胜任力素质模型的确定和操作培训教材-86页课件.ppt
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- 胜任 素质 模型 的确 操作 培训教材 86 课件
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1、 目 录1、释义2、构建方法 3、实施后的管理措施4、案例分享 胜任能力模型(Competency Model)简介 教谁爬树?素质是 而不是 何为素质(COMPETENCY)?个性、自我形象、技能及知识 产品数量与质量,价值观、内驱力 客户满意度,新 技能掌握速度动机行动结果 麦克里兰麦克里兰(McClelland)博士发现博士发现,素质是在既定的工作、任务、组织或 文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能 够胜任某项工作或很好的完成某项任务。素质是驱使一个人做出 优秀表现的个人特征的集合。如果将人的内在素质结合组织和目标的需求,发现其内在的规律就可以针对工作和职位的要求寻找
2、到胜任该职位所需人员其最为符合的能力集合,即胜任能力。企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合,更应该是能力的组合。案例:对传统考试的挑战打破美国教育测验服务机构(ETS)深入各个领域的强大势力笼罩。MBA申请过程:3、确定胜任能力的过程需要遵循两条基本原则:、确定胜任能力的过程需要遵循两条基本原则:3.2 图表释义三个模型表象的潜在的知识、技能 社会角色自我概念 特质 动机行 为 素 质例,自信例,灵活性例,成就导向例,客户满意潜 能冰山模型 1冰山模型 2洋葱模型洋葱模型Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知识Social role 社会角色Value 价值观T
3、raits/Motives个性个性/动机动机易于培养与评价难以评价与后天习得洋葱模型解析洋葱模型解析Skills 技能Self-Image 自我认知Knowledge 知识Social role 社会角色Value 价值观Traits/Motives个性个性/动机动机知识知识/技能技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 知识自我认知自我认知/社会角色社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位 个性个性/动机动机成果驱动 分析型思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力素质的投入产出模型素质与绩效关系能力 1-
4、知识技能 2-自我形象 3-个性 4-动机 绩效 1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌 握程度等投 入产出过程 行 动1-特定的行为方式合适的素质(适合做什么)+有效的行为方式(应该怎样去做=高绩效(做了什么)合适的素质(适合做什么)=强动机+合适的个性与价值观+高能力4、素质模型在企业中的运用 盖洛普的观点:选对人比培养人重要例如:微软的观点:微软员工所取得的成功主要得益 于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时 的慧眼识珠而不是后来的经验。微软的素质观:微软的素质观:迅速掌握新知识的能力(学习力)迅速掌握新知识的能力(学习力)仅需片刻思考即可提出尖锐问题的仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能
5、力(敏锐性)能力(敏锐性)可以在不同领域的知识中找出它们可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系(知识的管理能力)之间的联系(知识的管理能力)扫视一眼即可用通俗语言解释软件扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力(沟通能力)代码的能力(沟通能力)关注眼前的问题,不论是否在工作关注眼前的问题,不论是否在工作中都应如此中都应如此 非常强的集中注意力的能力(专注非常强的集中注意力的能力(专注力)力)对自己过去的工作仍然记忆犹新对自己过去的工作仍然记忆犹新(学习整理能力)(学习整理能力)注重实际的思想观念、善于表达、注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应勇于面对挑战、快速反应 联想联想
6、联想需要三种人才:联想需要三种人才:能独立做好一摊事的人;能独立做好一摊事的人;能带领一班人做事情的人;能带领一班人做事情的人;能审时度势,具备一眼看到底的能审时度势,具备一眼看到底的能力,能定战略的人。能力,能定战略的人。联想高层关于人才的讨论联想高层关于人才的讨论 认同公司的价值观,能创造利润,认同公司的价值观,能创造利润,怎么办?怎么办?认同公司的价值观,不创造利润,认同公司的价值观,不创造利润,怎么办?怎么办?不认同公司的价值观,能创造利不认同公司的价值观,能创造利润,怎么办?润,怎么办?不认同公司的价值观,不创造利不认同公司的价值观,不创造利润,怎么办?润,怎么办?目 录1、释义2、
7、构建方法 3、实施后的管理措施4、案例分享2.1 项目执行前的分析方法 项目执行前:分析企业对胜任力产生需求的原因,以此决定是否操作和操作到何种程度?企业的战略需要企业的战略需要是否操作可以做!操作到何种程度两种做法(1)基于胜任力的某个模块 (2)基于胜任力的人力资源系统企业的盲目跟风企业的盲目跟风是否操作不做!原因分析原因分析 企企 业业 战战 略略人人 力力 资资 源源 发发 展展 战战 略略能能 力力 素素 质质 模模 型型 设设 计计人人 员员 配配 置置人人 员员 培培 训训薪薪 酬酬 及及 激激 励励 机机 制制人人 力力 资资 源源 管管 理理 信信 息息 系系 统统组组 织织
8、 架架 构构 及及 部部 门门 职职 责责业业 务务 流流 程程经经 营营 目目 标标组组织织行行为为个个人人行行为为技技术术支支持持绩绩 效效 管管 理理企企 业业 战战 略略人人 力力 资资 源源 发发 展展 战战 略略能能 力力 素素 质质 模模 型型 设设 计计人人 员员 配配 置置人人 员员 培培 训训薪薪 酬酬 及及 激激 励励 机机 制制人人 力力 资资 源源 管管 理理 信信 息息 系系 统统组组 织织 架架 构构 及及 部部 门门 职职 责责业业 务务 流流 程程经经 营营 目目 标标组组织织行行为为个个人人行行为为技技术术支支持持绩绩 效效 管管 理理企企 业业 战战 略略
9、人人 力力 资资 源源 发发 展展 战战 略略能能 力力 素素 质质 模模 型型 设设 计计人人 员员 配配 置置人人 员员 培培 训训薪薪 酬酬 及及 激激 励励 机机 制制人人 力力 资资 源源 管管 理理 信信 息息 系系 统统组组 织织 架架 构构 及及 部部 门门 职职 责责业业 务务 流流 程程经经 营营 目目 标标组组织织行行为为个个人人行行为为技技术术支支持持绩绩 效效 管管 理理基于胜任力的人力资源系统基于胜任力的人力资源系统Rewards薪酬薪酬Selection/Staffing招聘选拔招聘选拔Career Path Systems职业生涯规划职业生涯规划Performa
10、nce Management绩效考核绩效考核Development&Training 培训和开发培训和开发2.2 项目执行中的建模方法素质模型评估与确认2素质模型的应用3素质研究与开发1 选定职位选定职位 选择绩优人员选择绩优人员 行为事件访谈行为事件访谈 收集数据、信息归类与编码收集数据、信息归类与编码 提炼素质项目提炼素质项目 描述素质特征描述素质特征 建立素质模型建立素质模型 对素质模型进行评估与验证对素质模型进行评估与验证 选择标杆企业进行比较选择标杆企业进行比较 确认素质模型确认素质模型 战略性人才规划战略性人才规划 人员甄选调配人员甄选调配 绩效管理绩效管理 薪酬管理薪酬管理 培训
11、开发培训开发 职业生涯规划职业生涯规划 继任者计划继任者计划战 略确定绩效标准1建立标准样本2收集数据信息3分析数据信息4建立Competency 模型5验证Competency 模型6素质模型的建立流程确定确定研究研究职位职位明确明确绩优绩优标准标准甄选甄选绩优者绩优者与一般与一般员工员工分组进行分组进行行为事件访谈行为事件访谈信息信息归类归类编码编码初步形成初步形成素质模型模架素质模型模架由专业人员组成由专业人员组成分析小组对每项分析小组对每项素质进行分析与排序素质进行分析与排序模型应用模型应用编制编制素质素质模型模型包括:包括:关注的对象有何不关注的对象有何不 同同待人接物方式有何不同待
12、人接物方式有何不同思维方式有何不同思维方式有何不同情绪控制能力有何不同等情绪控制能力有何不同等通常分为通常分为绩优组与绩优组与变通组两变通组两上对照组上对照组确定素质项目确定素质项目确定素质等级确定素质等级描述素质等级描述素质等级招聘招聘绩效管理绩效管理培训开发培训开发继任计划等继任计划等2.2.1 2.2.1 素质研究与开发素质研究与开发2.2.11 选定研究职位 素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情,要建立一套完整的素质模型通常要花费2-3个月的时间。因此,企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位,是值得企业对其进行这样投入的。一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录
13、,或对企业高层进行访谈的方式进行。2.2.12 明确绩优标准 对于选定的职位而言,明确绩优标准,就是要制定一些客观明确的标准与规则,用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的,什么样的绩效是较差的。根据我们绩效考核的实践经验,有些职位的绩优标准是显而易见,并且较容易衡量的。绩效标准除了评价工作成果之外,还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价,以此来界定该职位的绩优标准。根据绩优标准与实际考核结果,甄选该职位的素质模型研究样本:一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人;另一组为绩优人员,其中绩优人员3-6名,一般人员2-3名。2.2.13 任务要项分析 依据工作分析的方法,将职位的绩
14、优标准分解细化成为一些具体的任务要项,以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。2.2.14 行为事件访谈(BEI)采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈,并对比分析访谈结论,发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征,继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。2.2.15 信息整理与归类编码 将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类,识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征,并对其进行层次级别的划分。2.2.16 建立素质模型 2.2.14 2.2.14 行为事件访谈(行为事件访谈(BEIBEI)BEI访谈的主要特点在于要求被访对象(即特定职位的任职者)
15、详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干(通常为2-3个)成功的和失败的典型事件或案例,特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等,从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为,继而衡量与评价对方的能力水平,了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征,最后通过归并组合标识,形成素质模型。访谈原则:(STAR 原则)事件的结果如何?结果又是如何发生的?这一事件引发了什么问题或后果?你得到了什么样的反馈?结果方面(R)你对当时的情况有何反应?采取了什么具体行动?请描述你在整个事件中承担的角色。你当时首先做了什么?在处理整个事件的过程中,都采
16、取了什么样的行动步骤?行为方面(A)情境方面(S)/任务方面(T)请描述一种情境,当?周围的情形怎么样?你为何要这样做?出于什么样的背景?关注的话题有所不同待人接物方式有所不同其他特征有所不同(气质、个性等)思维方式及技能有所不同关注行为的结果有所不同情绪控制能力有所不同 如何寻找素质?关键行为事件访谈法(BEI)目的:通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈,,获取与绩效相关的素质信息的一种方法。“关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述,显露与挖掘隐藏在冰山下的行为和人的素质,因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容:这项工作是什么?谁参与了这项工作?访谈者是如何做
17、的?为什么?结果怎样?关键事件访谈法(BEI)访谈者的角色定位 不要作情况调查员(a fact finder)避免问 你在大学的成绩如何?学过哪些课程?管辖过多少人?因为:通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等;不要作治疗专家(a therapist):避免问 你对这件事怎么看?你的感觉是?因为:通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强;访谈者的角色定位(续)不要作理论专家(a theorist):避免问 怎么样?为什么?因为:与其做事的动机、能力也是不完全相关的;不要作算命先生(a fortune-teller)避免问 如果你会怎么样?因为:回答者通常会受到自己对过去同类事件的价
18、值判断(而非个人能力的真实信息)的影响。不要作推销员(a salesman):避免问 诸如“你不认为”之类的问题 因为:带有某种倾向性与引导性,而无法将与被访谈者的动机、能力相关的信息反映出来。BEI访谈问题举例 可以问 你当时那样做,是怎样想的?你当时做了什么?请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过?不要问 你为什么这样做?若是可能的话,你会怎样做?你通常的做法是什么?你通常怎样面试?选拔人才时,你一般看重什么?访谈资料分析和素质界定优秀的销售人员关注的是销售以及与销售相关的各种信息(客情关系等):我把年终汇报会看成是能够带来下一阶段销售更多产品的机会。一般的销售人员则关注于行政协助性
19、事务(书面信函往来等);我关心的是年终汇报会是否准备就绪。绩优人员与一般人员所谈论的话题、所关注的重点有何异同?目的:可以发现一个人的自我认知能力,即对工作的评价。例如:销售人员访谈资料分析和素质界定(续)绩优人员与一般人员对待工作中涉及到的人有何不同?对他人的看法是积极的还是消极的?例如:计算机程序员优秀的程序员关注的是客户的需要(顾客导向)。(我听说他希望将所有的资料有某种简单的格式保存在一张磁盘上。)一般的程序员关注的则是厂件本身。(这种编译程序太复杂了,所以我直接彩了某种机器能识别的语言,尽管它更慢一些。)访谈资料分析和素质界定(续)优秀的咨询师擅长进行归纳演绎。(我们有40份左右的挂
20、图,大约500份的观察资料,我们把它归纳成五个关键问题交给工作组研究。)一般的咨询师则通常无法从纷繁复杂的资料中理清头绪。(研究资料有6英尺之厚,统计数据上百页,我一点也不明白,只好把它扔一边。)绩优人员与一般人员在思维方式、概念以及知识的运用、对复杂问题的理解、记忆等方面有何不同?例如:咨询师 访谈资料分析和素质界定(续)访谈资料分析和素质界定(续)主题分析示例主题分析示例 阅读下面关于比尔一生中的五个关键性行为事件孩提时代,比尔就喜欢对机械产品拆拆装装。比尔是他所在高中的棒球队队长。由于他厌倦了学校的生活,所以他退学加入海军。比尔被认为是工作团队中最棒的机械工,同事们经常向他寻求帮助与指导
21、。避而拒绝晋升并离开了海军,因为那样的话,他就必须上高等技术学校,可他不喜欢读书。这五个事件告诉我们什么信息了呢?主题分析(续)上述五个关键事件说明了以下三个主题:事件支持资料说明的主题1比尔总是喜欢把东西拆拆装装比尔喜欢而且也擅长手工工作2比尔被视为最棒的机械工3比尔他所在的棒球队的队长比尔是个头儿4同事们都喜欢向他寻求帮助与指导5比尔辍学,因为他“对学校感厌倦”比尔不喜欢正规教育6比尔不想进指定的学校读书提炼素质内容(企业通用素质)成 就 导 向 灵 活 性 组织意识演 绎 思 维 影 响 能 力 献身精神归 纳 思 维 收 集 信 息 关系建立服 务 推 动 主 动 性 自信培 养 人
22、才 诚 实 正 直 领导能力监控能力 人际理解能力 亲和力 素质示例素质示例-(讲座中的)影(讲座中的)影响力响力 1、陈述意图但不采取行动:打算达到具体成果或影响,表示对名称、地位、外貌等的关切,但没有采取任何具体行动。2、采取了单项行动去说服:在讲座或演示中动用直接说服法(如,运用理由、数据、其他人个人的举,运用具体例子直观教具、实际演示等),没有作出明显改变去适应听众的能力和水准。3、采取了多项行动去说服:采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节,包括演讲所需的详细数据准备,或在演讲或讲座中运用了两个或更多的不同理由或观点。4、对个人的行为或话语的影响有充分
23、考虑:调节演讲或讲座内容以特别适应某种听众的兴趣和水准,对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备,或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。5、运用非直接影响:运用非直接影响的因果链:“由A到B,再由B到C等等”,或采用两个步骤去影响,每一步骤适应不同的听众,动用专家或第三方施影响。6、运用复杂的影响策略:有政治上的同盟,为某种观点建立“幕后”支持,为了取得某种效果提供或保留某些信息,运用“群策技巧”去引导或指导一群人。步骤:(1)判断信息是否可编码。所描述的内容是否是被访者的亲身经历行为是否已完成是否足够具体(2)根据行为描述归纳出杰出者和胜
24、任者的差异特质并转化为素质类别和等级。3.151 提取行为 3.152 将行为转化为素质类别 3.153 按照素质类别划分素质等级(3)形成素质库。2.2.15 2.2.15 编码并建模编码并建模2.2.15.1 提取行为提取行为优秀组优秀组行为三XXXXXXXXX行为四XXXXXXXXX一般组一般组行为二YYYYYYYYY行为一YYYYYYYYY行为三YYYYYYYYY行为四YYYYYYYYY行为一XXXXXXXXX行为二XXXXXXXXX2.2.15.2 将行为转化为素质类别将行为转化为素质类别 行为素质能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法;能有效地与不同文化和背景的人打交道;
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