高绩效团队领导力课件.pptx
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- 高绩效 团队 领导 课件
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1、2022年8月7日星期日高绩效团队领导力高绩效团队领导力2022-8-7刘伟 2007 清华大学2l刘伟博士,国家核电技术公司AP1000依托项目合同经理 l毕业于清华大学,获清华大学学士、硕士、博士学位。l曾任教于清华大学核能与新能源研究院,清华大学副教授,先后任高温堆总体室副主任、技术经济室主任、院办主任、院长助理等职。l曾在广东核电、国家发展和改革委工作。l l培训主要客户包括南方电网集团、国家电网、大唐电力、中国国电、华电集团、民航总局、南方航空、中国移动、中国网通、航天科技集团、北京城建集团、中海石油、广西东盟博览会组委会等。2022-8-7刘伟 2007 清华大学3一、团队角色二、
2、情境领导力三、激励技能四、团队沟通2022-8-7刘伟 2007 清华大学4明确的团队目标;丰富的团队角色;良好的沟通;有效授权。共同的价值观和行为规范;凝聚力与归属感;资源、信息、责任共享;2022-8-7刘伟 2007 清华大学5l要求:积极参与l 启迪思维2022-8-7刘伟 2007 清华大学6l公司工人(CW)l楔子(PL)l资源调研员(RI)l董事长(CH)l塑造者(SH)l监听评价者(ME)l团队工人(TW)l完成者(CF)FromManagement TeamsR.Meredith Belbin2022-8-7刘伟 2007 清华大学7优点缺点l一定的组织能力,丰富的经验;l老
3、黄牛的精神l严格要求自己,很强的自我约束能力l遇到事情缺乏灵活性l对没有把握的意见和建议没有兴趣l缺乏激情和想象力2022-8-7刘伟 2007 清华大学8优点缺点l虚心听取对工作有价值的意见和建议,不带任何偏见地兼收并蓄;l公正、客观判断是非曲直;l沉着、冷静,遇事不慌;l控制自己的情绪和态度l智力水平表现一般,并没有太多的创造力和想象力;l注重人际关系,容易忽略组织目标2022-8-7刘伟 2007 清华大学9优点缺点l精力充沛,有干劲l乐于挑战落后、低效率、自负和自满情绪l思路敏捷、开阔l性格开朗,容易与人接触l好激起争端,比较爱冲动,易产生急噪情绪l瞧不起别人2022-8-7刘伟 20
4、07 清华大学10优点缺点l表现出才华横溢;l超出常人的想象力l充满聪明和智慧l具有丰富而渊博的知识l思想深刻,见解独到l高高在上l不太注重细节问题的处理方式l随随便便,不拘礼节l不好相处2022-8-7刘伟 2007 清华大学11优点缺点l具有广泛的人际联系与沟通能力l对新生事物比别人敏感l求知欲强,愿意不断探索新事物l勇于迎接各种新的挑战l给人一种事过境迁,兴趣马上转移的印象l说话不太讲艺术,直言不讳2022-8-7刘伟 2007 清华大学12优点缺点l头脑清醒、冷静、客观l对人对事具有极强判断是非曲直的能力l对事物具有极强的辨别能力l讲求实际,实事求是l缺乏煽动性、鼓动力l缺乏激发团队成
5、员活力的能力2022-8-7刘伟 2007 清华大学13 优点缺点l喜欢社交活动,对环境和人群具有极强的适应能力l对人温和l言行以团队为导向,促进团队成员之间的合作;l在危机时刻表现优柔寡断l在团队中起不到决定作用2022-8-7刘伟 2007 清华大学14优点缺点l持之以恒l勤奋l一丝不苟,尽善尽美l处理问题过于注重细节l为人不够洒脱,没有风度2022-8-7刘伟 2007 清华大学15l每一种角色都重要l一个人不可能完美,团队可以l团队领导善于用人之长,容人之短l尊重团队角色差异l合作能弥补能力不足2022-8-7刘伟 2007 清华大学16诊断员工的发展阶段使用灵活有弹性的领导型态与部属
6、约定领导型态并应用发展循环带队伍带队伍“当领导当领导”针对不同的任务针对不同的任务2022-8-7刘伟 2007 清华大学17能力:专项能力可转移的能力意愿:积极性自信心2022-8-7刘伟 2007 清华大学181、四个阶段的划分 D4 D3 D2 D1 工作意愿工作意愿工作能力工作能力会做执行者不会做学习者发展阶段是针对特定的任务而言的2022-8-7刘伟 2007 清华大学19D1:热情洋溢的初学者知道做什么、怎么做知道工作标准有机会做得到反馈2022-8-7刘伟 2007 清华大学20D2:憧憬幻灭的学习者为什么会产生憧憬幻灭?-工作比想象的困难 -没人看到我的努力 -没有得到帮助 -
7、要学习的东西很多 -工作枯燥 -目标冲突,缺乏优先性 2022-8-7刘伟 2007 清华大学21D3:动摇不定的执行者 良师益友的领导 可以表达顾虑 帮助建立信心 得到反馈 达到目标的障碍被清除2022-8-7刘伟 2007 清华大学22D4:能力强、意愿高的执行者 变化与挑战 得到授权 受到信赖 自己的贡献得到感谢2022-8-7刘伟 2007 清华大学23弹性 灵活使用不同领导型态的能力2022-8-7刘伟 2007 清华大学24(一)(一)领导的平面模式领导的平面模式指导行为支持行为 S3:高支持 S2:高支持 低指导 高指导S4:低支持 S1:低支持 低指导 高指导2022-8-7刘
8、伟 2007 清华大学25 告诉部属要做什么、何时做、以及怎么做 明确界定领导者与部属的角色 密切督导工作的成效表现结构、组织、教导、督导2022-8-7刘伟 2007 清华大学26设定目标和预期的成果预先规划及组织工作的内容说明工作的优先顺序将角色划分清楚设定工作期限决定评估与追踪成效的方法教导部属如何进行一件特定的任务密切督导工作的进展具体的指导行为2022-8-7刘伟 2007 清华大学27 尽量采取双向沟通 倾听,并提供支持和鼓励 让部属参与决策的制定 鼓励并促成部属独立自主地解决问题鼓励、倾听、询问、解释2022-8-7刘伟 2007 清华大学28具体支持行为以感激或肯定的态度,给予
9、部属鼓励、再确定及赞扬倾听部属的问题请部属提出建议或想法,参与决策的制定解释为什么鼓励独立自主地解决问题提供有关企业组织的信息公开与工作相关的自己的信息鼓励团队合作2022-8-7刘伟 2007 清华大学292022-8-7刘伟 2007 清华大学30高支持高支持低指导低指导行为行为高指导高指导高支持高支持行为行为低支持低支持低指导低指导行为行为高指导高指导低支持低支持行为行为S1S1S4S4S3S3指令指令支持支持授权授权D1/2D1/2D2/3D2/3D2/3D2/3D2D2D4/3D4/3D4D42022-8-7刘伟 2007 清华大学31感谢部属的工作热忱表扬进步说明目标要求与时间期限
10、说明好的工作的标准、评估方法主导计划的制定和问题的解决提供详尽的指导和说明经常提供后续步骤和反馈2022-8-7刘伟 2007 清华大学32让部属参与找出问题与目标设定给予支持、再确定、以及赞扬倾听部属的意见和感触,并给予反馈就行动计划做最后的决定说明为什么以某种特定的方式做事提出期望与部属商量“好工作”的标准与评估方法在不断求取新技术方面提供指导与教练继续提供后续步骤与反馈2022-8-7刘伟 2007 清华大学33 与部属一起找出问题并设定目标 让部属主导计划制定和问题解决 鼓励部属表达他的顾虑和讨论他们的意见 倾听并鼓励部属独立自主地解决问题 给予部属再确定、支持、鼓励和赞扬 士气不足的
11、时候,提出不同的方法,来使目标或任务让人更有兴趣,更富挑战性 如果部属为了解决问题而需要帮助,分享你的想法来帮助他 与部属一起评估他的工作表现2022-8-7刘伟 2007 清华大学34 促使部属担负责任 与部属一起找出问题所在,共同决策所希望的工作结果 预期部属主导目标与行动计划、以及决策制定 鼓励部属自行评估他自己的表现 提供机会让部属分享及庆祝成功并辅导别人 肯定、重视及奖励部属对集体的贡献 向部属提出更高的工作成效的挑战2022-8-7刘伟 2007 清华大学35三、激励技能“一种发自内心的激发,活跃,感染并引导人们朝目标的方向努力前进。”2022-8-7刘伟 2007 清华大学36n
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