绩效管理经典案例汇总ppt课件.pptx

1、绩效管理经典故事集锦绩效管理经典故事集锦 19041904年，在圣路易斯举行的第三届奥运会撑杆跳高比赛年，在圣路易斯举行的第三届奥运会撑杆跳高比赛中，日本选手利用比赛规则的漏洞，在没有违反规则的前提下，中，日本选手利用比赛规则的漏洞，在没有违反规则的前提下，取巧取得了比赛的好成绩。取巧取得了比赛的好成绩。这位日本选手是这样做的：他先是从容不迫地慢慢走近这位日本选手是这样做的：他先是从容不迫地慢慢走近沙坑，把手中的撑杆用力插进沙土中，把一端搭在高处的横梁上。沙坑，把手中的撑杆用力插进沙土中，把一端搭在高处的横梁上。固定好后，他顺着竿子往上爬，爬到最高处，越过横梁，然后从固定好后，他顺着竿子往上爬

2、，爬到最高处，越过横梁，然后从另一边顺着竿子滑下来。所有在场的人都惊呆了，裁判非常为难，另一边顺着竿子滑下来。所有在场的人都惊呆了，裁判非常为难，因为这位选手并没有违反比赛规则，充其量算是投机取巧罢了。因为这位选手并没有违反比赛规则，充其量算是投机取巧罢了。但裁判组经过认真讨论，还是取消了他的成绩。在日本但裁判组经过认真讨论，还是取消了他的成绩。在日本选手据理力争时，裁判补充了撑杆跳比赛的规则，要求运动员必选手据理力争时，裁判补充了撑杆跳比赛的规则，要求运动员必须先有一段助跑过程。日本选手听罢，在第二次试跳中，有了助须先有一段助跑过程。日本选手听罢，在第二次试跳中，有了助跑动作，但跑到沙坑附近

3、，他又故伎重演，顺着竿子往上爬，爬跑动作，但跑到沙坑附近，他又故伎重演，顺着竿子往上爬，爬到最高处，越过横梁，然后从另一边顺着竿子滑下来，并再次取到最高处，越过横梁，然后从另一边顺着竿子滑下来，并再次取得了好成绩。得了好成绩。这次让裁判组更加难堪，不得不再次举行紧急会议讨论，这次让裁判组更加难堪，不得不再次举行紧急会议讨论，最后规定：撑杆跳高比赛必须要有助跑，并且不能有交替使用双最后规定：撑杆跳高比赛必须要有助跑，并且不能有交替使用双手动作。这项规定被明确下来，一直沿用至今。手动作。这项规定被明确下来，一直沿用至今。管理启示：管理启示：没有规矩，不成方圆；一家企业如果没有一套严谨、完没有规矩，

4、不成方圆；一家企业如果没有一套严谨、完善的绩效管理制度，一定会滋生出许多问题。善的绩效管理制度，一定会滋生出许多问题。绩效管理是一种不断地绩效管理是一种不断地“寻偏寻偏”和和“纠偏纠偏”的动态活动。的动态活动。因此，绩效管理中的管理制度、考核指标、指标标准等等，都应因此，绩效管理中的管理制度、考核指标、指标标准等等，都应该不断地健全；沿用以前的方案，或者头痛医头，脚痛医脚，会该不断地健全；沿用以前的方案，或者头痛医头，脚痛医脚，会使绩效管理漏洞百出，难以施行。使绩效管理漏洞百出，难以施行。黑熊和棕熊都以养蜂为生。有一天，它们决定比赛看谁黑熊和棕熊都以养蜂为生。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的

5、蜜多。的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量访问量”。于是它设计了一套复杂而精准的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。于是它设计了一套复杂而精准的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。棕熊认为蜜蜂产多少蜜，关键在于它们采回多少花蜜棕熊认为蜜蜂产多少蜜，关键在于它们采回多少花蜜花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它设计了一套简单而实用的绩花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它设计了一套简

6、单而实用的绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，酿出蜂蜜的数量，并把结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，两只熊察看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕一年过去了，两只熊察看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。熊的一半。黑熊的绩效管理系统很精确，但它考核的绩效与最终的黑熊的绩

7、效管理系统很精确，但它考核的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值越少。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。的信息，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作。虽然采集花蜜

8、多的能得为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其它蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远到最多的奖励，但其它蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。没有到人人自危相互拆台的地步。管理启示：管理启示：在绩效管理中，设定恰当的绩效标准和合理的绩效考核在绩效管理中，设定恰当的绩效标准和合理的绩效考核方式，将对业绩产生极大的影响。方式，将对业绩产生极大的影响。绩效管理要保证个体目标与团队目标的一致性，并在此绩效管理要保证个体目标与团队目标的一致性，并在此基础上激发起所有员工的团队精神。基础上激发起所有员工的团队精神。要设立一个好的绩效标准，首先

9、要对绩效进行分析，然要设立一个好的绩效标准，首先要对绩效进行分析，然后要与下属事先沟通，最后在共同确认的基础上，使绩效标准真后要与下属事先沟通，最后在共同确认的基础上，使绩效标准真正起到激励、引导的作用。正起到激励、引导的作用。三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什么原罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。因，油

10、瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶。第二只老因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶。第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说，对，对，我因为好像听见门外有猫抖动了一下。第三只老鼠说，对，对，我因为好像听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。的叫声，所以抖了一下。“哦，原

11、来如此呀！哦，原来如此呀！”企业里很多人也具有老鼠的心态，请看看很多企业常见企业里很多人也具有老鼠的心态，请看看很多企业常见的绩效会议。的绩效会议。营销部张经理说：营销部张经理说：“最近销售做的不好，我们有一定责最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”研发部李经理说：研发部李经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的

12、预算，也被我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！财务削减了！”财务部赵经理说：财务部赵经理说：“是，我是削减了你的预算，但是你是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”这时，采购部陈经理跳起来：这时，采购部陈经理跳起来：“我们的采购成本是上升我们的采购成本是上升了了10%10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。导致不锈钢价格上升。”张经理、李经理、赵经理：张经理、李经理、赵经理：“哦，原来如此

13、呀，这样说，哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈，哈哈！我们大家都没有多少责任了，哈哈，哈哈！”人力资源部姜经理说：人力资源部姜经理说：“这样说来，我只好去考核俄罗这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！斯的矿山了！”管理启示：管理启示：一方面说明企业常常推行的都不是正确的绩效管理，存一方面说明企业常常推行的都不是正确的绩效管理，存在诸多的绩效管理误区，诸如，混淆绩效管理与绩效考核，大家在诸多的绩效管理误区，诸如，混淆绩效管理与绩效考核，大家对绩效管理理念错误，绩效指标设计不合理，缺少及时的过程控对绩效管理理念错误，绩效指标设计不合理，缺少及时的过程控制制 另一方面也说明了，中

14、国企业经理人的职业化程度严重另一方面也说明了，中国企业经理人的职业化程度严重不够。推诿只是表面现象，主要是经理人职业化程度低下的问题。不够。推诿只是表面现象，主要是经理人职业化程度低下的问题。企业发展，靠绩效管理还不能解决全部问题，还需要大力提高经企业发展，靠绩效管理还不能解决全部问题，还需要大力提高经理人的职业化程度。理人的职业化程度。刘刘涛开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了。他已涛开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了。他已开了几个小时，只能利用手表与里程表估计自己开得有多快。他开了几个小时，只能利用手表与里程表估计自己开得有多快。他很肯定自己在限速之内，直到被交警截住，接到一张超速罚

15、单。很肯定自己在限速之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手表与于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手表与里程表估计速度，但是又一次被警察截住，再拿到一张罚单。里程表估计速度，但是又一次被警察截住，再拿到一张罚单。在接下来的旅程中，刘涛开得更慢了，肯定自己不会再在接下来的旅程中，刘涛开得更慢了，肯定自己不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车停住接到罚单。又过了一个多小时，汽车停住原来汽油用完了！原来汽油用完了！为什么刘涛的旅途如此不顺？为什么刘涛的旅途如此不顺？因为缺乏关键的测量仪器因为缺乏关键的测量仪器速度计与油量表，而判断速速度计与油量表，

16、而判断速度的依据度的依据超速罚单，也总是滞后的。超速罚单，也总是滞后的。很多企业同刘涛一样，判断其运营是否达到目标的依据很多企业同刘涛一样，判断其运营是否达到目标的依据都是事后的，比如不良的财务表现、失去重要客户等等。当最终都是事后的，比如不良的财务表现、失去重要客户等等。当最终出现问题的时候，想补救已经很晚了。出现问题的时候，想补救已经很晚了。管理启示：管理启示：测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要，有效测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要，有效地绩效管理就是为了及时地发现问题，及时地控制过程，才能够地绩效管理就是为了及时地发现问题，及时地控制过程，才能够最终缔造正确的结果。最终

17、缔造正确的结果。仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、财务表现不佳等，并不是很有效。我们必须要监控过程，能够及财务表现不佳等，并不是很有效。我们必须要监控过程，能够及早的发现问题，才能够及时地补救问题。早的发现问题，才能够及时地补救问题。经理人既要为企业、也要为自己和下属，设定有效的奋经理人既要为企业、也要为自己和下属，设定有效的奋斗目标和监控指标，才能够确保企业、部门与下属的高绩效。斗目标和监控指标，才能够确保企业、部门与下属的高绩效。19521952年年7 7月月4 4日清晨，美国加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中。日清晨，美国加利福尼亚海

18、岸笼罩在浓雾中。在海岸以西在海岸以西2121英里的卡塔林纳岛上，一位英里的卡塔林纳岛上，一位3434岁的妇女跃入太平洋岁的妇女跃入太平洋海水中，开始向加州海岸游去。要是成功的话，她就是第一个游海水中，开始向加州海岸游去。要是成功的话，她就是第一个游过这个海峡的妇女。这名妇女名叫查德威克。在此之前，她是游过这个海峡的妇女。这名妇女名叫查德威克。在此之前，她是游过英吉利海峡的第一个妇女。过英吉利海峡的第一个妇女。那天清晨，海水冻得她全身发麻，雾很大，连护送她的那天清晨，海水冻得她全身发麻，雾很大，连护送她的船都几乎看不到。时间一个小时一个小时的过去，在船都几乎看不到。时间一个小时一个小时的过去，在

19、1515个小时之个小时之后，她又累又冷，她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。在后，她又累又冷，她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。在这之前船上所有的人都告诉她离海岸很近了，叫她不要放弃。但这之前船上所有的人都告诉她离海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到，在事后她不假思索她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到，在事后她不假思索地对地对记者说：记者说：“说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。地，也许我能坚持下来。”人们拉她上船的地点，离加州海岸只人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！查

20、德威克一生中就只有这么一次没有坚持到底。有半英里！查德威克一生中就只有这么一次没有坚持到底。两个月之后，她成功地游过同一个海峡。她不但是第一两个月之后，她成功地游过同一个海峡。她不但是第一位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两个位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两个钟头。钟头。尽管查德威克是个游泳好手，但也需要看见目标，才能尽管查德威克是个游泳好手，但也需要看见目标，才能鼓足干劲完成她有能力完成的任务。鼓足干劲完成她有能力完成的任务。管理启示：管理启示：对于我们工作，同样是这个道理，漫无目的的工作，会对于我们工作，同样是这个道理，漫无目的的工作，会让我们焦躁、

21、不安、疑虑、气馁，最后往往就是放弃。对于直接让我们焦躁、不安、疑虑、气馁，最后往往就是放弃。对于直接上级，不仅仅要有自己的目标，更要管理好下属的目标。上级，不仅仅要有自己的目标，更要管理好下属的目标。绩效管理就是要让每一个员工都有一个有效的目标，让绩效管理就是要让每一个员工都有一个有效的目标，让每一个员工都有前进的动力！每一个员工都有前进的动力！有个军长的手下有三个性格各异的团长：一团长无论什有个军长的手下有三个性格各异的团长：一团长无论什么事都爱亲自动手，而且总是干得很好；二团长对每项命令都不么事都爱亲自动手，而且总是干得很好；二团长对每项命令都不折不扣地遵照执行，但缺乏主动性；而三团长对上

22、面的指示喜欢折不扣地遵照执行，但缺乏主动性；而三团长对上面的指示喜欢顶牛，总是想要对着干。顶牛，总是想要对着干。有一天，这个军要进攻一个防守严密的阵地。如何完成有一天，这个军要进攻一个防守严密的阵地。如何完成任务呢？军长对三个团长下命令时颇有巧思。任务呢？军长对三个团长下命令时颇有巧思。他对一团长说道：他对一团长说道：“亲爱的团长，我想我们是要进攻了。亲爱的团长，我想我们是要进攻了。你们团将挑起进攻的重担。二团作你们的左翼，三团作你们的右你们团将挑起进攻的重担。二团作你们的左翼，三团作你们的右翼。十二点开始进攻。翼。十二点开始进攻。”对爱顶牛的三团长，他的话就不大相同了：对爱顶牛的三团长，他的

23、话就不大相同了：“我们遇上我们遇上了一股极其强大的敌人，凭我们现在的力量恐怕是无法发动进攻了一股极其强大的敌人，凭我们现在的力量恐怕是无法发动进攻的。的。”正如他所料，三团长对他的话不以为然：正如他所料，三团长对他的话不以为然：“为什么不能，为什么不能，将军？把进攻的时间给我们团，你会看到我们成功的。将军？把进攻的时间给我们团，你会看到我们成功的。”“”“那么那么去吧，我们试试看。去吧，我们试试看。”军长不动声色地说，给了他正式的进攻命军长不动声色地说，给了他正式的进攻命令令这其实是早已准备下的。这其实是早已准备下的。至于对二团长，他就直截了当地向他发了进攻命令，但至于对二团长，他就直截了当地

24、向他发了进攻命令，但其中充满了前两道命令所没有的细节。结果三个团进攻都很成功，其中充满了前两道命令所没有的细节。结果三个团进攻都很成功，该旅取得了这次战斗的胜利。该旅取得了这次战斗的胜利。管理启示：管理启示：在绩效管理中，为下属设定目标，为下属分配任务，经在绩效管理中，为下属设定目标，为下属分配任务，经理人只有对下属有足够的了解，针对其性格特征和素质能力对症理人只有对下属有足够的了解，针对其性格特征和素质能力对症下药，才会实现高绩效。下药，才会实现高绩效。在绩效管理中，经理人如果不了解下属，任务分配和目在绩效管理中，经理人如果不了解下属，任务分配和目标设置就会偏离企业整体绩效的方向。标设置就会

25、偏离企业整体绩效的方向。一天，施瓦伯先生去厂房巡视，无意间发现一伙工人正一天，施瓦伯先生去厂房巡视，无意间发现一伙工人正围在墙角抽烟，而墙上却明确地写着围在墙角抽烟，而墙上却明确地写着“严禁烟火严禁烟火”4 4个大字。当时，个大字。当时，他非常生气，可是他仍然强压着心头的怒火。他并没有理直气壮他非常生气，可是他仍然强压着心头的怒火。他并没有理直气壮地质问他们，或者对他们当头棒喝。相反，他悄悄地走过去，接地质问他们，或者对他们当头棒喝。相反，他悄悄地走过去，接着掏出自己的烟盒，给每个人都递过去一只烟，然后才若有所指着掏出自己的烟盒，给每个人都递过去一只烟，然后才若有所指地说：地说：“走！大家还是

26、到离厂房远一点的地方抽吧！走！大家还是到离厂房远一点的地方抽吧！”那些工人听此言后意识到自己犯了一个原则性的错误，那些工人听此言后意识到自己犯了一个原则性的错误，而面前的上司竟然如此宽容，一个个非常自责，都下定决心以后而面前的上司竟然如此宽容，一个个非常自责，都下定决心以后一定不再犯同样的错误。一定不再犯同样的错误。华纳梅克有一次在他自己经营的百货公司巡视时，注意华纳梅克有一次在他自己经营的百货公司巡视时，注意到有位客人站在柜台前等着买东西，却久久不见售货员上前招呼。到有位客人站在柜台前等着买东西，却久久不见售货员上前招呼。更糟的是，那些售货员竟然围聚在角落里嬉笑闹骂个不停，根本更糟的是，那些

27、售货员竟然围聚在角落里嬉笑闹骂个不停，根本没有注意到有顾客来了。对于这种不把顾客和工作当一回事的现没有注意到有顾客来了。对于这种不把顾客和工作当一回事的现象，华纳梅克非常生气。他会采取什么样的举动呢？他一言不发象，华纳梅克非常生气。他会采取什么样的举动呢？他一言不发地迎上前去，替这位客人将选好的物品接下，然后交由一名店员地迎上前去，替这位客人将选好的物品接下，然后交由一名店员包好，接着回到了自己的办公室。在整个过程中，他没有对那些包好，接着回到了自己的办公室。在整个过程中，他没有对那些店员说一句指责的话。店员说一句指责的话。管理启示：管理启示：在下属绩效不佳时，经理人与其大发雷霆地进行责问，在

28、下属绩效不佳时，经理人与其大发雷霆地进行责问，还不如心平气和地想一想如何帮助下属改进绩效。还不如心平气和地想一想如何帮助下属改进绩效。经理人在指责下属错误的时候，给人当头一棒往往会伤经理人在指责下属错误的时候，给人当头一棒往往会伤害经理人的自尊心，而旁敲侧击不但让人易于接受，而且还可以害经理人的自尊心，而旁敲侧击不但让人易于接受，而且还可以给人留下好的印象。给人留下好的印象。经理人的态度对下属的积极性有重要影响，经理人善意经理人的态度对下属的积极性有重要影响，经理人善意的态度必然会激发下属的工作热情，为他们提供前进的动力。的态度必然会激发下属的工作热情，为他们提供前进的动力。几只爱吃萝卜的小兔

29、在草原上开垦了一块土地，种了好多几只爱吃萝卜的小兔在草原上开垦了一块土地，种了好多萝卜。到了收获的季节了，他们的朋友小羊和小牛，用他们尖尖萝卜。到了收获的季节了，他们的朋友小羊和小牛，用他们尖尖的角，帮小兔们把萝卜从地里刨了出来，然后小羊和小牛就忙自的角，帮小兔们把萝卜从地里刨了出来，然后小羊和小牛就忙自己的事情去了。几只小兔看着那一大堆红红的萝卜，心里乐开了己的事情去了。几只小兔看着那一大堆红红的萝卜，心里乐开了花。眼看就要下雨了，几只小兔决定自己把萝卜收回驻地。花。眼看就要下雨了，几只小兔决定自己把萝卜收回驻地。小兔甲试了一试，自己一次可以抱两只萝卜，于是便每小兔甲试了一试，自己一次可以抱

30、两只萝卜，于是便每次抱着两只萝卜往返于萝卜地与驻地之间。虽然有点吃力，但他次抱着两只萝卜往返于萝卜地与驻地之间。虽然有点吃力，但他还是越干越起劲。还是越干越起劲。小兔乙找来一根绳子，把五个萝卜捆在一起，然后背着小兔乙找来一根绳子，把五个萝卜捆在一起，然后背着向驻地走去。虽然背了五个萝卜，可他的速度一点也不必小兔甲向驻地走去。虽然背了五个萝卜，可他的速度一点也不必小兔甲慢。慢。小兔丙找来一根扁担，用绳子把萝卜捆好，前面五个，后小兔丙找来一根扁担，用绳子把萝卜捆好，前面五个，后面五个，走起来比小兔甲和小兔乙都快。面五个，走起来比小兔甲和小兔乙都快。小兔丁和小兔戊，找来一只筐，装了满满一筐萝卜，足小

31、兔丁和小兔戊，找来一只筐，装了满满一筐萝卜，足有三、四十只，然后两人抬着筐向驻地走去。有三、四十只，然后两人抬着筐向驻地走去。管理启示：管理启示：绩效管理的最为核心的环节就是绩效辅导，有效地绩效管理的最为核心的环节就是绩效辅导，有效地绩效绩效辅导可以让企业绩效实现大幅度的提升！辅导可以让企业绩效实现大幅度的提升！同样都在努力工作，可五只小兔的工作效率和工作成果同样都在努力工作，可五只小兔的工作效率和工作成果却有显著的差别。因为工作方式的不同，有人虽然看起来忙忙碌却有显著的差别。因为工作方式的不同，有人虽然看起来忙忙碌碌，工作却难见成效；有人虽然显得悠闲，却是成绩显著。碌，工作却难见成效；有人虽

32、然显得悠闲，却是成绩显著。好的工作方法可以有效地提高工作效率，而团队的合作好的工作方法可以有效地提高工作效率，而团队的合作绩效明显高于相同个体劳动成果之和。因而，进行绩效考核的时绩效明显高于相同个体劳动成果之和。因而，进行绩效考核的时候，企业切不可以忙闲论英雄。而员工好的工作方法，自己摸索候，企业切不可以忙闲论英雄。而员工好的工作方法，自己摸索会很慢，需要经理人充分进行绩效辅导，绩效提升才会非常地快会很慢，需要经理人充分进行绩效辅导，绩效提升才会非常地快速！速！绩效管理经典案例集锦绩效管理经典案例集锦 万华企业是一家房地产公司，近日来人力资源部正为员工万华企业是一家房地产公司，近日来人力资源部

33、正为员工的考勤情况堪忧。为何呢？公司整体的考勤状况始终不理想，尤的考勤情况堪忧。为何呢？公司整体的考勤状况始终不理想，尤其是公司的售楼部，考勤情况十分不理想，且有愈演愈烈之势！其是公司的售楼部，考勤情况十分不理想，且有愈演愈烈之势！看来，加强员工考勤管理是势在必行了。故人力资源部对原公司看来，加强员工考勤管理是势在必行了。故人力资源部对原公司员工考勤管理制度员工考勤管理制度加大执行力度。加大执行力度。三个月下来，员工的考勤情况确有很大改观。其中，行三个月下来，员工的考勤情况确有很大改观。其中，行政人员已经基本上杜绝了迟到现象。可是售楼部的情况却不是很政人员已经基本上杜绝了迟到现象。可是售楼部的

34、情况却不是很尽如人意。尤其是一到雨雪天，迟到现象依然如故。看来，不加尽如人意。尤其是一到雨雪天，迟到现象依然如故。看来，不加大惩罚力度是不行了！大惩罚力度是不行了！于是，在原于是，在原员工考勤管理制度员工考勤管理制度的基础上，除了加大经的基础上，除了加大经济上的处罚外，视情节还加上了行政上的处罚。原以为可以收令济上的处罚外，视情节还加上了行政上的处罚。原以为可以收令行禁止之效，可没想到的是售楼部反应冷淡。你罚你的，我晚我行禁止之效，可没想到的是售楼部反应冷淡。你罚你的，我晚我的。这下人力资源部可犯难了！的。这下人力资源部可犯难了！几经思索，多方求证后，作出了如下决定。售楼部的接几经思索，多方求

35、证后，作出了如下决定。售楼部的接单为排号接单，而排号的顺序将遵循到岗的先后顺序。新规定一单为排号接单，而排号的顺序将遵循到岗的先后顺序。新规定一经落实，顿收奇效，不但日常的考勤有了保障，而且越是天气恶经落实，顿收奇效，不但日常的考勤有了保障，而且越是天气恶劣员工的考勤时间反而越准时。劣员工的考勤时间反而越准时。案例启示：案例启示：有时候，一味地制裁员工，往往收效甚微。可是有效地有时候，一味地制裁员工，往往收效甚微。可是有效地设计机制，反而能够收到奇效！管理由设计机制，反而能够收到奇效！管理由“管管”和和“理理”两部分组两部分组成。其中成。其中“管管”从本质上讲就是一种约束、控制、支配；而从本质

36、上讲就是一种约束、控制、支配；而“理理”从本质上讲则应该是疏通、理顺、引导。员工更喜欢的是从本质上讲则应该是疏通、理顺、引导。员工更喜欢的是“理理”。绩效管理重在绩效管理重在“理理”，重在疏导、引导员工的行为。，重在疏导、引导员工的行为。“理理”的核心为的核心为“人人”，正所谓，顺其心而理其行。，正所谓，顺其心而理其行。赵赵文是通联公司的仓库主管，公司引入文是通联公司的仓库主管，公司引入ERPERP系统后，赵文系统后，赵文将将ERPERP数据录入的工作交给了自己的文员蔡霞。为了衡量数据输入数据录入的工作交给了自己的文员蔡霞。为了衡量数据输入工作的绩效，赵文在蔡霞的绩效考核中增加了：工作的绩效，

37、赵文在蔡霞的绩效考核中增加了：ERPERP数据录入准确数据录入准确率率98%98%和和ERPERP数据录入及时率数据录入及时率95%95%（每收到入库、出库单后，（每收到入库、出库单后，2020分钟内将信息录入分钟内将信息录入ERPERP系统）两项指标。可是到月末考评的时候，系统）两项指标。可是到月末考评的时候，赵文犯愁了，蔡霞每天往赵文犯愁了，蔡霞每天往ERPERP录入的数据有几百条，一个月下来是录入的数据有几百条，一个月下来是上万条，数据统计与核对工作让他无从下手。该项工作的绩效也上万条，数据统计与核对工作让他无从下手。该项工作的绩效也无法客观评价。无法客观评价。在该月的绩效总结会议上，赵

38、文向人力资源部提出了自在该月的绩效总结会议上，赵文向人力资源部提出了自己的问题。在人力资源部的协助下，赵文调整了该项工作的绩效己的问题。在人力资源部的协助下，赵文调整了该项工作的绩效考核思路。考核思路。两项指标更改为：抽查两项指标更改为：抽查ERPERP数据录入准确率数据录入准确率98%98%和抽查和抽查ERPERP数据录入及时率数据录入及时率95%95%（每收到入库、出库单后，（每收到入库、出库单后，2020分钟内将分钟内将信息录入信息录入ERPERP系统），自己每周会不定期抽查一次系统），自己每周会不定期抽查一次ERPERP数据的录入数据的录入情况，每次抽查入库单情况，每次抽查入库单101

39、0份、出库单份、出库单1010份，同时规定接口部门对份，同时规定接口部门对数据录入的有效投诉也按不及时或不准确计算，检查结果和投诉数据录入的有效投诉也按不及时或不准确计算，检查结果和投诉记录都会记在绩效记录表上。这样每周赵文只需要花半个小时的记录都会记在绩效记录表上。这样每周赵文只需要花半个小时的时间，检查下蔡霞的工作，月末考核时只需要几分钟的统计，就时间，检查下蔡霞的工作，月末考核时只需要几分钟的统计，就可以计算出结果。可以计算出结果。更重要的是，通过抽查，赵文可以及时发现问题，帮助、更重要的是，通过抽查，赵文可以及时发现问题，帮助、辅导蔡霞工作。而不会再让蔡霞觉得考核像是赵文对她秋后算账。

40、辅导蔡霞工作。而不会再让蔡霞觉得考核像是赵文对她秋后算账。案例启示：案例启示：指标量化不是简单的弄出一个计算公式的事情。如何得指标量化不是简单的弄出一个计算公式的事情。如何得出公式中的每一个数值，是我们在指标量化时必须充分考虑的事出公式中的每一个数值，是我们在指标量化时必须充分考虑的事情。情。很多指标设计容易，可是进行数据统计却很繁琐。经理很多指标设计容易，可是进行数据统计却很繁琐。经理人一定要懂得将复杂的事情，简单去做。当然，数据的来源、统人一定要懂得将复杂的事情，简单去做。当然，数据的来源、统计方式、指标计算方式，一定要和部属达成共识。计方式、指标计算方式，一定要和部属达成共识。天达科技公

41、司，三个月前开始试行绩效考核。考核试行至天达科技公司，三个月前开始试行绩效考核。考核试行至今，所有参与绩效考核的人都丧失了工作激情，企业氛围比以前没今，所有参与绩效考核的人都丧失了工作激情，企业氛围比以前没做绩效考核更差了。做绩效考核更差了。年初的时候，总经理刚从外面听了绩效考核，兴致很高，年初的时候，总经理刚从外面听了绩效考核，兴致很高，认为绩效考核是一个好东西，一定要在全公司试行绩效考核，并要认为绩效考核是一个好东西，一定要在全公司试行绩效考核，并要求人力资源部经理王新强，组织员工学习绩效考核，并且试行绩效求人力资源部经理王新强，组织员工学习绩效考核，并且试行绩效考核。考核。王新强听了后，

42、心里很不舒适，他认为目前公司的各项工王新强听了后，心里很不舒适，他认为目前公司的各项工作都不完善，也没有一种良好的绩效氛围，不宜搞绩效考核，即使作都不完善，也没有一种良好的绩效氛围，不宜搞绩效考核，即使要搞绩效考核，也一定要请外部咨询公司，或者人力资源部组织一要搞绩效考核，也一定要请外部咨询公司，或者人力资源部组织一次全员绩效考核的动员，运用绩效考核的技巧，各部门经理要具体次全员绩效考核的动员，运用绩效考核的技巧，各部门经理要具体讨论讨论绩效考核方案，总经理最好亲自组织会议，并且人力资源部要深绩效考核方案，总经理最好亲自组织会议，并且人力资源部要深入沟通，形成一种良好的绩效考核氛围才能实行。入

43、沟通，形成一种良好的绩效考核氛围才能实行。但总经理哪会听这么多，他是一个说做就做的人。也没但总经理哪会听这么多，他是一个说做就做的人。也没有开会，没有统一思想，只说要做绩效考核，只说要全面试行绩有开会，没有统一思想，只说要做绩效考核，只说要全面试行绩效考核，前两个月暂时不与工资挂钩。效考核，前两个月暂时不与工资挂钩。王新强做了一个系统的绩效方案给总经理审批，他提出王新强做了一个系统的绩效方案给总经理审批，他提出的思路是既然要试行绩效考核方案，不要给员工造成一种扣工资的思路是既然要试行绩效考核方案，不要给员工造成一种扣工资的想法，于是给每位员工增加的想法，于是给每位员工增加10030010030

44、0元，再把工资总额的元，再把工资总额的40%40%作作为绩效考核标准工资。绩效考核分数为绩效考核标准工资。绩效考核分数8080分才能拿到现有工资，做分才能拿到现有工资，做得得越好工资越高。但总经理看了考核方案后，也没说同意，也没说越好工资越高。但总经理看了考核方案后，也没说同意，也没说不同意，可能是看到工资涨了，就一拖再拖。后来，生产部又拿不同意，可能是看到工资涨了，就一拖再拖。后来，生产部又拿了一个新的考核方案给总经理批了。了一个新的考核方案给总经理批了。随着考核的进行，出现了一些情况：有些部门经理认为随着考核的进行，出现了一些情况：有些部门经理认为下属员工不容易，不管业绩如何，分数都打很高

45、。而有些部门经下属员工不容易，不管业绩如何，分数都打很高。而有些部门经理很严格，分数很低。这样，分数低的人看到人家做得不好也得理很严格，分数很低。这样，分数低的人看到人家做得不好也得了高分，心里不是滋味。而分数高的人想反正领导好，不会怎么了高分，心里不是滋味。而分数高的人想反正领导好，不会怎么扣，做好做坏一个样。王新强因为公司一直没开绩效分析会，公扣，做好做坏一个样。王新强因为公司一直没开绩效分析会，公司又有好几个绩效考核方案，说部门经理评分有问题吧，没必要司又有好几个绩效考核方案，说部门经理评分有问题吧，没必要得罪。得罪。最终，通过绩效考核，变相的加了部分员工的工资，通过绩效考最终，通过绩效

46、考核，变相的加了部分员工的工资，通过绩效考核，考得公司更加不公平，考掉了员工的信心、激情，公司处于核，考得公司更加不公平，考掉了员工的信心、激情，公司处于一个不可开交的情况。一个不可开交的情况。案例启示：案例启示：单纯推行绩效考核，注定会失败！只有推行系统的绩效单纯推行绩效考核，注定会失败！只有推行系统的绩效管理，才会走向成功！绩效管理是一项系统性的工程，需要经理管理，才会走向成功！绩效管理是一项系统性的工程，需要经理人有较好的职业化程度，同时，需要企业有较好的管理基础，二人有较好的职业化程度，同时，需要企业有较好的管理基础，二者缺一不可。者缺一不可。绩效管理全面推展前，企业领导与各级经理人要

47、先在一绩效管理全面推展前，企业领导与各级经理人要先在一起培训，统一思想和标准，掌握方法和技巧；绩效考核不是为了起培训，统一思想和标准，掌握方法和技巧；绩效考核不是为了惩罚谁，而是为了发现工作中的不足，找到需要改善的地方，帮惩罚谁，而是为了发现工作中的不足，找到需要改善的地方，帮助员工和团队不断提高自身的业务能力。助员工和团队不断提高自身的业务能力。张张林大学毕业后，很幸运被一家大型民营公司招为业务林大学毕业后，很幸运被一家大型民营公司招为业务员。他很满意这份工作，因为工资比较高，还是固定的。员。他很满意这份工作，因为工资比较高，还是固定的。刚上班的头两年，张林虽然兢兢业业，但销售成绩只属刚上班

48、的头两年，张林虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年末他已列入全公司百余业务销售额也渐渐上升了。到了第三年年末他已列入全公司百余业务员中前员中前1010名了。下一年他很有信心估计自己当属业务员中的冠军名了。下一年他很有信心估计自己当属业务员中的冠军了。了。不过公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互不过公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅

49、。去年，张林干得特别出色。尽管定额比前年提高了去年，张林干得特别出色。尽管定额比前年提高了25%25%，到了九月，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。成定额。十月中旬，销售经理召他去汇报工作。听完他汇报后，十月中旬，销售经理召他去汇报工作。听完他汇报后，对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，经理对他说：对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样的明星就好了。咱公司要再有几个像你一样的明星就好了。”张林只微微一笑，张林只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，

50、这不就意味着承认他在业务员队伍没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在业务员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。中出类拔萃，独占鳌头么。今年，公司又把他的定额提高了今年，公司又把他的定额提高了25%25%，尽管一开始不如去，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，年顺利，他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。十月中旬前他准能完成自己的定额。可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说