素质能力模型评估手册(ppt-64页)课件.ppt

1、杲昱美世咨询 北京素质能力模型的应用2003/08/09目录n回顾回顾n素质能力模型在人力资源管理中的应用n素质能力模型应用的基础职位素质描述素质能力评估n素质能力在绩效管理中的应用n素质能力在人才甄选中的应用目录n回顾回顾回顾目录n回顾n素质能力模型在人力资源管理中的应用素质能力模型在人力资源管理中的应用n素质能力模型应用的基础职位素质描述素质能力评估n素质能力在绩效管理中的应用n素质能力在人才甄选中的应用素质能力的各种应用及其影响力 Incent right talent depth/breadth for the business Recognize and retain key tal

2、entsRewards报酬报酬 Build industry-leading expertise Develop technical leaders Accelerate pace of learningDevelopment&Training培训和开发培训和开发 Attract/identify“best matches”for the capabilities needed Strengthen internal sourcing for key assignmentsSelection/Staffing选拔选拔 Attract and retain key talent More tra

3、nsparent and reliable career flow management Career Path Systems职业道路设计职业道路设计 Build sustainable talent pools for critical roles/functions Manage career transitions from one role level to the nextSuccession继承计划继承计划目录n回顾n素质能力模型在人力资源管理中的应用n素质能力模型应用的基础素质能力模型应用的基础职位素质描述职位素质描述素质能力评估素质能力评估n素质能力在绩效管理中的应用n素质能

4、力在人才甄选中的应用职位素质描述的定义和目的什么是职位素质描述？n指的是为每个职位选择所需要的素质及确定期望的“精通级别”的过程。从而建立每个职位的素质要求的描述。为什么进行职位素质描述？n用于进行任职者的胜职评估。即对于职位要求的最相关和重要的素质和能力方面评估任职者。职位素质描述的基础？n素质能力模型及KCI。职位素质描述的参与角色需要组织“素质描述委员会”进行素质描述。原则上委员会成员由46名与职位相关的管理者/专家组成。例如分以下几种情况：n一般专业人员岗位：委员会包括职位的直接/间接上级主管，以及部门内的其他主管，人力资源部的代表（顾问），以及部门的负责人。n高级专业岗位、主管岗位：

5、委员会包括本部门负责人，相关的事业部内其他部门负责人、本事业部负责人、人力资源部代表。n专家岗位、部门负责人岗位：委员会包括VP、事业部负责人、人力资源高级代表。n高层管理岗位：委员会包括董事长、总裁、人力资源代表。其中人力资源部代表承担保持一致性，引领过程。每个委员会应有一名组长进行主持。职位素质描述的参与角色（续）为了保证组织内部的一致和有效性，素质描述的审核机制原则：n事业部内所有专业人员岗位和主管岗位、部门负责人岗位的描述结果应由该事业部负责人和人力资源部审核、批准。n事业部内的高级经理、事业部负责人等岗位的描述结果应由总裁或相当级别进行审核合批准。资料准备n素质能力模型（核心行为素质

6、能力模型和专业能力模型）n职位描述（要求和职责）n职位的KPI及绩效目标n其他职位的素质描述结果（如果可能）职位素质描述的流程 核心素质能力职位描述的分析职位素质描述的工作表准备素质的排序设置期望的“精通层级”审核、批准职位素质描述职位素质描述的流程 核心素质能力职位描述的分析委员会成员自行分析并对应主要职责，标注职位所需的素质。责任范围责任范围核心素质核心素质“团队合作团队合作”职位素质描述的流程 核心素质能力职位描述的分析职位素质描述的工作表准备职位素质描述的工作表准备职位素质描述工作表类型:核心素质 专业素质事业部:日期:素质能力名称职位名称职位名称AgilityCustomer Int

7、imacyCreative Soln 排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级确定精通层级的确定精通层级的原因原因Project Mgr Gr 7Project Mgr Gr 8Project Mgr Gr 10职位素质描述的流程 核心素质能力职位描述的分析职位素质描述的工作表准备职位素质描述的工作表准备委员会组织会议讨论。确定所分析的职位的顺序（从最了解的开始）。确定分析的素质能力的顺序。成员在其手中的素质描述工作表中填写需要完成的能力和职位名称。职位素质描述的流程 核心素质能力职位描述的分析职位素质描述的工作表准备素质的排序素质的排序职位素质描述工作表类型:核心素质 专

8、业素质事业部:日期:素质能力名称职位名称职位名称AgilityCustomer IntimacyCreative Soln 排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级确定精通层级的确定精通层级的原因原因Project Mgr Gr 71Project Mgr Gr 82Project Mgr Gr 103职位素质描述的流程 核心素质能力职位描述的分析职位素质描述的工作表准备素质的排序素质的排序对第一个素质能力，自行对应职位进行要求程度排序。对第一个素质能力，讨论第一个职位的具体要求，并以此为标竿。讨论、确定各职位在第一个素质能力上的要求程度排序。职位素质描述的流程 核心素质能

9、力职位描述的分析职位素质描述的工作表准备素质的排序设置期望设置期望的的“精通层级精通层级”职位素质描述工作表类型:核心素质 专业素质事业部:日期:素质能力名称职位名称职位名称AgilityCustomer IntimacyCreative Soln 排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级确定精通层级的确定精通层级的原因原因Project Mgr Gr 711XXProject Mgr Gr 821XXProject Mgr Gr 1032XX职位素质描述的流程 核心素质能力职位描述的分析职位素质描述的工作表准备素质的排序设置期望的设置期望的“精通层级精通层级”匹配排序最低

10、和最高的职位的精通层级。目标是选择那些最合适的KCI作为期望值；即可以满足该职位典型面对的任务和挑战要求，产生稳定的目标绩效所要求的行为特征。委员会讨论他们在步骤1时的观点，并形成一致意见记录在案。精通层级的要求默认已包含更低层级的要求。职位素质描述的流程 核心素质能力职位描述的分析职位素质描述的工作表准备重复重复素质的排序素质的排序设置期望设置期望的的“精通层级精通层级”职位素质描述工作表类型:核心素质 专业素质事业部:日期:素质能力名称职位名称职位名称AgilityCustomer IntimacyCreative Soln 排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级确定

11、精通层级的确定精通层级的原因原因Project Mgr Gr 7111111XXProject Mgr Gr 8212121XXProject Mgr Gr 10323232XX职位素质描述的流程 核心素质能力职位描述的分析职位素质描述的工作表准备素质的排序设置期望 的“精通层级”审核、批准审核、批准职位素质描述工作表类型:核心素质 专业素质事业部:日期:素质能力名称职位名称职位名称AgilityCustomer IntimacyCreative Soln 排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级确定精通层级的确定精通层级的原因原因Project Mgr Gr 711111

12、1Project Mgr Gr 8212121Project Mgr Gr 10323232软件工程软件工程CompetencySW EngineerSW EngineerSr SW EngineerConsulting SW EngineerPrinciple SW EngineerCore Competencies 核心素质核心素质s15Customer Focus(D)Developing(E)Effective(E)Effective(R)Role Model(R)Role Models53Drive For Results(D)Developing(D)Developing(E)Ef

13、fective(R)Role Model(R)Role Models14Creativity(D)Developing(D)Developing(E)Effective(R)Role Model(R)Role ModelTeamwork(D)Developing(E)Effective(E)Effective(R)Role Model(R)Role Models32Continuous Learning(D)Developing(D)Developing(E)Effective(E)Effective(E)Effectives22Ethics and Values(D)Developing(D

14、)Developing(D)Developing(E)Effective(E)EffectiveAdditional Competencies 附加素质附加素质s51Problem Solving(D)Developing(E)Effective(R)Role Model(R)Role Model(R)Role Models63TQM/Re-Engineering(D)Developing(D)Developing(E)Effective(E)Effective(R)Role Model软件工程软件工程rCompetencySW EngineerSW EngineerSr SW Enginee

15、rConsulting SW EngineerPrinciple SW EngineerCore Competencies 核心素质核心素质s15Customer Focus(D)Developing(E)Effective(E)Effective(R)Role Model(R)Role Models53Drive For Results(D)Developing(D)Developing(E)Effective(R)Role Model(R)Role Models14Creativity(D)Developing(D)Developing(E)Effective(R)Role Model(R

16、)Role ModelTeamwork(D)Developing(E)Effective(E)Effective(R)Role Model(R)Role Models32Continuous Learning(D)Developing(D)Developing(E)Effective(E)Effective(E)Effectives22Ethics and Values(D)Developing(D)Developing(D)Developing(E)Effective(E)EffectiveAdditional Competencies 附加素质附加素质s51Problem Solving(

17、D)Developing(E)Effective(R)Role Model(R)Role Model(R)Role Models63TQM/Re-Engineering(D)Developing(D)Developing(E)Effective(E)Effective(R)Role Model软件工程软件工程CompetencySW EngineerSW EngineerSr SW EngineerConsulting SW EngineerPrinciple SW EngineerCore Competencies 核心素质核心素质s15Customer Focus(D)Developing

18、(E)Effective(E)Effective(R)Role Model(R)Role Models53Drive For Results(D)Developing(D)Developing(E)Effective(R)Role Model(R)Role Models14Creativity(D)Developing(D)Developing(E)Effective(R)Role Model(R)Role ModelTeamwork(D)Developing(E)Effective(E)Effective(R)Role Model(R)Role Models32Continuous Lear

19、ning(D)Developing(D)Developing(E)Effective(E)Effective(E)Effectives22Ethics and Values(D)Developing(D)Developing(D)Developing(E)Effective(E)EffectiveAdditional Competencies 附加素质附加素质s51Problem Solving(D)Developing(E)Effective(R)Role Model(R)Role Model(R)Role Models63TQM/Re-Engineering(D)Developing(D)

20、Developing(E)Effective(E)Effective(R)Role Model职位素质描述的流程 专业素质能力职位描述的分析专业素质选择专业素质选择职位素质描述的工作表准备素质的排序设置期望的“精通层级”审核、批准职位素质描述职位素质描述的流程 专业素质能力职位描述的分析委员会成员自行分析并对应主要职责，标注职位所需的素质。责任范围责任范围专业素质专业素质“编码编码”职位素质描述的流程 专业素质能力职位描述的分析专业素质选择专业素质选择委员会组织会议讨论。确定所分析的职位的顺序（从最了解的开始）。成员自行为职位选择所需要的专业素质（记录在白板）；选择的依据为：绩效目标、主要职责

21、。讨论并达成一致。一组职位间的选择需要上下、左右保持一致性职位素质描述的流程 专业素质能力职位描述的分析专业素质选择专业素质选择职位素质描述的流程 专业素质能力职位描述的分析专业素质选择职位素质描述职位素质描述的工作表准备的工作表准备职位素质描述工作表类型:专业素质 专业素质事业部:日期:素质能力名称职位名称职位名称AgilityCustomer IntimacyCreative Soln 排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级确定精通层级的确定精通层级的原因原因Project Mgr Gr 7Project Mgr Gr 8Project Mgr Gr 10职位素质描述

22、的流程 专业素质能力职位描述的分析专业素质选择职位素质描述的工作表准备素质的排序素质的排序职位素质描述工作表类型:专业素质 专业素质事业部:日期:素质能力名称职位名称职位名称AgilityCustomer IntimacyCreative Soln 排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级确定精通层级的确定精通层级的原因原因Project Mgr Gr 71Project Mgr Gr 82Project Mgr Gr 103职位素质描述的流程 专业素质能力职位描述的分析专业素质选择职位素质描述的工作表准备素质的排序设置期望设置期望的的“精通层级精通层级”职位素质描述工作表

23、类型:专业素质 专业素质事业部:日期:素质能力名称职位名称职位名称AgilityCustomer IntimacyCreative Soln 排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级确定精通层级的确定精通层级的原因原因Project Mgr Gr 711XXProject Mgr Gr 821XXProject Mgr Gr 1032XX职位素质描述的流程 专业素质能力职位描述的分析专业素质选择职位素质描述的工作表准备重复重复素质的排序素质的排序设置期望设置期望的的“精通层级精通层级”职位素质描述工作表类型:专业素质 专业素质事业部:日期:素质能力名称职位名称职位名称Agi

24、lityCustomer IntimacyCreative Soln 排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级确定精通层级的确定精通层级的原因原因Project Mgr Gr 7111111XXProject Mgr Gr 8212121XXProject Mgr Gr 10323232XX职位素质描述的流程 专业素质能力职位描述的分析专业素质选择职位素质描述的工作表准备素质的排序设置期望 的“精通层级”审核、批准审核、批准职位素质描述工作表类型:专业素质 专业素质事业部:日期:素质能力名称职位名称职位名称AgilityCustomer IntimacyCreative S

25、oln 排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级确定精通层级的确定精通层级的原因原因Project Mgr Gr 7111111Project Mgr Gr 8212121Project Mgr Gr 10323232目录n回顾n素质能力模型在人力资源管理中的应用n素质能力模型应用的基础素质能力模型应用的基础职位素质描述素质能力评估素质能力评估n素质能力在绩效管理中的应用n素质能力在人才甄选中的应用素质能力评估目的n以职位素质描述中的能力要求为标竿，评估任职者的能力n确定任职者的能力强项和差距n并根据不同的应用目的使用上述结果作为绩效管理的一部分，影响绩效成绩作为培训需求和

26、发展计划的依据作为招聘和选拔的工具记入职业生涯管理的基础数据库素质能力评估准备n选择评估的技术自动或人工以决定评估可能的复杂程度n能力评估的客户化的具体流程谁评估？工具？步骤？结果的表现形式？培训和沟通资料？素质能力评估者谁评估？n仅仅直接上级评估，间接上级审核n直接上级评估，间接上级参与部分职位并审核n个人评估和上级评估相结合n多渠道反馈 180度或360度评估组织环境反馈工具管理流程评估者的准备数据处理和报告被评估者的准备其他建议首次评估时，由间接上级选择部分间接下级进行评估，以便人力资源部门可以通过两级评估的分数分析可能存在地流程或信息问题，并及时改进素质能力评估步骤使用个人、直接和相关

27、上级评估方式n组织评估的计划和时间表n进行评估者培训工具使用评估的目的和应用评估的原则和流程评估参与人员的角色：评估者、人力资源、被评估者、审核n评估者自行评估n汇总分析评估结果n评估小组结果确认，审核n进行被评估者培训n反馈n应用素质能力评估流程素质能力评估流程 多渠道反馈多渠道反馈多渠道评估组多渠道评估组核心素质核心素质专业素质专业素质同事同事客户客户x members8 core competencies assessedInternal sourceExternal sourceAssessmentUp to 8 functional competencies assessed上级上级

28、50%of influence over Summary Competency Rating50%of influence over Summary Competency Rating素质评估的5步曲对每个素质能力对每个素质能力:Rate the personKCI与此职位相关?此KCI在现实中的发生几率任职人的实际表现Step 1Step 2Step 3Step 4Step 5素质能力评估工具示例行为反馈表行为反馈表评估原则评估原则:根据您的观察填写 关注近一年来的表现行为 是实际的行为而非潜在的 如不了解被评估者的行为，请注明“不能判断”鼓励填写开放式问题填表者信息填表者信息姓名：与被评估

29、者关系：行为反馈表行为反馈表素质素质 I.定义定义.KCIKCI行为出现的频度行为出现的频度Unable to RateInfrequently/NeverFrequentlyConsistentlyAmmmmBmmmmCmmmmMmmm素质能力评估工具示例素质素质:ABC.are warranted dictate Builds.updated,Actively scans the.early signs of new trends.Makes timely decisions.素质能力评估工具示例Unable to Rate1NotDemonstrated2Initial Skills3P

30、roficient Skills4Accomplished5Mastery素质名称素质名称素质能力评估工具示例素质评估反馈汇总素质评估反馈汇总见附件见附件核心素质评估反馈报告CORE COMPETENCIES1.OPERATIONAL EXCELLENCEFEEDBACK RATINGS FOR TARGET LEVEL:_3_CATEGORIESNO.OFRESPONSESAVERAGE RATINGSDISTRIBUTION12345Self14.01RO13.01Co-workers/Peers43.04Customers63.0222Direct Reports43.04Full Pa

31、nel143.02123 RO Competency Rating(weightage of 50%):3.0 Full Panel Competency Rating(weightage of 50%):3.0 OVERALL COMPETENCY RATINGS:_3.0_ (Sum of RO and Full Panel Competency Ratings x Weightage)专业素质能力评估反馈报告FUNCTIONAL COMPETENCIES1.PROJECT MANAGEMENT FEEDBACK RATINGS FOR TARGET LEVEL:_3_CATEGORIES

32、NO.OFRESPONSESAVERAGE RATINGSDISTRIBUTION12345Self14.01RO13.01Co-workers/Peers43.04Customers63.0222Direct Reports43.04Full Panel143.02123 RO Competency Rating(weightage of 50%):3.0 Full Panel Competency Rating(weightage of 50%):3.0 OVERALL COMPETENCY RATINGS:_3.0_ (Sum of RO and Full Panel Competenc

33、y Ratings x Weightage)反馈的情况1.无反馈2.仅评估分值无意见3.分值和有限的建议4.分值和具体，详细的意见反馈 评估结果诠释示例 1 DISTRIBUTIONCategoriesNo.ofResponsesAverage Rating12345Self121Peer43.713Internal Customer43.522Supervisor(RO)141Full Panel83.635Possible Interpretation:Unrealized StrengthDISTRIBUTIONCategoriesNo.ofResponsesAverage Rating

34、12345Self141Peer42.331Internal Customer42.0121Supervisor(RO)12.01Full Panel82.2152Possible Interpretation:Potential Blindspot反馈反馈 评估结果诠释评估结果诠释示例 2 Possible Interpretation:Non-conclusive message from ratings.May mean that competency is not well understood by the feedback providers and therefore,the f

35、eedback is not very meaningful.DISTRIBUTIONCategoriesNo.ofResponsesAverage Rating12345Self131Peer43.2112Subordinate63.22211Internal Customer42.522Supervisor(RO)121Full Panel1435531反馈反馈 评估结果诠释评估结果诠释示例 3 离散 Possible Interpretation:Convergence on 3/4 as reliable feedback rating,with an outlier in the s

36、ubordinate category.DISTRIBUTIONCategoriesNo.ofResponsesAverage Rating12345Self131Peer43.3121Subordinate63.2123Internal Customer43.331Supervisor(RO)141Full Panel143.5275反馈反馈 评估结果诠释评估结果诠释示例 3A 出界点 Possible Interpretation:Suggests that person behaves differently with customers,peers and RO,then with s

37、ubordinates.May represent a“relative power”response.May also mean that subordinates view competency expectation differently than other panel categories.DISTRIBUTIONCategoriesNo.ofResponsesAverage Rating12345Self141Peer44.331Subordinate62.0141Internal Customer44121Supervisor(RO)141Full Panel143.21425

38、2反馈反馈 评估结果诠释评估结果诠释示例 3B 两级 素质能力评估原则n熟悉素质模型n对被评估者有观察的可能有时可能被评估人员表现出高层级的KCI但是未表现出低层级的KCI如果对某些能力有疑问，请寻找相关信息n行为频度n总体评价与KCI评价相一致n鼓励记录评价的原因n完整的评估目录n回顾n素质能力模型在人力资源管理中的应用n素质能力模型应用的基础职位素质描述素质能力评估n素质能力在绩效管理中的应用素质能力在绩效管理中的应用n素质能力在人才甄选中的应用作为衡量团队和个人的基础的作为衡量团队和个人的基础的“绩效绩效”定义定义Results vsTargetsCompetenciesvsProfil

39、eOther Performance Factors+=+Results Achieved on Targets目标完成的结果目标完成的结果Competency Proficiency Demonstrated(using Profile)表现出的素质等级表现出的素质等级Results Target SettingSTAKE-HOLDERLEARNING&GROWTHCUSTOMERINTERNAL OPERATIONSBSC转向一种高绩效文化通常要求员工调整其转向一种高绩效文化通常要求员工调整其“舒适区舒适区”过渡过渡高业绩的文化高业绩的文化所需的所需的舒适区舒适区员工员工调整后的调整后的舒

40、适区舒适区高业绩的文化高业绩的文化所需的所需的舒适区舒适区员工员工当前的当前的舒适区舒适区绩效经理的角色分配绩效经理的角色分配 员工绩效分组员工绩效分组 角色分配角色分配绩效优秀绩效优秀 主流主流教练教练 75%导师导师 25%(career focus)导师导师教练教练 50%导师导师 50%(current job and career)激励性激励性“热键热键”举例举例n表达对员工技能和知识十分欣赏与尊重，尽可能随时指出该技术专长n认可和欣赏员工所面临的挑战与挫折，表示对他或她战胜他们充满信心n强调员工的努力和成就所带来的特殊价值与影响n强调员工自己的优秀标准，鼓励他或她根据这些标准来工作

41、n交流员工工作的更高层次的目的，给予其当前任务以更深的意义激励性激励性“热键热键”举例举例n给予此类员工大量的个人时间和足够的重视n让此类员工感到日常在工作团队中受到欢迎，完全是该团队的一部分n安排机会让此类员工与其领域内的专家和/或公司的高层领导交流n帮助此类员工确信其工作正是他们生活中真正想做的并且是与他们最强的日常兴趣相联系的。n让团队能够表达其为了团队成功,他们需要此类员工的努力.成人学习的模式3.PerformingApplying it in your workFinding the right moments2.PracticingSimulationsRole playsReh

42、earsing itVisualizing your actionsTesting1.KnowingInstruction/coursesReadingWatching others积极的学习者自测题1.I proactively seek out developmental opportunities to build new knowledge and skills2.I enlist the support of others in achieving personal learning goals3.I ask others feedback to improve ones perfo

43、rmance4.I learn from mistakes and transfer this learning to next related situation5.I identify experts and closely observe what they do/say6.I find ways to reinforce my learning achievements7.I track progress on personal development goalsCheck the responses that best match you:m Rarelym Sometimesm F

44、requentlym Rarelym Sometimesm Frequentlym Rarelym Sometimesm Frequentlym Rarelym Sometimesm Frequentlym Rarelym Sometimesm Frequently绩效强化行动计划 ACTION PLAN FOR PERFORMANCE ENHANCEMENT(applies to employees position responsibilities andother assignments for coming year)Performance EnhancementOpportuniti

45、es(PEO)Action Steps and TimingLearning Resources/OtherSupports NeededProgressIndicatorsLearning Accomplishmentsand Performance Benefits1.2.3.PERFORMANCE ENHANCEMENT ACTION PLANNAME:_POSITION TITLE:_GRADE:_DEPARTMENT/SITE:_REPORTING OFFICER:_DATE OF PREPARATION/UPDATE:_/_/_ DATE OF RO DISCUSSION:_/_/

46、_ (DD /MM /YY)(DD /MM /YY)Other ActivitiesCourses职业生涯开发表格PART I.CAREER GROWTH INTERESTSCAREER DEVELOPMENT PLAN(CDP)NAME:_ POSITION TITLE:_GRADE:_DEPARTMENT/SITE:_ REPORTING OFFICER:_DATE OF PREPARATION/UPDATE:_/_/_ DATE OF RO DISCUSSION:_/_/_ (DD /MM /YY)(DD /MM /YY)Priority Level1._ 1st 2nd 3rd2._

47、1st 2nd 3rd3._ 1st 2nd 3rdDesired Skill Area Exposure:Priority Level1._ 1st 2nd 3rd2._ 1st 2nd 3rd3._ 1st 2nd 3rdDesired Functional Area Exposure:Priority LevelNew Work Tasks/Assignments of InterestSelf-Perceived ReadinessPreferred Next iDA Position(s)PART II.CAREER OPPORTUNITY DEVELOPMENT STEPSSTEP

48、S TO BE TAKENSUPPORT RESOURCE NEEDSTIMING OR COMPLETIONPROJECTIONSPROGRESS MADE DURING CYCLE(Indicate steps that you would like to pursue tofurther your career interests)(Indicate specific support you would like from RO/iDA)(Indicate approximate scheduledesired for steps)(Note progress made throught

49、 the cycle)3.职业生涯开发表格目录n回顾n素质能力模型在人力资源管理中的应用n素质能力模型应用的基础职位素质描述素质能力评估n素质能力在绩效管理中的应用n素质能力在人才甄选中的应用素质能力在人才甄选中的应用素质评估为基础的人才选拔素质评估为基础的人才选拔面试流程！原则标准选择流程面试跟踪问题听！观察！记录素质评估为基础的人才选拔素质评估为基础的人才选拔AdaptabilityIs flexible;maintains effectiveness by adjusting behavior,work routines,and habits to meet a goal and/or

50、changing circumstances.Is seen as balanced despite the conflicting demands of the situation.Tell me about a time when you had to change your priorities because of a change in circumstances or plans.How did you handle it and what was the result?Think of an organizational change you went through-how d