配套课件-商业银行客户关系管理.ppt

1、第一章商业银行客户关系管理概述Contents商业银行客户关系管理的内涵及意义商业银行客户关系管理的内涵及意义1 商业银行客户关系管理的实施条件及运作流程商业银行客户关系管理的实施条件及运作流程2我国商业银行客户关系管理存在的问题及相应对策我国商业银行客户关系管理存在的问题及相应对策3第一节商业银行客户关系管理的内涵及意义一、商业银行客户关系管理的内涵 商业银行客户关系管理是一种旨在改善银行和客户之间关系的新型管理机制，主要实施于银行的市场营销、销售、服务和技术支持等与客户相关的领域，使客户时刻感觉到银行的存在，便于银行随时了解客户的需求变化，力图达到“一对一”营销。1.商业银行CRM是一种经

2、营管理理念 2.商业银行CRM是一种技术手段 3.商业银行CRM是一种运营机制二、商业银行客户关系管理的意义 (一)CRM有助于商业银行了解自身的经营状况 (二)CRM能够帮助银行做好客户分类，进而增加银行利润 (三)CRM能够帮助银行更好地了解客户需求，把握客户需求的动态性变化 (四)CRM有助于商业银行提高客户满意度 (五)CRM能够大幅降低商业银行的服务成本 (六)CRM有助于提高商业银行的风险防范能力三、商业银行实施客户关系管理的必然性 (一)提高核心竞争力，增强盈利能力的需要 (二)满足客户多样化需求，进行服务制度创新的需要 (三)更好地适应经营环境的需要 (四)实施CRM是市场经济

3、发展的必然产物第二节客户关系管理的实施条件及运作流程一、商业银行客户关系管理实施的条件 商业银行在实施过程中应当营造必要的环境并配备专业的技术来保障其顺利运行，并且必须遵循一定的运作流程，而不能前后颠倒，否则将无法产生预期的综合效益。商业银行若想得到良好的CRM效果，应具备以下条件。(一)要有全行的共同认知 实施客户关系管理之前，银行决策部门应首先在全行内进行客户关系管理的介绍与指导，力争在实施之前促成全行上下达成一致意见，排除抵制、消极等不良情绪，为客户关系管理的顺利实施创造良好的舆论条件。(二)要有一个与之相适应的组织结构 为了真正贯彻良好的客户关系管理，商业银行应积极进行组织结构变革，全

4、面推行扁平化管理，将前台部门按照不同的客户群划分为不同的客户部门，将同一客户的相关业务纳入同一部门并由同一客户经理或服务小组负责，真正实现“以客户为中心”划分组织结构。另外，业务管理部门应围绕市场营销活动，为全行一线营销服务，形成强有力的支持保障体系。(三)要有先进的信息技术支持 首先，要有畅通的客户交流渠道，能够通过电话、传真、网络、移动通信工具、电子邮件等多种渠道与客户保持沟通，使客户经理全面了解客户需求情况；其次，要能够实现信息共享，通过对各种销售活动进行跟踪，不断更新客户信息，并以内部信息平台为媒介实现信息共享；再次，要能够对通过各种途径所获得的大量的客户信息进行评估、分析和预测，充分

5、挖掘客户的潜在需求；最后，要能将最终得到的比较有价值的信息在产品研发、销售、客户服务等部门之间实现共享，开发设计出满足客户需求的新型产品并不断推向市场。(四)要有强大的管理力量支持 实施客户关系管理首先要获得银行高层管理者和战略决策上的重视和支持，制定长期规划，循序渐进，在实施过程中做好系统反馈，及时发现并解决问题，只有这样才能获得长远成功。另一方面，客户关系管理最终要由系统软件具体实施，为了节约开发成本并保证系统的专业化，系统软件最好从专门的供应商处获得，但在系统使用和维护方面，还是要由银行内部人员进行长期的管理。二、商业银行客户关系管理的运作流程 对商业银行来说，只有遵循科学、严格的流程，

6、才能提高客户关系管理效率，充分发挥客户关系管理的潜能，从而从各方面提高银行的效益。(一)收集整合数据 商业银行应充分利用如电话呼叫中心、E-Mail、ATM、网上银行等信息技术手段收集客户数据资料，然后依靠数据仓库技术，为每位客户建立一套科学、系统的信息资料档案，详细记录客户的基本情况、消费特点、风险偏好、行为变化等信息。(二)客户归类与分析 利用数据仓库技术把客户信息整合完成后，就需要借助、其分析工具与程序，按各种不同变量把客户划分成不同的类型，例如，按照客户对银行的贡献度可以将他们分为优质客户、普通客户、限制客户和潜在客户。对客户归类完成后，就应对不同的客户群体进行分析研究。(三)规划并组

7、织市场营销活动 在对客户完成分类并对各种客户群体的需求特点及变化趋势有了充分的把握之后，商业银行就应协调内部各部门展开相应的市场营销活动。(四)实行绩效的分析与考核 商业银行在推出市场营销活动之后，通常无法及时监控活动的反响、效果如何，最后总是以销售成绩来判定。CRM却可以对过去市场营销活动的资料进行相关分析，并且通过客服中心及呼叫中心及时地反映出活动效果，以便实时调整进一步的营销活动。另外，CRM通过对各种市场活动、销售与客户资料的综合分析，将建立一套标准化的模式来考核施行成效。目前CRM的技术已经可以在出差错时，顺着活动资料的模式分析，找出问题所在，并指出发生在哪个部门，甚至哪个人员。第三

8、节我国商业银行客户关系管理存在的问题及对策 由于我国商业银行客户关系管理发展时间较短，经验缺乏，因此在发展过程中难免出现或大或小的问题，不过只要找准症结所在，对症下药，避免盲目跟风效仿，便能发挥客户关系管理的最大潜能与效益。一、我国商业银行客户关系管理存在的问题(一)观念更新步伐缓慢 我国商业银行还没有真正认识到以客户为中心开展经营、活动是商业银行生存发展的需要，还没有真正认识到客户是银行生存的根基，银行和客户的角色还没有发生实质性的转化。(二)机构设置不合理 目前我国商业银行内部组织结构还没有完全摆脱以计划管理和控制为主的模式，上下层级较多，等级森严，按照职能划分的部门设置也比较繁杂。从服务

9、角度看，纵向上的多层级设置使得银行对市场的反应滞后，很多的时间和精力被消耗在内部协调和信息的上下传递上，效率低下，无法第一时间把握客户的真实与潜在需求，行政职能大于市场职能；横向上的多部门设置使得部门之间缺乏足够的横向联系，信息共享程度较低，各自为政的局面依然存在，大大降低了银行的客户服务效率。(三)客户定位模糊 模糊的客户定位和无差别的客户服务，不但使优质客户、享受不到个性化和优质的服务，而且由于经营资源有限，大量低端客户的流入极易导致网点有限服务资源的低效，造成低端客户因自身“相互拥挤”而对银行服务的满意度下降，同时也必然对优质客户产生强烈的“挤出效应”，导致优质客户忠诚度下降和流失。(四

10、)信息技术系统落后 目前国内商业银行由于客户群的广泛性，因此掌握着大量的客户信息，但由于大部分银行还没有完成以客户为标识的数据库系统的建设，导致客户信息散乱而不连续，从而使得商业银行即使有庞大的信息基础也不能为自身的决策分析提供有效的指引，无法对客户的需求特点进行清晰、准确的定位，最终限制了银行对客户潜力的进一步挖掘。另外，我国的客户关系管理软件厂商也难以为商业银行提供实用的、便于理解和操作的CRM软件。(五)缺乏高素质的客户经理人才 商业银行客户关系管理的宗旨是为客户提供细致、周到、个性的服务，因此，与客户发生直接关系的客户经理在客户关系管理中发挥着举足轻重的作用。随着商业银行间竞争的日益白

11、热化，客户需求的日益多样化，现代商业银行要求客户经理既要有强烈的敬业精神和角色意识，更要有较高的综合业务水平。二、改善我国商业银行客户关系管理的措施(一)转变经营理念 客户关系管理理念的普及与发展，更要求商业银行以客户为中心，集中银行所有资源为客户服务，拓宽业务领域，满足客户需求，挖掘客户潜力。古人云，凡成大事者无不作于细，因此实施客户关系管理同样要求商业银行从细节抓起，在为客户服务的点滴中发现问题、提出问题并解决问题，鼓励服务创新。(二)完善组织结构 首先要摒弃传统的以产品和职能为中心的组织结构设计和部门划分，全面推行扁平化管理，减少上下层级数量，从而加快信息的传递速率，提高政策措施的执行效

12、率。其次，在部门之间设置交叉小组，加强部门间的横向联系，对客户信息实行最大程度的共享，充分挖掘客户的潜在需求，并在部门合作的基础上设计开发个性化的金融产品，从而加大产品创新力度。最后，可以将前台部门按照不同的客户群划分为不同的客户部门，将同一客户的相关业务纳入同一部门并由同一客户经理或服务小组负责，最大限度地提高为客户服务的质量与效率。(三)明确客户定位 商业银行传统的粗放式经营模式耗费了银行的大量资源，却不能为银行带来可观的效益，更重要的是造成了众多客户满意度的下降及流失，其主要原因便是没有准确地对客户进行细分与定位。根据巴雷托的“关键的少数理论”，银行80%的利润来自20%的成功客户，因此

13、，对商业银行来说，应着重挖掘这20%的成功客户即优质客户，对这部分客户群给予更多的关注。(四)加强信息技术系统建设 首先要建立“以客户为中心”的客户关系管理数据库。其次，银行要加强信息网络的建设，它不仅可以将银行各级机构、各职能部门的信息有机地联系起来，还可以让各级机构、各职能部门根据授权情况充分利用信息，不同层次地满足服务客户、辅助决策的需要，从而提高银行的运作效率。最后，银行要迅速培养熟悉银行业务的信息网络技术人才，确保在信息网络技术上具有对银行实施客户关系管理的强大支撑。(五)培养高素质的人才队伍 加强人才队伍建设应首先具备良好的工作环境与制度保障，其次，商业银行的客户经理管理部门作为客

14、户经理培训的管理机构，应根据实际情况制订培训计划，并在培训需求分析的基础上，制订一定时期内的具体方案，进行课程设计，然后组织培训，培训结束后要对效果进行评估，并且要根据市场的变化和产品的创新，不断对客户经理进行有针对性的培训和再培训，使客户经理的水平能适应市场竞争的需要。第二章客户数据管理与客户评价Contents客户数据信息管理1 客户分类与客户选择客户分类与客户选择2第一节商业银行客户关系管理的内涵及意义一、收集客户信息(一)客户数据来源 建立客户数据库的前提是收集客户数据，即从各种来源收集对银行有用的客户数据。根据客户数据的来源渠道，可分为内部数据来源和外部数据来源。1.内部数据来源 银

15、行业务系统中的客户数据是内部数据来源。内部数据应该能在银行各部门间达到共享，这样可以避免重复性的数据统计给客户带来的烦扰，也尽可能地提高了信息管理的效率。2.外部数据来源 从渠道选择上看，外部数据来源的收集渠道有直接渠道和间接渠道。(1)直接渠道 用调查法获取信息。在营销活动中获取客户信息。从客户投诉中收集客户信息。(2)间接渠道 公开媒体。新兴社会化媒体。权威机关。中介机构。其他金融机构。其他渠道。(二)客户数据类型 客户数据是指银行信息系统中关于客户的自身特征及行为的数字化描述。1.描述性数据 描述性数据让我们知道“客户是什么人”。它包括客户最基本的信息，如个人客户的姓名、年龄、文化程度等

16、；企业客户的名称、注册地、经营范围等。2.营销性数据 营销性数据让我们知道“银行曾对客户做过什么”。3.交易性数据 交易性数据让我们知道“客户在银行做过什么”.二、建立客户数据库(一)建立客户信息档案 在收集信息工作完毕后，就需要建立客户信息档案。客户信息的质量决定着客户关系管理的质量，建立高质量的信息档案是客户关系管理的基础。1.接触客户，建立客户档案2.跟踪客户，收集、补充客户信息(二)客户信息数据的电子化 有条件的银行可以考虑对客户信息进行电子化管理，开发电子平台上的客户信息管理数据库系统，将客户基本信息录入，并可以跟踪信息的持续输入及管理，而且能将客户信息在部门间进行共享。第二节 客户

17、分类与客户选择一、客户分类.(一)客户分类的标准1.交易类指标2.财务类指标3.特征类指标(二)常见的客户分类1.按客户自身特点分类2.按客户与银行关系紧密度分类3.按客户贡献价值分类4.按银行对客户重视程度分类二、客户分析 客户分析的基本内容有客户信用分析与客户财务分析，在此基础上可以进行客户贡献价值分析。(一)客户信用分析 5C分析法和5P分析法是常见的两种银行客户信用分析方法.1.5C分析法 5C分析法是银行对客户作信用风险分析时所采用的专家分析法之一，是指重点分析影响信用的5个方面的一种方法。5C是指Character(借款人的道德品质)、Capacity(还款能力)、Capital(

18、资本实力)、Collateral(担保)、Condition(经营环境条件)。2.5P分析法 5P分析法是从个人因素(Personal Factor)、资金用途因素(Purpose Factor)、还款财源因素(Payment Factor)、债权保障因素(Protection Factor)和企业前景因素(Perspective Factor)进行分析的方法。(二)客户财务分析 分析客户财务信息，可以使银行了解客户的经济状况、收入能力等，为进一步的客户分类和评价积累数据。比较重要的数据有：资产、负债、收入、支出、利润、资本等。通过这些数据，可以进行客户的财务能力分析。1.偿债能力分析2.营运

19、能力分析3.盈利能力分析(三)客户贡献价值分析 在对顾客价值的分析中，有两个重要的问题需要解决，一个是客户到底能给企业带来哪些价值，一个是如何计算客户的价值。1.客户贡献价值的内涵 客户贡献价值是指客户从多个方面为银行做出的综合贡献。银行的客户至少在以下几个方面为银行贡献价值：使银行增加业务量；给银行带来收入；使银行成本降低；提升银行的声誉。2.客户贡献价值的分类 从财务分析的角度可以将客户的贡献价值分为直接价值和间接价值。3.客户贡献价值的测算 (1)VBC法 VBC(Volume-based Costing)法是基于产量的成本分摊法，做法是将银行的间接成本或一般费用，按照银行业务消耗的直接

20、成本的比例或产品销售收入的比例进行匹配。(2)客户终身价值测算法 客户生命价值理论认为客户的贡献价值不仅包括过去价值和现在价值，还包括未来价值。三、客户选择(一)“二八法则”理论下的客户选择 “二八法则”是指20%的人掌握着80%的财富，而80%的人掌握着20%的财富；20%的客户会为银行带来80%的业务规模和回报，而80%的客户只能为银行带来20%的业务规模和回报。由此得出的结论是银行应该用80%的精力去维系20%的客户。(二)“长尾理论”指导下的客户选择 长尾理论是一种新理论，它认为由于成本和效率的因素，当产品提供的渠道足够宽广，并且产品的销售成本急剧降低时，市场就会变得可观起来。长尾理论

21、对“二八法则”的挑战在于，这种理论认为80%的大多数形成的“长尾”不是仅占20%的份额，而是更多，还有可能达到甚至超过50%.第三章商业银行客户的需求分析Contents商业银行客户需求的概念及特点1商业银行客户市场细分及需求信息采集方法2商业银行满足客户需求方面存在的问题及相应对策3 伴随着外资银行的涌进以及国内各股份制商业银行的兴起，目前商业银行之间的竞争已经进入白热化阶段。但是随着国民经济的不断发展，社会财富不断积累，企业和个人希望得到的金融服务也更加多样化、个性化，这无疑也为商业银行的发展带来了良好契机。因此，对国内商业银行来说，要想成为竞争浪潮中的弄潮儿，必须紧紧把握时代脉搏，坚持“

22、以客户为中心，以市场为导向”的经营理念，分析并满足客户多样化的现实的金融需求，同时深挖客户潜在的金融需求，为客户提供个性化、全方位的金融服务，从而为商业银行的长远发展奠定坚实的基础。第一节商业银行客户需求的概念及特点一、商业银行客户需求的概念 需求反映了在既定的条件下，假定其他因素不变，个人在某段时间内，在某一价格水平上，愿意并且能够购买的商品数量，该数量即为需求量。它体现的是一种消费意愿和消费行为。对商业银行来说，其客户可以分为两类，一类是居民个人客户，一类是公司客户，由于二者产生需求的动机不同，因此两类客户便产生了不同的金融需求。对居民个人客户来说，其金融需求可以理解为主要是个人理财需求，

23、是指居民为了实现个人或家庭财富的保值、增值与有效传承，而委托商业银行帮助其进行资产和负债分析、现金流量预算与管理、个人风险管理与保险规划、投资规划、退休规划、个人税务筹划以及遗产规划等内容，是一种综合性的金融需求。对公司客户来说，各企业之间出于竞争、降低成本、提高效益等方面的需要，对金融服务的需求涉及企业资金流动的各方面，不仅是信贷资金上的需求，更多的是在资金、技术、信息、管理等方面全方位、配套式的服务需求。二、商业银行客户需求的特点(一)居民个人客户需求的特点1.客户对产品运用要求便捷化、自助化 客户对银行产品运用最基本的要求就是操作程序要简单明了、通俗易懂、使用便捷。同时随着居民客户对金融

24、服务的依赖性越来越强，导致银行网点资源稀缺，因此客户希望银行能够提供全天候的服务，如可以增加ATM、POS、网上银行等自助化设备，使客户自己实现对金融产品的使用，即自助化。2.客户对资产管理要求客户对资产管理要求保值化、增值化保值化、增值化 随着居民财富的不断积累，同时金融知识和金融教育不断得到普及，居民的随着居民财富的不断积累，同时金融知识和金融教育不断得到普及，居民的理财意识不断增强，客户不仅仅需要资金安全，还需要在安全的基础上实现增理财意识不断增强，客户不仅仅需要资金安全，还需要在安全的基础上实现增值，所以趋利性的需求已成为客户的第二需求。值，所以趋利性的需求已成为客户的第二需求。据国家

25、统计局据国家统计局2012年发布的数据显示：年发布的数据显示：2011年国民年国民生产总值为生产总值为471 564亿元，比亿元，比2010年增长年增长9.2%。城镇居民人均可支配同期增长了城镇居民人均可支配同期增长了14.1%。3.客户对产品种类要求多样化、个性化 随着生活水平的不断提高，不同年龄段或不同收入群体的客户在对金融产品的消费取向上呈现出多元化和个性化的趋势。因此，商业银行应把握好不同客户群体的需求特点，为其量身定制专业化、个性化的金融产品和服务。4.客户对金融服务要求亲和化、人性化 在对国内知名银行品牌的调查中，客户对知名品牌形象特点的第一评价就是“微笑，服务态度好”，充分说明当

26、前客户对银行金融服务亲和化、人性化的需求。在银行业竞争激烈且产品同质化问题突出的形势背景下，如果国内商业银行树立良好的服务理念，真正做到“以客户为中心”，对客户以诚相待、以情相伴，客户就会主动地融入银行服务中来，就会对银行的服务产生一种依赖性，从而为自身发展奠定良好的客源基础。5.客户对产品的营销宣传要求时尚化、品牌化 银行产品与其他行业产品不一样，特别是产品中专业知识和科技含量的增加，使得客户对银行产品产生一种神秘感，而目前绝大多数客户对银行的系列产品都不甚了解，银行产品的销售受到制约。造成这种情况的主要原因便是银行的营销宣传不到位，主要表现在：一是产品宣传方式单一，目前大部分银行只是局限于

27、用营业大厅的宣传栏和宣传条幅进行营销。二是受众面狭窄，普通居民一个月到银行办理业务的次数也就一两次，所以人们对产品的认知度有限。三是宣传内容枯燥无新意，大部分产品无法给客户留下深刻印象。要求银行能在产品营销宣传上尽可能做到时尚潮流、与时俱进，采用大众关注、喜欢的宣传方式，同时宣传内容应通俗易懂且符合大众心理，不断提高产品品牌的客户认知度和社会认同度，从而提升金融产品销售业绩。(二)公司客户需求的特点1.个性化 随着我国经济不断融入全球经济一体化当中，公司客户的经营战略与业务 运作方式都发生了很大的变化，因此其对金融服务的个性化需求不断显现。过去那种千篇一律的金融服务，已远远不能满足当前公司客户

28、的需求，客户要求银行的产品和服务能够符合其自身独特的经营环境。随着公司客户的金融需求呈现出个性化的发展趋势，美国银行业应对公司客户需求变化的做法主要有：一是错位市场细分，美国大大小小银行10 000 多家，但大银行服务跨国公司、企业集团，小银行服务中小企业，目标市场互不重叠，各银行专注于目标市场，做细做精；二是推行“客户追随战略”，对客户需求进行精深分析，追随客户需求，灵活地创新产品和服务，满足客户精细化需求；三是推行综合银行业务，美国银行业的兼并浪潮和混业经营即是对公司客户需求包的一种应对；四是银行组织结构扁平化，减少环节，提升服务水平和办事效率。通过以上举措，美国银行被当地企业赞誉为“无所

29、不能的银行”。案例案例3-12.多样化 企业经营环境和经营方式的不断变化让其对银行的金融服务提出了多样化的需求，如为解决应收账款问题，推出了保理业务；为解决集团资金分散，推出了现金管理业务；为解决资金使用效益问题，推出了财务顾问业务等。同时股票、债券、基金、保险等融资工具日渐丰富，极大地诱发了公司客户的金融意识，其追求资产增值服务的金融需求也呈现出日益多样化的特点。3.电子化 现代企业出于降低成本和提高效率的需要，越来越希望借助银行现代科技实现资金的高效利用以及成本的无限降低。目前公司客户已经开始广泛采用网上银行、电话银行等工具实现资金的回收和归集、把握企业的财务实况、提高资金的使用效率等，如

30、大部分企业早已开始使用网上银行进行企业账户查询、结算支付以及转账等业务。电子银行已成为现代银行的一个发展方向，提供安全、快捷、操作简便的电子银行服务成为银行竞争优质客户的重要手段。总结：对国内商业银行来说，客户的需求将随着社会经济形势的发展在不断地发生变化，因此，其必须紧紧把握客户需求及其变化趋势，坚持“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念，分析并满足客户个性化和多样化的金融服务，提高客户的满意度和忠诚度，获得竞争优势。第二节 商业银行客户市场细分及需求信息采集方法 一、商业银行客户市场细分对居民个人客户可以按照以下标准进行市场细分。1.从地理区域的角度进行市场细分 对于不同地理区域的客户需

31、要提供不同的金融服务产品。如在经济不发达地区，人们只有一般的金融产品的需求，如存款、贷款、汇款的需求；而在经济发达地区很多客户会有更多的金融服务产品的需求，如代客进行各类金融衍生品交易、投资咨询、代客管理金融资产、网上银行服务等。商业银行在经济落后或较不发达地区，要在巩固和完善已有的个人金融业务的基础上，大力发展信用卡、代理收付、代保管、代保险和个人信贷等业务。在北京、上海、广州、深圳等经济发达地区，可以全方位地发展高起点、高科技、高收益的个人金融业务，以跟上国际个人金融市场的发展潮流，缩小两者间的差距。2.根据客户收入的高低进行市场细分 随着生活水平的不断提高，不同收入群体的客户在对金融产品

32、的消费取向上呈现出多元化和个性化的趋势。例如，低收入阶层的消费者讲究理性和安全，选择的金融消费极度单一，以定期、活期存款为主；中等收入阶层的消费者则对琳琅满目的金融商品日趋关注，开始尝试使用信用卡、网上银行、消费信贷等现代金融工具，同时关注对债券、保险、基金等金融产品的投资；而高收入阶层的消费者讲究精致的消费品位和生活享受，因此要求银行为其提供全方位的一揽子金融服务，对其资产做好风险管理、投资规划、税务规划以及传承规划等，同时要求银行为其提供有关居家、旅行、退休、保健等方面的便利。虽然目前国内各家银行的分类标准不同，但是基本上是对客户做了一 个4分类处理，以招商银行为例：个人金融资产在5万50

33、万元的是大众客户(低中端客户)；50万元以上为普通高端客户，即“金葵花”客户，可以享受优待；500万1000万元则归类为高端客户，即“钻石级”客户，将享受更加丰富、个性化的服务；1000万元以上的客户则归类为超高端客户，即“私人银行客户”，享受银行提供的多样化的一揽子金融产品和个性化的生活服务。案例案例3-2 3.根据客户知识背景和受教育程度的不同进行市场细分 不同知识阶层具有不同的金融意识，对金融业务有着多样化和选择性需求，因此银行应为他们提供个性化和贴身化的金融业务。例如，对一般客户的金融服务应尽可能体现大众化和便利性特点，为其提供的产品种类以个人存款、借记卡、信用卡、网上银行、个人贷款等

34、为主；对于具备相当金融理财意识的客户，应尽可能根据其个人喜好为其提供多样化的理财投资产品，如债券、基金、保险以及其他金融衍生品等，从而满足其理财投资需求。4.根据不同年龄层所拥有资产和生活方式的不同进行市场细分 对处于不同年龄阶段的居民个人而言，由于其个人及家庭拥有的资产不同，以及不同年龄层生活方式的不断变化，客户在不同人生阶段表现出不同的理财需求。因此，根据每个人的财务状况以及获得收入的能力，可以将几个不同阶段组成的人生称为财务生命周期.案例3-3 花旗集团目前是全球公认的最成功的金融服务集团之一，不仅是因其在全球金花旗集团目前是全球公认的最成功的金融服务集团之一，不仅是因其在全球金融服务业

35、盈利与成长速度最高的企业中连续占据领先地位，更由于它是世界上全球融服务业盈利与成长速度最高的企业中连续占据领先地位，更由于它是世界上全球化程度最高的金融服务连锁公司。花旗银行是花旗集团属下的一家零售银行，据统化程度最高的金融服务连锁公司。花旗银行是花旗集团属下的一家零售银行，据统计，花旗集团计，花旗集团50%50%以上的营业收入均来自对个人客户的服务，而市场细分策略则是以上的营业收入均来自对个人客户的服务，而市场细分策略则是花旗银行重要的经营手段。花旗银行对客户市场进行细分是根据客户的年龄、性别花旗银行重要的经营手段。花旗银行对客户市场进行细分是根据客户的年龄、性别、地域、偏好、职业、受教育程

36、度、收入、资产等多个标准进行的。在此基础上、地域、偏好、职业、受教育程度、收入、资产等多个标准进行的。在此基础上,实施有效的市场定位实施有效的市场定位,针对不同层次的客户提供适合他们需求的金融产品和服务针对不同层次的客户提供适合他们需求的金融产品和服务,使银行服务由统一化、大众化向层次化、个性化转变。花旗银行注重进行客户分层使银行服务由统一化、大众化向层次化、个性化转变。花旗银行注重进行客户分层和产品市场定位和产品市场定位,以差别服务为特色以差别服务为特色,以先进的计算机设备和软件为依托以先进的计算机设备和软件为依托,由银由银行专家型人才根据客户需求行专家型人才根据客户需求,对各种个人金融产品

37、进行有针对性的业务组合和创对各种个人金融产品进行有针对性的业务组合和创新新,来满足中高层个人客户资产增值、保值及安全、方便投资的需求。来满足中高层个人客户资产增值、保值及安全、方便投资的需求。总结：通过运用市场细分策略,各家商业银行可以据自身的实力、特长以及对市场的判断确立相应的目标市场,然后通过采取差异化营销策略，在分析不同客户群体需求的基础上为其提供多样化、个性化的金融产品和服务，从而为占领市场、赢得客户打下坚实基础。二、商业银行客户需求信息的采集方法1.客户满意度调查 客户满意度调查是银行委托第三方独立调查公司对客户进行调查，包括电话访谈、人员访谈等方式，从客户、产品、渠道、区域等多个维

38、度，全面反映客户对银行各项服务的满意度。2.神秘访客检查 神秘访客检查也称“客户服务质量调查”，指银行委托第三方独立调查公司招募真实的银行客户，以匿名身份光顾营业网点接受交互式服务，将整个服务过程中对各个接触点的体验感受记录下来。3.客户体验平台 商业银行可以通过搭建客户体验平台，科学合理地设计与客户的接触面，加强信息和服务的沟通和交流，提高客户体验，如举办客户接待日活动、品牌和广告促销活动等。4.信息技术平台 伴随着电子化时代的到来，为了提高信息搜集的准确率和运营效率，商业银行应充分利用信息技术来分析客户需求：一是建立客户需求信息数据库，对各种客户需求信息的进行整理和分类，包括公司、个人和资

39、金等业务条线的信息，建立有效的客户需求信息数据库；二是进一步完善客户关系管理系统（CRM），根据CRM 系统建立统一的业务应用平台，通过数据挖掘技术将客户信息与其办理的业务内容充分对接，从而为银行提供准确、及时的管理信息，为客户需求提供支持；三是建立创意管理数据库，将通过各种渠道收集的创意信息进行分类整理，形成有效的产品创意库，供产品创新和评价时使用。5.内部需求平台 除直接了解客户需求之外，银行还可以建立内部需求平台，设置内部反馈流程和机制，有效采集内部员工特别是一线员工关于创新的设想，充分发挥市场部门在创新工作中的驱动作用，敏感地捕捉客户需求信息，各级管理人员、客户经理和产品经理均可作为新

40、产品创意提出者，例如管理者体验活动、专项征集活动、建立创新论坛、定期组织新产品头脑风暴等。通过内部需求平台收集和分析相关创新信息，为产品创新提供方法和技术支持，提升银行部门的协同能力，在产品创新过程中保持顺畅的沟通与反馈机制，从而能够设计开发出真正满足客户多样化、个性化的金融产品和服务。在金融产品创新过程中，只有以客户需求为中心，才能准确把握产品设计方向，保持市场前瞻性。如果以产品为导向，通过银行内部专家对产品进行创新设计，则容易脱离实际，导致产品创新失败。比如，在以产品为导向的创新中，全球创新产品有60%尚未面世就胎死腹中，而有幸上市的40%中又有40%不到一年就夭折了，即新产品的失败率高达

41、75%以上，其主要原因就是产品创新脱离客户的需求，闭门造车而得不到市场的认可。与此相似，2008 年金融危机的一个重要教训是部分创新金融产品严重脱离实体经济和客户的实际需要。因此，银行需要打破传统的“以产品为中心”的创新模式，充分贯彻“以市场为导向、以客户为中心”的经营理念，依靠不断创新产品和改进服务来吸引与维护客户。案例案例3-4总结：通过客户需求平台，商业银行可以从客户关切点出发，倾听客户的声音，从而在金融创新活动中贯彻“基于客户、服务于客户”的理念，不断满足客户多样化、个性化的金融需求，从而实现商业银行的长远、稳定发展。第三节 商业银行满足客户需求方面存在的问题及相应对策一、商业银行在满

42、足客户需求方面存在的问题1.尚未树立正确的经营和发展理念 银行往往只注重存款、贷款以及开卡量等指标的考核,习惯于以内部经营管理导向替代市场导向和客户导向,所以导致有很多银行员工不能正确理解银行服务的内涵,把优质服务单纯理解为柜台服务、窗口服务等。2.产品种类单一，创新能力不足 由于国内商业银行在产品创新能力方面的不足，导致银行产品种类匮乏，无法及时有效地满足客户需求，最终限制了其业务规模的不断发展与壮大。3.复合型专业人才的匮乏 国内传统的商业银行业务人员由于内部职能分工的限制，往往只注重提供传统的存贷业务等柜面服务，而客户越来越多的需求通过银行柜面服务已经无法得到满足,如融资的需求、理财的需

43、求、资金增值的需求等。大通曼哈顿银行是美国排名第3，世界排名第24位的世界性银行，在其时任总裁的大力推动下，该银行不断加强员工培训力度，从领导参与、资金投入、培训内容等方面无不体现出对培训工作的高度重视。该银行平均每年的培训经费支出达5000万美元之多，其在人事管理部门下设1-5个培训处，配备83人主抓培训工作。在培训过程中，除业务培训外，重视员工的基本技能培训，如沟通协调能力、随机应变能力的培训等，而且努力做到寓教于乐，培训方式“以自我为主，走出去，请进来”。银行为每位员工设置专门档案，培训作为其中重要一栏，其内容好坏与员工将来提资晋职的机会直接挂钩。对于不自觉参加培训的员工，银行规定“凡无

44、正当理由多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”。案例案例3-54.营销模式落后，宣传渠道单一 受银行传统经营模式的影响，仍有部分商业银行的业务营销模式局限于柜台式推销，银行本位思想严重，客户经理向外拓展客户的作用未能真正发挥，对客户类型的分析、有效的引导和潜力的挖掘等能力严重不足，这种落后的营销模式及其观念已严重制约了银行的进一步发展。加之不少银行员工缺乏全局意识,未能树立正确的服务理念，开展金融产品市场营销的难度可想而知。二、有效满足商业银行客户需求的对策 基于自身在满足客户需求方面存在的各种问题，国内商业银行应找准问题根源，采取相应对策加以解决，更好地满足客户的现实金融需求，进而挖掘其潜在需求

45、，从而为获得客户资源、抢占市场先机奠定坚实基础。1.转变经营和发展理念，树立服务意识为了改变过去自身固有的本位思想以及“等客上门”的经营理念，商业银行需要在以下三个方面做好突围：一是从观念上突围，树立以客户为中心的服务理念。客户是为银行带来利润的基础和源泉,银行的一切活动必须以客户为中心,因此应用客户导向代替内部经营管理导向，认真分析客户不断变化的金融需求,抛去一切杂念，更好地为客户服务。二是从范围上突破,确立“大服务”的观念。银行服务要突破柜面服务这个狭小的圈子，延伸到银行内部管理的各个环节和部门,构建明晰的服务链条二线为一线服务、上级为下级服务、领导为员工服务、全行为客户服务，全行要有三分

46、之一以上的人都是客户经理，从而能够更好的把握并满足客户需求。三是从机制上着手，建立科学的服务质量考评体系。要明确检验服务好坏的标准就是顾客的满意度和忠诚度，而顾客的满意度和忠诚度是通过更好地满足客户的金融需求实现的，因此，考评体系的建立有助于督促银行更好的为客户服务。2.建立“需求倒推”运营机制，加大产品创新力度“需求倒推”运营机制是从深入理解客户需求出发,在准确把握客户需求的基础上,再进行产品的设计开发,然后把产品推销给客户。“需求倒推”的运营机制一是要求银行的起点是深入理解客户的需求,二是要求产品的销售人员要全程参与产品的调研、开发,三是要求银行职工彻底抛弃“以银行为中心”的产品推销理念。

47、另外，“需求倒推”运营机制的关键是要建立专门的产品研发机构,专门负责客户需求信息的搜集、上报新产品的审批、组织新产品的开发以及回收产品投放市场的信息反馈等工作。总之，商业银行只有在产品开发设计的整个过程中，真正做到以客户需求为中心，才会逐渐得到客户的认可和青睐，也才能在服务客户的过程中实现收益。案例3-6 瑞士银行集团私人银行是全球资产规模最大的私人银行，同时也是传统私人银行业务模式的代表，经过140 多年的发展，瑞银集团私人银行已逐步形成世界领先的运作模式，为瑞银集团带来丰厚的利润。它在服务过程中始终坚持“以客户为中心”的价值主张，为此瑞银集团专门设立了四步工作流程并在全球统一执行：第一，了

48、解客户需求，分析客户特征。第二，甄选最好的产品，设计出符合客户自身特点的投资方案。第三，与客户达成共识，确定最优投资策略。第四，投入实际运作，及时向客户反馈信息及检测实施效果。在整个服务流程中，瑞银始终贯彻“以客户为中心”的价值主张，为客户量身定做投资方案，正是这种服务流程特点，使得瑞银集团能充分利用行内资源，合理配置，达到效用最大化。案例案例3-63.重视人才培养，建设专业化人才队伍 对于个人理财客户经理，银行应对其进行包括证券、保险、外汇、黄金买卖等全方面的专业化理财培训,使其真正变为理财专家，更好地为客户服务。对于公司客户经理，银行应着重对其进行包括贸易、税务、法律以及会计等专业知识方面

49、的培训，使公司客户经理能够全面了解公司客户，从而更好地挖掘公司客户的潜在需求。除了进行员工培训外，商业银行应当进一步深化人事制度、工资制度和福利制度改革,逐步建立起适应现代商业银行经营管理需求的激励约束机制,同时做好员工职业生涯规划，培养员工归属感，以企业文化为纽带充分调动一线客户经理的工作积极性，建立起一支稳定的专业化人才队伍，从而形成商业银行自身的核心竞争力。4.转变营销模式，丰富产品营销渠道 “走出去”营销机制的建立重在队伍的建设和主动营销方式的建立，因此商业银行需要建立规范化的外勤营销人员队伍，明确其营销责任，通过培训使之充分了解金融产品特点和有效的营销技术，培养对客户识别的能力，提高

50、营销技巧。另一方面，要重视批量化营销。走出去营销不能局限于传统的粗放式扫楼营销、零星发展客户，而应当是有目标、有计划地发展批量化客户。在营销渠道方面，商业银行应根据不同产品的特点和属性,恰当地运用促销组合策略，使金融产品深入人心。延伸阅读 汇丰银行的客户关系管理案例分析第四章商业银行客户的开发Contents营销导向的开发1推销导向的开发2客户的开发就是让目标客户产生购买欲望并付诸行动，促使他们成为现实客户的过程。对新的商业银行来说，首要的任务就是吸引和开发客户。对老的商业银行来说，它们需要源源不断地吸引和开发新客户。商业银行客户的开发有两种途径，一是营销导向的客户开发，二是推销导向的客户开发