u临床工作质量考核(65%)u病程病历纪录(30%)u诊断质量(10%)u服务质量(10%)u感染管制(15%)u科主任综合考评(10%)副主任医师副主任医师门诊量门诊量门诊奖金门诊奖金手术量手术量手术奖金手术奖金病房奖金病房奖金总奖金总奖金甲医师甲医师797797301830183131116511651999199961826182乙医师乙医师256256826826121230630696596520972097例：骨科两位医师的奖金构成奖金差别的原因：门诊工作量相差3倍，手术工作量相差2.5倍,手术病人的差别也导

10、致病房奖金相差2倍。找出奖金差别的源头，职工也就找到自身工作上的差距，明白了以后工作的方向。首诊负责制度医务处推诿病人，每次扣5000元当事人未处置（会诊、收治、转诊、留观、接诊等），每例次扣3000元当事人处置不及时（会诊、收治、转诊、留观、接诊等），每例次扣1000元当事人抢救工作制度医务处对抢救工作（包括人员、床位、设备等）不服从调度或不组织抢救，每例次扣5000元；抢救人员应到而未到位，每例次扣3000元；到位不及时，每例次扣1000元当事人1.ICU病人，未及时转出或接收，每例次扣1000元2.抢救病人不报告或抢救记录不真实的，每例次扣500元1.科主任或主诊医师2.当事人抢救病人不

11、及时报告或抢救记录不及时书写的，每例次扣200元当事人新技术准入制度医务处新技术项目主刀（或主持人）无资质或新技术项目未按规定审批的，每例次扣5000元主刀、科主任无诊疗操作规范或防范措施不落实，每例次扣2000元主刀重点病人管理制度医务处24小时内主诊医师或科主任无查房的，没例次扣2000元主诊医师1.重要诊疗措施不落实；2.重要病情变化未及时发现、处理、报告；3.重点病人未报告（指A、B、C、D四大类重点病人）的；以上每例次扣500元副主诊医师64 0.7 呼吸音、肠蠕动声及肤色评估法 2.66 0.抢救病人不报告或抢救记录不真实的，每例次扣500元取得效益与推广-出自医院科研报告IC N

12、eedle 22G 1岗位奖金医师劳务贡献费设计比例(二)以上每例次扣元2000元（2）、药品、材料收入不作为科室收入，鼓励人员回绩效系统差别比较会诊、转诊制度医务处1.应会诊或转诊的患者未会诊或转诊；2.请外院会诊或外出会诊未经医务处（总值班）同意的；以上每例次扣2000元主诊医师1.院级会诊前科内未讨论（急诊除外）或未专科会诊；2.未及时会诊或转诊的；以上每例次扣1000元主诊医师1、科间会诊超过24小时；院内急会诊超过10分钟的；以上每例次扣500元1、副主诊医师2、当事人值班、交接班制度医务处人事处1.不按规定值班（擅自脱岗、私自调班、手术或门诊未委托等）；2.无资质人员独立值班（包括

13、出报告、开处方、诊疗等）的；以上每例次扣元2000元当事人、科主任重危抢救病人无交接记录；重要病情变化未及时处理、报告或未作相应记录的；以上每例次扣元当事人临床用血管理制度医务处1、输血无指征（包括其它血制品）；2、输血前未谈话；3、输血前未查对的；以上每例次扣2000元1、2副主诊医师2、当事人1、输血前谈话内容不全；2、一次用（备）血2000ml未会诊或急诊用血72小时内未补办会诊手续并在医务处登记的；以上每例次扣500元介入管理制度医务处1、主刀无资质；2、治疗（检查）无指征；3、未按规定审批的，以上每例次扣5000元主刀、科主任植入物使用不符合要求；恶性肿瘤介入治疗无病理学依据也无书面

14、告知签字的；以上每例扣2000元主刀择期手术，术前未全部打印病例的，每次扣200元住院医师谈话告知制度质管处未谈话（病情、手术、术后、输血、麻醉、放疗、其它特殊诊疗、费用等）的，每例次扣2000元主刀、副主诊医师执行不全（重要内容遗漏、非主刀谈话、无委托书、非监护人、患方未签字等）的，每例次扣500元；谈话者未签字或谈话不及时的，每例次扣200元主刀、副主诊医师 （以医療为中心）全成本核算指标因素一：收入指标因素二：成本结余提成绩效目标医师工作奖金制度指标因素一：工作服务总量指标因素二：工作难度和风险系数工作量奖金绩效目标（以病患为中心）科室奖金总额（科室全收入科室全成本）科室奖金总额（科室全

15、收入科室全成本）差异差异:1.1.建立统一客观基准，避免不断调整各科提拨率，使各科室实际奖金效益更具建立统一客观基准，避免不断调整各科提拨率，使各科室实际奖金效益更具 比较性。比较性。2.2.奖金来源奖金来源100%100%直接归属医师贡献与控管力度、奖金直观效果强。直接归属医师贡献与控管力度、奖金直观效果强。3.3.区分不同工作难度与风险系数。区分不同工作难度与风险系数。4.4.过去强调过去强调”控制控制”、新制强调、新制强调”激励激励”。科室奖金总额（科室科室奖金总额（科室工作量收工作量收入科室入科室可控成本可控成本）区分出护理实际贡献项目与收入。考虑不同科别护理风险系数关系:以标准护理时

16、数进行床日单价计算。以护理费与护理治疗收入反映科室病患严重度贡献。落实护理工作量照护基准 以照护床日数(病人数)进行奖金计算。扣除护理作业成本，共同促成医护合作节省成本。计算计算=床日照护单价床日照护单价*(床日数床日数+入院人数入院人数*3+3+出院人数出院人数*3 3）-病房病房护理科室可控成本护理科室可控成本 床日照护单价(疾病严重度)实际照顾床日数(病人数)病房护理科室可控成本(人力与耗材节省)护理床日单价的订定原则护理床日单价的订定原则依护理时数(严重度)依护理人员与病床数比例依护理贡献收入(科室护理费科室护理费+护理治疗费护理治疗费)科室护理床日单价科室护理床日单价=(科室护理费科

17、室护理费+护理治疗费护理治疗费)/(8/)/(8/护理时数护理时数*部门护理人数部门护理人数*2222天天)护理时数参照表护理时数参照表科科 別別三级医院三级医院 二级二级医院医院科科 別別三级医院三级医院二级二级医院医院产科22小儿科3.413.07婴儿室2.412.41耳鼻喉科2.21.98中重度病房（恢复室）43.2妇科32.7新生儿ICU9.348.41康复科21.8小儿ICU9.349.34心脏内科2.822.26内科ICU1210.8胃肠肝胆科2.722.18外科ICU1210.8肾脏科2.822.26神经外科、整形外科32.4呼吸内科2.622.36骨科2.62.08神经内科2.

18、982.38心胸外科、一般外科3.12.48眼科1.561.4泌尿外科3.12.79口腔外科21.8代谢科3.172.85精神科32.7护理时数的计算来源护理时数的计算来源说明:1.依据国际护理机构研究与统计结果。2002年5月30日出版的第346期新英格兰医学杂志上刊登了一篇题为医院护士人力配置水平和医疗质量的论文。这篇论文以先进的统计学方法研究了医院中各类护理人员所提供的护理工作量与病人安全、病人转归之间的相关性，以详实的数据证明了直接护理时数及注册护士比例与病人的住院日、与医疗护理质量的高低均相关。Ozgan,H.,&Ozen,E.G,(2002).A National Study of

19、 Efficiency For Dialysis Centers:An Examination of Market Competition and Facility Characteristics for Production of Multiple Dialysis Outputs.Health Services Research,37(3),711-732.20072007年年0505月月1010日卫生部网站肯定同一篇文献的价值日卫生部网站肯定同一篇文献的价值:2.参考国内各医院研究报告进行修改。(针对国内三级医院差异进行修改，包括:北京协和医院、四川大学华西医院等等）工时测定的方法和步骤

20、工时测定的方法和步骤 确定被测定者确定被测定者 列出所测定项目的全部操作步列出所测定项目的全部操作步 骤和环节骤和环节 测定工时测定工时 测定平均工时值测定平均工时值 项次 护理活动 全院 （共73个病房）平均每病人 平均工时 标准差 每日频率 每天发生之频率1 入院护理 39.23 20.92 187.18 0.08222 出院护理 30.30 17.20 174.78 0.07713 转床护理 19.04 16.23 197.74 0.11034 体温脉搏呼吸测量法 2.87 1.13 8065.54 3.88725 血压测量法 2.00 0.90 7129.09 3.57196 意识程度

21、及瞳孔测量 2.05 3.33 683.26 0.52437 呼吸音、肠蠕动声及肤色评估法 2.53 2.37 426.65 0.30108 体重、腹围、肌肉宽度测量法 2.37 7.51 355.62 0.17439 卧床病人磅秤使用法 12.34 11.14 47.64 0.034510 铺床法 6.90 4.06 1057.48 0.513411 床上护架、气圈应用法 3.12 4.60 38.90 0.016712 特别口腔护理 5.13 5.62 291.66 0.1595 每名病人每日直接护理时数l级243 min，2级85 min，3级39 min，特殊111minn职称考核(1

22、0%)n行政工作考核(10%)n教研考核(5%)n临床工作质量考核(65%)n工作班次(35%)n工作质量(30%)n护理长综合考评(10%)护理单元二次分配 岗位奖金 质量奖金 班次奖金以护理质量、出院者人均费用、病人满意度等指标为每月考核指标，当月兑现奖惩。班次系数：白班 0.3大夜班 1小夜班 0.6两头班 0.6岗位系数：责任制护理、办公班、夜班主班、护士长岗位1分 班辅班、辅助护理、84班、治疗班、二头班等辅助班0.7王丽丽王丽丽岗位次数岗位次数岗位系数岗位系数岗位得岗位得分分班次系班次系数数班次得班次得分分第一页第一页第二页第二页第三页第三页第四页第四页第五页第五页小计小计值总11

23、110.30.3护10100.30大夜01010白主0100.30护士长岗位5654.520.5120.50.36.15护200.700.308-400.700.3011-600.700.30小夜0100.60白辅00.700.30两头00.700.60合计Gi21.521.5合计Bi6.456.45医技人员奖金计算公式医技人员奖金计算公式绩效费率与件数单价的设定绩效费率与件数单价的设定 以医务收入减除变动成本及费用而得，用以收回固定成本 并计算当期损益。非病房护理类绩效奖金公式非病房护理类绩效奖金公式=(科室收入科室收入-耗材成本耗材成本)*绩效费率绩效费率+工作指标工作指标(KPI)(KP

24、I)*件数单价件数单价-科室人员工资科室人员工资奖金设计同时考核效益效益、生产力生产力、基本工作量、基本工作量因素:A.效益:(科室收入-耗材成本)*绩效费率B.生产力:以各部门KPI指标，作为绩效工作量计算指C.基本工作量:科室人员基本工资技术人员工作量核算范例：技术人员工作量核算范例：1 1）放射科：普透、）放射科：普透、X X线拍片、摄片、胃肠、乳腺钼靶、牙全景片、线拍片、摄片、胃肠、乳腺钼靶、牙全景片、DSA DSA、MRMR、CTCT、造影等依据不同成本与技术风险按件提拨。、造影等依据不同成本与技术风险按件提拨。2 2）检验中心：生化、临检、体液、急诊、微生物、免疫、发光免疫、）检验

25、中心：生化、临检、体液、急诊、微生物、免疫、发光免疫、PCR PCR依据不同成本与技术风险按件提拨。依据不同成本与技术风险按件提拨。3 3）病理科：病理切片、涂片、冰冻活检、免疫、特殊染色依据不同成）病理科：病理切片、涂片、冰冻活检、免疫、特殊染色依据不同成 本与技术风险按件提拨。本与技术风险按件提拨。4 4）内镜中心：内镜（胃镜、肠镜）按每人次提拨。）内镜中心：内镜（胃镜、肠镜）按每人次提拨。5 5）放疗机房：按放疗治疗每人数提拨。）放疗机房：按放疗治疗每人数提拨。6 6）药剂科：按一般处方、住院麻醉及精神处方与药品品项提拨。）药剂科：按一般处方、住院麻醉及精神处方与药品品项提拨。医技人员绩

26、效核算设定医技人员绩效核算设定（1 1）、规范收入行为，按照执行收费标准。）、规范收入行为，按照执行收费标准。（2 2）、药品、材料收入不作为科室收入）、药品、材料收入不作为科室收入，鼓励人员回鼓励人员回 归临床工作本质。归临床工作本质。（3 3）、鼓励科室加强以技术性劳动含量为主的收入结构）、鼓励科室加强以技术性劳动含量为主的收入结构 调整。调整。（4 4）、鼓励新技术、新项目的加快应用。）、鼓励新技术、新项目的加快应用。(5)(5)、鼓励科室控制材料与成本支出，结余费用、鼓励科室控制材料与成本支出，结余费用100%100%转转 嫁为科室奖金。嫁为科室奖金。工作量工作量绩效奖金绩效奖金 来自

27、温总理的赞许与肯定 温总理对我院的绩效考核方法给与充分肯定，并要求人保部部长予以重视和推广“过去平均分配，即使再多，也不起作用。所以有的人理解是不正确的，认为过去平均分配，即使再多，也不起作用。所以有的人理解是不正确的，认为绩效工资就是涨工资。固然是要涨工资，但不是简单的涨，它是通过一种激励绩效工资就是涨工资。固然是要涨工资，但不是简单的涨，它是通过一种激励机制使医护人员得到应有的报酬。这项工作难度很大，不是那么容易做好的。机制使医护人员得到应有的报酬。这项工作难度很大，不是那么容易做好的。您们建立了很好的标准，按四句话来讲：品质、安全、便捷、权威。所谓的权您们建立了很好的标准，按四句话来讲：

28、品质、安全、便捷、权威。所谓的权威就是指水平。威就是指水平。”类别/日期 实施前(2007年)实施后(2008年)差异%收入分析总收入/月 27,009,350 36,141,574 9,132,224 33.8%临床奖金/收入4.08%4.12%产值/医师 91,869 113,296 21,428 23.3%诊察收入 155,078 195,541 40,463 26.1%检查收入 1,883,464 2,546,870 663,406 35.2%治疗收入 1,295,216 1,786,991 491,775 38.0%手术收入 1,556,553 2,069,354 512,801 3

29、2.9%化验收入 2,534,172 3,328,909 794,737 31.4%材料收入 2,716,519 3,293,475 576,956 21.2%其它收入 620,155 841,774 221,619 35.7%西药收入 13,955,416 18,232,109 4,276,693 30.6%中成药收入 1,061,111 1,308,684 247,573 23.3%中草药收入 49,402 57,992 8,590 17.4%床位收入 1,156,407 1,341,727 185,320 16.0%护理收入 268,322 312,848 44,526 16.6%取得效

30、益与推广取得效益与推广-出自医院科研报告出自医院科研报告50 2008年已实现新增产值94，047，374元。本研究1.2008年度门急诊人数同期增长8.52%；出院病人数增长10.38%；手术台次增长30.29%。2.病床使用率提高10.31%；实际占用总床日增长10.45%3.2008年度医疗总收入较同期增长25.66%。其中检查收入增长33.93%，治疗收入增长27.92%，手术收入增长15.04%，化验收入增长30.25%。4.在业务量增长的前提下，在业务量增长的前提下，20082008年度低值易耗品较同期却下降年度低值易耗品较同期却下降31.51%31.51%，低，低值易耗品占总收入

31、比例较同期下降值易耗品占总收入比例较同期下降45.50%45.50%。实施过程中须同时注意的几方面问题1、注重客观性和可操作性注重客观性和可操作性。对绩效指标的设定和取值做到真实有据。2、注重及时沟通调整注重及时沟通调整。与科室和职工进行沟通，发现问题及时调整。3、注重过程公开与公平注重过程公开与公平。考评方案的制定与实施过程中，都保证信息的公开透明，让职工明确考评目的，查找自身差距，进行改进提高。4.同时监管部分偏差行为同时监管部分偏差行为，同步实施费用管理考核手段。例:设定监督费用上限，病患人均费用，病人满意度.等等手段。医院范例医院范例-社会效益显著提高社会效益显著提高指标名称2008年

32、2009年差异每门诊人次费用214.79196.64-8.45%每床日平均收费水平936.98992.665.90%出院者平均住院天数15.2414.90-2.23%药品收入占业务收入比例50.15%48.39%-1.76患者满意度98.2%99.24%1.04医院范例-取得的成效1.工作理念发生变化。工作理念发生变化。原成本核算时期以收入为导向的思想有了较大的改变，转变为以工作量、服务质量和病人满意度为工作重点，医患关系趋向融洽，也体现医院的公益性。2.职工的积极性、创造性得到提升。职工的积极性、创造性得到提升。医师、护理人员不断创新工作，具有国内先进水平的新技术不断应用到临床中，医疗手段的

33、多样化也提高了病人的满意度。3.临床人员基本实现同工同酬临床人员基本实现同工同酬 全院临床人员的绩效奖金实行二次分配，一视同仁，按照工作岗位、业绩、质量、满意度来分配绩效奖金。合同制员工与正式职工之间只有工资上的差别，在奖金方面没有差别。4.工作效率大幅提高工作效率大幅提高 通过使用绩效软件系统的使用，减轻了工作量，同时减少人为因素影响。医院管理人员的工作能力、管理水平也得到锻炼和提高。实施工作量奖金制度 医院收益的快速提升 由医院投资带来的医院效益的确保(固定资产,药品)將科室成本控管設計在費用發生前 医疗人员奖金从挂钩(奖金与科室收入)走向脱钩(奖金与 工作量)，完全符合卫生部规范。绩效激

34、励目标更明确，奖金效果更易体现工作积极性。奖金从多收多得走向多劳多得，甚至优劳优得。透过工作量价值与分配，同实体现收入、风险、技术、质量等面向价值。方法 传统方法 量化方法核算A.大收减大支B.不细分医护技C.成本科室不可控A.工作量核算(多达7000项的工作分别）B.医护技区分（工作性质不同）C.科室完全具有100%责任的可控成本分配A.科主任分配B.主观效果大C.临床价值区分不开A.细化科，组或个人量化标准，符合未来的国际主流分配过程B.7/3分配或5/5分配，既给主人一定的分配权，又确保奖金反映实际个人的工作努力程度 绩效系统差别比较方法 传统方法 量化方法考核非财务绩效评判方法如：综合

35、目标评分/平衡计分法缺点：A.和收入、利润相关性小B.各部门协调机制问题C.评价方法缺少标准D.操作过程复杂，麻烦E.缺乏客观性（满意度评比）A.可操作性：保持与奖金 来源的一致性B.客观性：指标数据来源 客观C.兼顾质量、年资、科研奖金来源 算出来 做出来 绩效系统差别比较医院成本管控制度成本核算的目的？资源规划 作业改善 绩效管理 表达成果财务核算与管理核算之比较 历史VS未来 原则VS需求 强制VS弹性 精确VS速度 总体VS个体分析分析责任中心制度介入介入落实管理手段管制设定管制基准标准标准建立标准成本将医院经营责任细分到各科室(成本中心编码)关键成本控管(建立目标管理)成本分析(可控

36、成本差异比较、查询)建立合理收支原则(成本分摊、归属)以该部门是否产生收入为标准，将医院各科室进行分类，区分出收益中心和成本中心。收益中心：65个部门 成本中心：116个部门成本中心编碥原则：第一码：事业别事业别，1-院区。第二码：部别部别，1-行政、2-委员会、3-协作中心、4-往来单位、5-内科、6-外科、7-骨科、8-妇产科、9-其他部门、A-其他科部、B-医技、C-护理、D-其他。第三码：科别科别，使用编码为0 Z。第四码：组别组别，使用编码为0-Z。第五码：室、医师分组别室、医师分组别，使用编码0-Z。11322 住院收费组医院成本管理流程医院成本管理流程建立医院分科成本(责任中心)

37、制度 费用中心 利润中心费用预算编制管理标准成本收入预算服务量高问题科(problem children)明星科(stars)低看门狗(dog)金牛科(cash cows)低高损益率明星科明星科科别收入%损益%肾脏科66,0156.6016,01324.26心脏内科56,0695.619,08316.20妇产科48,8194.8810,28621.07临床病理科45,3264.5314,34231.64麻醉科40,1564.026,59416.42放射诊断科38,5853.869,41124.39胃肠肝胆科32,3413.233,0939.56脑神经外科31,2973.133,28110.48

38、金牛科金牛科科别收入%损益%眼科26,25626,2562.632.632,6912,69110.2510.25新陈代谢科24,30624,3062.432.433,3913,39113.9513.95呼吸治疗科19,17019,1701.921.927,1707,17037.4037.40放射治疗科18,48418,4841.851.855,9365,93632.1232.12皮肤科17,63917,6391.761.761,8371,83710.4110.41复健科16,89516,8951.691.692,4232,42314.3414.34科别收入%损益%心脏外科22,22022,22

39、02.222.222,0282,0289.139.13耳鼻喉科23,36423,3642.342.341,7241,7247.387.38泌尿科19,39719,3971.941.941,3201,3206.816.81急诊17,63417,6341.761.76-4,678-4,678-26.53-26.53直肠肛门科15,70115,7011.571.577587584.834.83精神科11,93211,9321.191.192362361.981.98核子医学科9,9759,9751.001.001971971.971.97解剖病理科6,6886,6880.670.672192193.

40、273.27家庭医学科3,2703,2700.330.331371374.184.18看门狗看门狗问题科问题科科别收入%损益%小儿科62,52762,5276.256.253,3763,3765.405.40胸腔科45,73445,7344.574.572,1092,1094.614.61神经科39,79339,7933.983.982,5812,5816.496.49血液科33,48033,4803.353.3562620.190.19整形外科31,58931,5893.163.162,2582,2587.157.15一般外科30,01130,0113.003.0084840.280.28骨

41、科29,54429,5442.952.951,8791,8796.366.36经营策略的选择经营策略的选择u组织类型 勇于尝试/见风转舵/半推半就/抵死不从u竞争位置 绝对优势/强势/有利/弱势u策略选择 竞争/合作/附庸/协调/放弃 分析医院成本结构 找出主要成本项目区分可控成本与不可控成本 不可控成本:以合理分摊手段落实分科成本 设置可控成本管控手段直接管控法:如直接扣除科室奖金 预算管控法:如维修费用预算、支出定額預算比例管控法:如药品比例上限 收支差异法:如耗用与收入差异分析标准次数法:如试剂标准使用次数 混合法 建立计算机信息监控医院主要成本分类与管控要点 药品成本管控：实际收支消耗

42、控管，即医院根据实际收支，给于一定损耗容许值 后，依据实际消耗进行采购。实施源头手段管控源头手段管控并针对医院订定的科室药品比例进行比例管控比例管控。工资奖金管控：工作量（工作强度和工作风险）和重要考核指标（KPI）结合可控成 本的奖金管理分配。并以工作量+重点质量考核计算和分配管理。维修成本管控：预算管控法。透过设置科室購置成本、年限、設備收入等费用管 控目标(即彈性预算管控),例如在相同設備使用率下，以同期的 年限遞減维修费用的85%-90%作为今年的目标值,加以管控。材料成本管控：以分系统、分类、分项，采实际收支消耗与直接管控、预算管控 法、标准次数等同时进行管理。材料费管控手段一A.针

43、对器械,卫材,低值,后勤物资管制:分系统:低值、高值 分 类:收费、不收费 分 项:可计量、不可计量B.由系统自行依据上述分系统、分类、分项运算出各品项的管理稽核报表进行监管。C.高值耗材实施强制管制。材料费管控手段二具体管控如下具体管控如下:a.a.计价计量：计价计量：材料可计数，且可向病人收费，例如“材料费”,“手术材料”等。此类需采用材料领用数量和金额数量和金额对比耗用之收支差異管控收支差異管控。b.b.计价不计量：计价不计量：材料可向病人收费，但每次使用的精确数量不易统计。如：涤纶编织 线，手术线，缝合线，尼龙线等。此类需采用标准用量标准用量與金額收支差异管控金額收支差异管控。c.c.

44、不计价计量：不计价计量：材料不向病人收费（通常包含在其它收费项目中），但材料每次可以精 确计数。如X光球管，CT球管，检验试剂等。此类一般采用设订使用直接直接 扣除扣除與标准次数管控标准次数管控。d.d.不计价不计量：不计价不计量：材料不向病人收费，且材料每次使用的精确数不易统计。如棉花等低值 易耗材料，办公耗材，采用直接扣除直接扣除與支出预算比例管控支出预算比例管控。留置导尿(大人)治疗费 12 Way F oley 16Fr 1尿袋 1塑料空针10cc 1 皮下肌肉注射治疗费 1塑料空针5cc 1静脉输液(大人)IC Needle 22G 1普通IV Set 1OP site6*8cm 1