青岛啤酒的案例分析-PPT课件.ppt

1、青岛啤酒案例分析青岛啤酒案例分析案例分析第案例分析第7组：组：组长：邓德珂组长：邓德珂 主讲：高广超主讲：高广超组员：高晓盈组员：高晓盈 张芳芳张芳芳 姚木兰姚木兰 韩魏乐韩魏乐 邓雪慧邓雪慧 唐蒙唐蒙 刘亚丽刘亚丽 关海燕关海燕 文运运文运运 左亚青左亚青 焦东娜焦东娜 刘洋洋刘洋洋 陈娇陈娇2013年11月目目 录录一一二二三三四四五五 一、公司概况一、公司概况 青岛啤酒股份有限公司前身是青岛啤酒股份有限公司前身是1903年年8月由德国月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，青岛股份公司，

2、它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2019年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强强19031903德国人在青岛建立日尔曼啤酒公司青岛股份公司德国人在青岛建立日尔曼啤酒公司青岛股份公司德国慕尼黑博览会上获得金奖德国慕尼黑博览会上获得金奖1906190619161916进入日本人管理时期进入日本人管理时期19451945进入国民党管理时期进入国民党管理时期更名为更名为“国营青岛啤酒厂国营青岛啤酒厂”1949194919931993成立股份公司，在成立股份公司，在A A股和

3、股和H H股上市股上市201920192019201920192019制定制定“大名牌大名牌”战略，开始进行大规模并购扩张战略，开始进行大规模并购扩张由由“做大做强做大做强”并购扩张，转向并购扩张，转向“做强做大做强做大”系统整合系统整合整合阶段基本结束，开始进入整合和扩张并举阶段整合阶段基本结束，开始进入整合和扩张并举阶段二、青啤公司发展历程二、青啤公司发展历程 三、公司的实力三、公司的实力 公司总资产为公司总资产为28.8亿元拥有员工亿元拥有员工4700多人年生多人年生产啤酒产啤酒50万吨。九五年公司完成啤酒产量万吨。九五年公司完成啤酒产量35万吨万吨,实实现销售收入现销售收入14.3亿元

4、亿元,完成利润完成利润1.7亿元出口创汇亿元出口创汇1670万美元。目前青啤公司的产品质量、销售收入、万美元。目前青啤公司的产品质量、销售收入、实现利润、出口创汇等经济指标均居国内啤酒行业实现利润、出口创汇等经济指标均居国内啤酒行业之首。目前公司下辖青岛啤酒一厂、二厂、四厂、之首。目前公司下辖青岛啤酒一厂、二厂、四厂、扬州啤酒厂和青岛啤酒麦芽厂五个生产企业及青岛扬州啤酒厂和青岛啤酒麦芽厂五个生产企业及青岛啤酒实业开发公司、广发实业公司。啤酒实业开发公司、广发实业公司。一一二二三三四四五五目目 录录一、一、20192019年青啤面临的主要战略问题年青啤面临的主要战略问题l盈利能力持续下降，财务风

5、险十分突出；盈利能力持续下降，财务风险十分突出；l依赖收购兼并的快速扩张，整合成本不断提高；依赖收购兼并的快速扩张，整合成本不断提高；l品牌品种数太多、视觉形象混乱，导致青岛品牌的辨识度下降；品牌品种数太多、视觉形象混乱，导致青岛品牌的辨识度下降；l组织管理跨度加大，组织能力跟不上规模的扩张。组织管理跨度加大，组织能力跟不上规模的扩张。品牌品种杂乱品牌品种杂乱2019年开始的战略转型年开始的战略转型做大做强做大做强做强做大做强做大并购扩张并购扩张内部整合内部整合 品牌的整合品牌的整合 市场及生产基地的整合市场及生产基地的整合 以价值链为核心的组织整合以价值链为核心的组织整合 不断进行文化整合不

6、断进行文化整合进行战略整合：进行战略整合：三、从并购扩张到内部整合的战略转型三、从并购扩张到内部整合的战略转型l内涵式发展为主；内涵式发展为主；l变革组织结构，适应管理幅度增加的要；变革组织结构，适应管理幅度增加的要；l实施平衡计分卡战略；实施平衡计分卡战略；主要举措：主要举措：一一二二三三四四五五目目 录录 一、平衡计分卡基本概念一、平衡计分卡基本概念 平衡计分卡源自于哈佛大学教授平衡计分卡源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院与诺朗顿研究院的执行长的执行长David Norton于于90年所从事的年所从事的“未来组织绩效衡量方法未来组织绩效衡量方法”研究计划，该计划的目

7、的在于找出超越传统的以财务会计量度为主的研究计划，该计划的目的在于找出超越传统的以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的绩效衡量模式，以使组织的“策略策略”能够转变为能够转变为“行动行动”。平衡计分。平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项，即落后的结果卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项，即落后的结果因素，但无法评估企业前瞻性的投资，即领先的驱动因素。因素，但无法评估企业前瞻性的投资，即领先的驱动因素。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务的

8、绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（）、顾客（Customer）、企业内部流程）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长）、学习与成长（Learning and Growth）企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。如何向

9、客户提供所需的产品和服务，从而满足客如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。性能、服务等方面，考验企业的表现。企业是否建立起合适的组织、流程、管理机企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？内部制，在这些方面存在哪些优势和不足？内部角度从以上方面着手，制定考核指标。角度从以上方面着手，制定考核指标。企业的成长与员工能力素质的提高息息相企业的成长与员工能力素质的提高息息相 关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长关，企业惟有不断学习与创新，才能实

10、现长远的发展。远的发展。“为了达到我们的目为了达到我们的目的，我们组织必须如的，我们组织必须如何学习和创新何学习和创新?”学习角度学习角度“为了满足客户和股东，为了满足客户和股东，我们必须在哪些内部运作我们必须在哪些内部运作流程方面非常出色流程方面非常出色?”内部角度内部角度“为了让股东满意，我为了让股东满意，我们必须达到什么财务们必须达到什么财务目标目标?”财务角度财务角度“为了获取财务目标，为了获取财务目标，我们必须满足什么样我们必须满足什么样的客户需求的客户需求?”客户角度客户角度远景远景二、平衡计分卡的四个角度二、平衡计分卡的四个角度 三、青岛啤酒战略规划体系三、青岛啤酒战略规划体系评

11、价、改进：控制过程，实现目标测试和调整战略：战略学习，调整战略转化为平衡计分卡：描述和衡量战略制定战略：使命、目标、战略竞争情报系统：持续提供战略决策信息实施：执行战略制定运营计划：实现战略与运营对接青岛啤酒股份有限公司战略图青岛啤酒股份有限公司战略图内部流程内部流程财务角度财务角度客户角度客户角度(F1)股东价值最大化股东价值最大化(F2)增加目标市增加目标市场的收入场的收入(C2)提高消费者满提高消费者满意度意度(F3)提高区域性主提高区域性主导品牌的收入导品牌的收入(F5)强化成本竞争强化成本竞争(F4)提高资本利提高资本利用率用率(C3)培育双赢的培育双赢的经销商关系经销商关系(I5)

12、优化产品质量优化产品质量(C1)提高目标市场提高目标市场的市场占有率的市场占有率 快速响应快速响应 便利便利 高质量高质量 口味一致性口味一致性 新鲜度新鲜度(C4)提升品牌差异提升品牌差异化形象化形象(I4)提供优质服提供优质服务务(I2)动态优化经动态优化经销商结构销商结构高效营销高效营销(I6)应用新技术应用新技术(I1)开拓基地市开拓基地市场场(I3)优化品牌结优化品牌结构构增长战略增长战略生产率战略生产率战略四、公司战略图四、公司战略图产品领先产品领先整合优化整合优化(I9)采用战略性采采用战略性采购购(I7)提高生产运营提高生产运营效率效率(I10)整合组织资源整合组织资源(I8)

13、优化生产基地优化生产基地配置配置学习与成长学习与成长人力资本人力资本信息资本信息资本(L2)提升核心人才胜任能力提升核心人才胜任能力(L1)提高劳动生产力提高劳动生产力(L5)运用国际化最佳实运用国际化最佳实践践组织资本组织资本(L4)延伸延伸ERP实施实施（供应链、（供应链、CRM）(L3)建立战略管理决策系统建立战略管理决策系统(L6)建立面向市场的企建立面向市场的企业文化业文化(L7)实施变革管理实施变革管理五、战略的动态管理五、战略的动态管理 高层领导人高层领导人确定公司战略，建立平衡计分卡体系确定公司战略，建立平衡计分卡体系 各事业部各事业部 基层员工基层员工逐级建立个事业部的平衡计

14、分卡逐级建立个事业部的平衡计分卡实现平衡计分卡和员工的联系实现平衡计分卡和员工的联系六、战略分析六、战略分析 通过一系列的步骤，公司达到了对战略的共识，把战略通过一系列的步骤，公司达到了对战略的共识，把战略和运营有效对接起来，还建立了一个双循环的控制体系。另和运营有效对接起来，还建立了一个双循环的控制体系。另外青岛啤酒制定了公司的战略图，把四个维度的战略目标清外青岛啤酒制定了公司的战略图，把四个维度的战略目标清晰地画出来，同时也为工厂的业务单元和职能部门建立了战晰地画出来，同时也为工厂的业务单元和职能部门建立了战略图。通过战略图，每一个人明晰了公司的整体目标是做什略图。通过战略图，每一个人明晰

15、了公司的整体目标是做什么，每年要达到什么样的目标。围绕这个目标，公司的各个么，每年要达到什么样的目标。围绕这个目标，公司的各个业务单元，包括职能部门，乃至于每一个员工要做什么，都业务单元，包括职能部门，乃至于每一个员工要做什么，都实现了战略的清晰和目标的明确。实现了战略的清晰和目标的明确。公司通过执行平衡积分卡战略，将战略规划层层分解到公司通过执行平衡积分卡战略，将战略规划层层分解到业务部门和个人落实到具体的执行层面业务部门和个人落实到具体的执行层面一一二二三三四四五五目目 录录 绩效考核示意图绩效考核示意图公司战略公司战略目标目标/BSC岗位岗位说明书说明书部门年度部门年度运行计划运行计划部

16、门年度部门年度BSC员工工作员工工作业绩业绩/BSC（70%）员工能力员工能力素质（素质（30%）员工年度员工年度绩效等级绩效等级总部员工总部员工绩效管理绩效管理办法办法 对于每一个员工的绩效，其平衡计分卡占对于每一个员工的绩效，其平衡计分卡占70%，另外结，另外结合员工能力素质的开发，最后决定员工的奖金。公司所合员工能力素质的开发，最后决定员工的奖金。公司所有的业务单元、职能部门都承担着为公司创造价值的使有的业务单元、职能部门都承担着为公司创造价值的使命，平衡计分卡让员工知道公司需要自己创造什么价值命，平衡计分卡让员工知道公司需要自己创造什么价值和怎样衡量自己创造的价值，而不是按照每个人的想

17、像和怎样衡量自己创造的价值，而不是按照每个人的想像随意地去创造随意地去创造“价值价值”。这样，就实现了价值导向、资。这样，就实现了价值导向、资源聚焦的公司价值链的协同源聚焦的公司价值链的协同同时它也是作为经营者绩效年薪的核算依据同时它也是作为经营者绩效年薪的核算依据一一二二三三四四五五目目 录录 一、青岛啤酒实行实施平衡计分卡取得的成果：一、青岛啤酒实行实施平衡计分卡取得的成果：推动了思想的转变推动了思想的转变建立了一套科学的战略管理体系建立了一套科学的战略管理体系聚焦资源聚焦资源提高组织的协同能力提高组织的协同能力打造专业化团队打造专业化团队公司业绩得到大幅提升公司业绩得到大幅提升总之，平衡

18、计分卡在青岛啤酒的实施是成功的，它被证明总之，平衡计分卡在青岛啤酒的实施是成功的，它被证明是十分有效的战略执行及业绩评价工具。是十分有效的战略执行及业绩评价工具。二、在公司执行平衡计分卡的体会：二、在公司执行平衡计分卡的体会：一把手充分支持非常重要一把手充分支持非常重要执行力就是竞争力执行力就是竞争力客户导向客户导向系统工程系统工程思考与讨论思考与讨论 实施难度大实施难度大合理的指标体系较难建立合理的指标体系较难建立指标过多指标过多实施成本高实施成本高 综上所述，平衡计分卡不是万能的，也不是所有的企业综上所述，平衡计分卡不是万能的，也不是所有的企业都适合推行平衡计分卡的。都适合推行平衡计分卡的。平衡计分卡存在着哪些缺陷？平衡计分卡存在着哪些缺陷？谢谢 谢谢 观观 赏赏 ！