绩效考核体系与绩效管理课件.pptx

1、绩效考核体系与绩效管理绩效考核体系与绩效管理核心议题核心议题一、绩效管理理念一、绩效管理理念二、二、xx绩效现状绩效现状三、部门绩效管理三、部门绩效管理绩效管理理念绩效管理理念 绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理方法绩效管理方法绩效管理程序绩效管理程序绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么绩效考核就是在一段时期内，根据工作要求考核员工绩效考核就是在一段时期内，根据工作要求考核员工或组织的业绩（例如：明确期望，设定目标，提供在或组织的业绩（例如：明确期望，设定目标，提供在职训练，收集存储业绩信息资料）并随之进行评估的职训练，收集存储业绩信息资料）并随之进行评估的总过程；总过程

2、；寻找一把有效的尺子，寻找一把有效的尺子，正确使用这把尺子，将测量正确使用这把尺子，将测量的结果正确应用的过程。的结果正确应用的过程。绩效管理理念绩效管理理念绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理方法绩效管理方法绩效管理程序绩效管理程序绩效绩效管理为什么管理为什么公司的战略目标分解为部门目标公司的战略目标分解为部门目标个人责任与目标个人责任与目标公司级目标公司级目标部门级目标部门级目标分解并推动绩效绩效管理为什么管理为什么 绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具。过程和管理工具。绩效管理为什么绩效

3、管理为什么因此因此，企业受益于企业受益于：在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去实下去约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命。从而实现公司目标与使命。使公司目标得以具体化，落到实处。使公司目标得以具体化，落到实处。通过员工个体的绩效持续改进和累积，实现企业整体绩效的通过员工个体的绩效持续改进和累积，实现企业整体绩效的改善和提高改善和提高检查人力资源管理的有效性检查人力资源管理的有效性绩效管理为什么绩效管理为什么 利益分配的评判标准利

4、益分配的评判标准绩效管理为什么绩效管理为什么因此因此，员工受益于员工受益于：明确以下方面：明确以下方面：职位责任、工作目标职位责任、工作目标主管的评价，与自己的工作绩效主管的评价，与自己的工作绩效薪酬如何与绩效挂钩的薪酬如何与绩效挂钩的如何改善工作，提高工作绩效如何改善工作，提高工作绩效如何提高技能，实现个人职业发展如何提高技能，实现个人职业发展绩效管理理念绩效管理理念绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理程序绩效管理程序绩效绩效考核内容考核内容绩效考核内容绩效考核内容针对组织中的针对组织中的个体个体个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过个人绩效指向的是在完成工作目

5、标与任务的过程中所体现出的个人业绩。程中所体现出的个人业绩。针对各针对各子公司、部门子公司、部门组织绩效指向的是在完成组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内部工作目标与任务的过程中所体现出的公司内部各组织或团队的业绩。各组织或团队的业绩。组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照。水平的重要参照。组织绩效组织绩效个人绩效个人绩效绩效考核的内容绩效考核的内容工作数量工作数量销售额、利润、成本、人次等等销售额、利润、成本、人次等等工作质量工作质量准确性、差错率、顾客满意度等等准确性、差错率、顾客满意度等等工作时效工作时效时限

6、、进度调整等等时限、进度调整等等任务绩效任务绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或组织的工作业绩，对任务绩效的考核是通现出的个人或组织的工作业绩，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。致程度来实现。绩效考核的内容绩效考核的内容通用维度通用维度 组织责任组织责任 沟通与协调沟通与协调 服务意识服务意识 个人发展个人发展 纪律性纪律性管理人员管理人员 计划计划 组织组织 指挥控制指挥控制 团队建设等团队建设等部部 门门 企业内外部客户的满意度评价企业

7、内外部客户的满意度评价周边绩效周边绩效周边绩效周边绩效指向的是在达成职责和任务的过程中对工作业指向的是在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。工作效率等多方面因素。通用维度通用维度 计划计划 组织组织 指挥控制指挥控制 团队建设等团队建设等针对管理人员，指的是管理者在履行管理职针对管理人员，指的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及管理过程中的多方面因素。管理过程中的多方面因素。按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为按照内容

8、指标的不同，可以将绩效管理内容分为绩效考核内容绩效考核内容绩效管理理念绩效管理理念绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理为什么绩效管理为什么绩效考核内容绩效考核内容绩效管理程序绩效管理程序3.3.绩效管理绩效管理_ _绩效考核体系框架绩效考核体系框架 业绩考核的基本阶段业绩考核的基本阶段计划阶段计划阶段-明晰考核目的，确定考核内容，核准明晰考核目的，确定考核内容，核准考核范围。考核范围。-确定考核标准，确认考核时间，落实确定考核标准，确认考核时间，落实考核人员。考核人员。-设计考核文本，制定考核流程，给出设计考核文本，制定考核流程，给出实施方案实施方案。-培训考核者，核准考核规程和实施方培训考核

9、者，核准考核规程和实施方案案这一阶段的难点：制定考核标准。这一阶段的难点：制定考核标准。重点：给出完整有效的考核规程和具体实施方案。重点：给出完整有效的考核规程和具体实施方案。-被考核者根据具体要求作出述职报告，被考核者根据具体要求作出述职报告，考核者选择合适的考核方法考核者选择合适的考核方法-考核者根据被考核者的述职报告和具考核者根据被考核者的述职报告和具体的考核标准，给出被考核者的工作体的考核标准，给出被考核者的工作业绩评价。业绩评价。-总结考核材料，形成本次考核的书面总结考核材料，形成本次考核的书面结论，载入人事档案。结论，载入人事档案。业绩考核的基本阶段业绩考核的基本阶段实施阶段实施阶

10、段-本阶段的难点：确定科学、适合和有效的考核办法。本阶段的难点：确定科学、适合和有效的考核办法。-本阶段的重点：得出最终的业绩考核结果。本阶段的重点：得出最终的业绩考核结果。业绩考核的基本阶段业绩考核的基本阶段反馈阶段反馈阶段-与被考核者面谈，将最终考核结果通与被考核者面谈，将最终考核结果通知被考核者。知被考核者。-主管领导与被考核者一起分析考核结主管领导与被考核者一起分析考核结果，帮助被考核者形成具体的工作业果，帮助被考核者形成具体的工作业绩改进计划绩改进计划-主管领导根据下属的业绩改进计划，主管领导根据下属的业绩改进计划，修正下一期业绩考核和工作的重点和修正下一期业绩考核和工作的重点和内容

11、。内容。本阶段的难点：形成有效的工作业绩改进计划。本阶段的难点：形成有效的工作业绩改进计划。本阶段的重点：形成有效的工作业绩改进计划。本阶段的重点：形成有效的工作业绩改进计划。-形成考核结果的分析报告，对本次考形成考核结果的分析报告，对本次考核的效度作出量性合一的结论。核的效度作出量性合一的结论。-形成考核结果的形成考核结果的“管理分析报告管理分析报告”，针，针对在考核中暴露出的企业管理中的问对在考核中暴露出的企业管理中的问题，给出明确的分析。题，给出明确的分析。-制定员工培训计划、薪金和职位升制定员工培训计划、薪金和职位升降计划降计划-根据具体情况，修正考核标准、程序根据具体情况，修正考核标

12、准、程序和内容和内容本阶段的难点：科学、及时地修正考核标准、程序和内容。本阶段的难点：科学、及时地修正考核标准、程序和内容。-本阶段的重点：明确分析企业管理中的问题。本阶段的重点：明确分析企业管理中的问题。业绩考核的基本阶段业绩考核的基本阶段结果运用结果运用绩效管理程序绩效管理程序uS=SpecificS=Specific确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解；确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解；uM=Measurable M=Measurable 可测量：数量、质量、时间、满意度、可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标；财务指标；uA=AccordantA=Accordant达成

13、一致：个人目标、团队目标与组织达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标战略目标 之间要保持一致；之间要保持一致；uR=RealisticR=Realistic现实：在个人的控制和能力范围之内；现实：在个人的控制和能力范围之内；uT=TimelyT=Timely时限：必须在确定的时限内完成。时限：必须在确定的时限内完成。计划管理的原则计划管理的原则SMART绩效管理程序绩效管理程序 计划管理的时机计划管理的时机 企业通常在年度计划开始之时，制定企业年度绩企业通常在年度计划开始之时，制定企业年度绩效考核指标。根据企业年度绩效指标，把考核指效考核指标。根据企业年度绩效指标，把考核指标层层分解到各分

14、公司、各部门，并制定或调整标层层分解到各分公司、各部门，并制定或调整相应的考核办法与程序。相应的考核办法与程序。企业年度计划及部门考核指标分解样例：企业年度计划企业年度计划及部门考核指标分解样例：企业年度计划考核指标 99年指标值2000年指标值备注本科以上学历者30%35%调整学历结构部门数量 1210工人：管理：销售 8：1：18:0.5:1.5管理人员趋向扁平，销售人员增加。总产值1220生产销售比10：810：9毛利率30%36%生产成本总费用比40%35%管理总费用比5%4%广告总费用比5%4%科研总费用比10%15%科研费用加大员工满意度80%85%以专业顾问公司的调研为依据同类产

15、品信誉排名全国第六全国第四以行业协会的排名为准中层干部管理模式硬汉型综合、精细型企业年度计划及部门考核指标分解样例：企业年度计划及部门考核指标分解样例：在总体年度计划下，人力资源部在总体年度计划下，人力资源部2000年关键任务绩效考核指标：年关键任务绩效考核指标：学历结构调整，本科学历者由学历结构调整，本科学历者由99年的年的30%调至调至35%；调整部门结构，精简两个部门；调整部门结构，精简两个部门；在新的年度计划下的各部门职能描述和岗位职责描述；在新的年度计划下的各部门职能描述和岗位职责描述；工资福利制度的完善和执行；工资福利制度的完善和执行；绩效考核绩效考核部门的绩效考核（季度）部门的绩

16、效考核（季度）部门经理的绩效考核（季度）部门经理的绩效考核（季度）员工的绩效考核（月度）员工的绩效考核（月度）企业年度计划及部门考核指标分解样例：企业年度计划及部门考核指标分解样例：在总体年度计划下，生产部门在总体年度计划下，生产部门2000年关键任务绩效考核指标：年关键任务绩效考核指标：增加产值：增加产值：8亿亿材料损耗：降低材料损耗：降低5%改善管理素质改善管理素质调整学历结构调整学历结构协助人力资源部进行本部门的的岗位职责及职能描述协助人力资源部进行本部门的的岗位职责及职能描述企业年度计划及部门考核指标分解样例：企业年度计划及部门考核指标分解样例：在总体年度计划下，营销部门在总体年度计划

17、下，营销部门2000年关键任务绩效考核指标：年关键任务绩效考核指标：增加销售指标：增加销售指标：8亿亿增加销售网站：增加销售网站：5个个增加营销人员：增加营销人员：50人人营销培训：营销培训：50小时小时/年年协助人力资源部进行本部门的的岗位职责及职能描述协助人力资源部进行本部门的的岗位职责及职能描述企业年度计划及部门考核指标分解样例：企业年度计划及部门考核指标分解样例：在总体年度计划下，开发部门在总体年度计划下，开发部门2000年关键任务绩效考核指标：年关键任务绩效考核指标：增加新产品：增加新产品：3个个引进新设备：引进新设备：2套套帮助生产部门压耗增产帮助生产部门压耗增产新产品投产新产品投

18、产协助人力资源部进行本部门的的岗位职责及职能描述协助人力资源部进行本部门的的岗位职责及职能描述标准制定样例标准制定样例当当考核指标分解到各部门后，如何制定衡量指标的考核指标分解到各部门后，如何制定衡量指标的“尺子尺子”是保是保证绩效管理工作有效性的关键。证绩效管理工作有效性的关键。“尺子尺子”（标准）的制定由分管（标准）的制定由分管领导和部门负责人共同协商、确定。领导和部门负责人共同协商、确定。任务绩效考核流程任务绩效考核流程计计 划划任务绩效考核流程任务绩效考核流程计计 划划任务绩效考核流程任务绩效考核流程计计 划划 任务绩效考核流程任务绩效考核流程计计 划划任务绩效考核流程任务绩效考核流程

19、计计 划划 任务绩效考核流程任务绩效考核流程计计 划划 任务绩效考核流程任务绩效考核流程实施实施 绩效考核管理关系绩效考核管理关系核心议题核心议题一、绩效管理理念一、绩效管理理念三、部门绩效管理三、部门绩效管理四、员工绩效管理四、员工绩效管理二、二、xx绩效现状绩效现状xx绩效现状扫描绩效现状扫描缺乏明确导向的绩效考核理念，将绩效看成是一项单纯的工作成绩考核缺乏明确导向的绩效考核理念，将绩效看成是一项单纯的工作成绩考核活动，为考核而考核，不是为提升员工业绩和管理水平而考核；活动，为考核而考核，不是为提升员工业绩和管理水平而考核；考核程序的确定缺乏科学性和规范性，从而无法在制度上保证考核的效考核

20、程序的确定缺乏科学性和规范性，从而无法在制度上保证考核的效果；果；考核指标的制定针对性不强，对不同类型的人员进行考核内容差别不大；考核指标的制定针对性不强，对不同类型的人员进行考核内容差别不大；综合人员的绩效考核未能与薪酬有效挂钩，几乎不会对被考核的职务升综合人员的绩效考核未能与薪酬有效挂钩，几乎不会对被考核的职务升迁与最终收入有什么影响；迁与最终收入有什么影响；对绩效考核结果沟通的力度不大，未能形成通过对绩效的开放沟通来解对绩效考核结果沟通的力度不大，未能形成通过对绩效的开放沟通来解决问题，改进工作方法与绩效，绩效管理作为管理者的职责，未能成为决问题，改进工作方法与绩效，绩效管理作为管理者的

21、职责，未能成为常规管理工作。常规管理工作。核心议题核心议题一、绩效管理理念一、绩效管理理念二、二、xx绩效现状绩效现状四、员工绩效管理四、员工绩效管理三、部门绩效管理三、部门绩效管理部门绩效管理部门绩效管理 部门绩效管理内容部门绩效管理内容 关键绩效指标确定关键绩效指标确定 绩效考核办法绩效考核办法 部门绩效关键考核指标部门绩效关键考核指标 结果运用结果运用 需关注的问题需关注的问题 部门绩效考核的内容部门绩效考核的内容 部门绩效管理是对各业务体系部门的工作计划、计部门绩效管理是对各业务体系部门的工作计划、计划指标达成情况、对其它部门的支持合作等方面进行的划指标达成情况、对其它部门的支持合作等

22、方面进行的综合评价。部门绩效结果对部门内全体员工的最终绩效综合评价。部门绩效结果对部门内全体员工的最终绩效都有影响。通过部门绩效考核，提高部门内部成员的团都有影响。通过部门绩效考核，提高部门内部成员的团队合作意识和各部门之间的互相协助。队合作意识和各部门之间的互相协助。体系 部 门（集团、股份）考核内容综合部门综合办公室、企管部、计财部、投资部、报运部、单证部任务绩效周边绩效业务部门各业务分公司任务绩效部门关键绩效指标制定部门关键绩效指标制定xx2002年各部门关键绩效考核指标的确定，可在新的公司年各部门关键绩效考核指标的确定，可在新的公司年度计划目标确定后，进行计划目标的层层分解，进而形年度

23、计划目标确定后，进行计划目标的层层分解，进而形成可量化或可描述的部门关键绩效考核指标。以计划目标成可量化或可描述的部门关键绩效考核指标。以计划目标责任书或部门职责责任书的形式进行确认，责任书或部门职责责任书的形式进行确认，部门绩效考核办法部门绩效考核办法部门对本部门进行评价的部门或岗位考核频次集团综合办公室半年集团计划财务部半年集团企业管理部半年股份总经办公室半年股份计划财部半年股份报运部半年股份单证部半年股份投资部半年业务分公司月度部门绩效关键考核指标（部门绩效关键考核指标（KPI）KPI（参考）权重追踪方式正确及时收付现金、银行存款，做到日清月结内部投诉次数投诉记录财务报表及时、准确率财务

24、报表检查年度计划指标的制定与监督实施 1 按期进行收汇率的统计分析，并制定纠正和预防措施，及时跟踪验证财务分析报告及时、高效工作反馈费用控制财务数据部门绩效关键考核指标（部门绩效关键考核指标（KPI）KPI（参考）权重追踪方式1.起草、审核、打印、收发、存档集团对内、对外的有关文书资料按时组织绩效考核工作，为各部门提供良好支持及时准确办理员工劳动合同的签订、续签、解除及相关手续，办理员工转正、调动工作统筹安排集团的重要会议，积极协调总经理交办的各项事务 主动进行法律咨询指导工作，并及时提出相关工作指导性建议，以最大限度地避免公司经济纠纷案件的发生；若发生经济纠纷案件，积极协调各方面的关系，最大

25、限度地避免败诉的发生1.公司内部职工医疗、保健工作高业绩素质低低高超级明星：规划多重快速发展步骤，并给予有吸引力的薪酬中坚力量:计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导表现尚可：考虑发展表现尚可：保留原位表现尚可：保留原位不合格者：淘汰出局中坚力量：进入下个发展机会给予警告：提供有针对性的发展支持给予警告：提供有针对性的发展支持说明：素质即为对周边绩效和管理绩效的评价绩效结果使用绩效结果使用结果运用结果运用综合部门综合部门 1、部门绩效部分由分管领导和其他相关部门分别占、部门绩效部分由分管领导和其他相关部门分别占60%：40%或或70%：30%进行考评；进行考评；2、部门年中（终）绩效直接与部门

26、所有员工的年中（终）绩效、部门年中（终）绩效直接与部门所有员工的年中（终）绩效工资挂钩；工资挂钩；3、部门被评定为优秀的，个人可以发放部门绩效工资个人部分、部门被评定为优秀的，个人可以发放部门绩效工资个人部分的的120%；被评定良好的，个人可以发放部门绩效工资个人部分的；被评定良好的，个人可以发放部门绩效工资个人部分的100%；被评定为合格的，个人可以发放部门绩效工资个人部分的；被评定为合格的，个人可以发放部门绩效工资个人部分的80%；被评定为不合格的，个人可以发放部门绩效工资个人部分；被评定为不合格的，个人可以发放部门绩效工资个人部分的的50%，作为本部门的正职负责人，则无绩效工资，作为本部

27、门的正职负责人，则无绩效工资。需需关注的问题关注的问题 考核标准以目标为基础，不要同工作的价值和重要性混淆；考核标准以目标为基础，不要同工作的价值和重要性混淆；考核标准以目标为基准，因此对目标设定的系统性、科学性和考核标准以目标为基准，因此对目标设定的系统性、科学性和程序化提出很高要求，需逐步强化目标设定的沟通工作和目标程序化提出很高要求，需逐步强化目标设定的沟通工作和目标管理；管理；避免管理者和员工把绩效考核的注意力放在结果打分和绩效工避免管理者和员工把绩效考核的注意力放在结果打分和绩效工资分配上，而忽略对业绩提高的关注；资分配上，而忽略对业绩提高的关注；合理的操作程序往往比合理的方案收效更大，而沟通是操作程合理的操作程序往往比合理的方案收效更大，而沟通是操作程序的核心。序的核心。