领导力与员工管理教材课件2.ppt

1、1学习目标学习目标 学习完这个培训单元后你能够:l认识到以目标为导向的领导力是在服务中取得成功的基础。l正确地把基础知识应用到领导风格和方式中。l认识到成功的领导力的几个方面。l在领导力方面各种问题的处理方法。l成功地运用授权、激励和监控作为领导力各种手段。领导力：成功的领导能力领导力：成功的领导能力 学员手册第1页2l成功的领导能力；l定义和任务；l影响（成功的领导能力）的几个因素；l领导力的手段；l领导力任务；l达成目标、授权、激励和监控。模块内容模块内容领导力：成功的领导能力领导力：成功的领导能力 学员手册第1页3成功领导成功领导领导力的成功不是总能明确地被确定出来：成功通常指几个能够相

2、互加强、相互对立或相互独立的变量；成功的概念也会随着时间的不同而不同，并由不同的鉴定方法而决定；成功不仅仅是由经理个人获得的，而是各种复杂情况共同作用的结果，这些情况会对成功产生或大或小的影响；成功受各种外部因素影响,而经理是不能完全监控或控制的。.领导力：成功的领导能力领导力：成功的领导能力你是怎么理解“成功成功”的？学员手册第2页4领导力的几个方面和基本任务领导力的几个方面和基本任务 领导力的几个方面领导力的任务创建服务的指导原则设定目标规划/决策组织和授权帮助解决问题监控激励领导力：成功的领导能力领导力：成功的领导能力 在服务中的指导原则 把人们联系在一起的主要理念 领导哲学/风格 在经

3、理和员工之间建立关系基本哲学、行为 领导技巧 领导行为和领导手段的具体规则通过就目标达成一致的领导能力学员手册第3页5领导能力的性质和成功受多种因素影响。我们对其中最重要的一些进行了总结。影响（成功的）领导能力的几个因素影响（成功的）领导能力的几个因素 领导能力领导能力领导力：成功的领导能力领导力：成功的领导能力 学员手册第3页6领导能力的性质和成功受多个因素影响。我们对其中一些最重要的因素进行了总结。影响（成功的）领导能力的几个因素影响（成功的）领导能力的几个因素 综合财务情况员工老板工作地点/经销商个人价值个人情况公司价值市场竞争环境区域因素员工职权/权力以前的领导经验经理职权/权力领导力

4、：成功的领导能力领导力：成功的领导能力 领导能力领导能力学员手册第3页7领导领导 如何领导？如何领导？通过评估通过评估确定明确的标准，了解目标并得出结论。通过支持和建议通过支持和建议首先而且最重要的是在工作方面,其次在个人问题方面通过指导通过指导明确并坚持不懈。什么人什么时候从事什么活动，为什么？通过解决冲突通过解决冲突有建设性的处理紧张情况，并创造性地把抱怨转化为正面动力。通过授权通过授权培养独立精神，大胆授权并以负责的态度分派任务通过会议和讨论通过会议和讨论在团队内或成组，以多种形式通过鼓励团队合作通过鼓励团队合作不要与别人对抗，建立和谐的关系通过设定目标通过设定目标每个人必须知道对自己的

5、工作目标是什么通过指导通过指导树立理解，用例子解释和引导，允许员工实施，并鼓励自治。through encouragement toshow initiativealways ask first:how would you do that?Consider proposals attentively fairly通过鼓励展示主动性通过鼓励展示主动性总是先询问在先：你将怎么做？认真、清楚的考虑自己的建议。通过赞赏和批评通过赞赏和批评赞赏多于批评，遵循事实，乐于助人通过信息通过信息对工作和合作具有重要作用的所有信息通过监控通过监控鼓励，而不是打击独立性和责任感通过知识与技巧通过知识与技巧保证具有领

6、先的知识或至少具有可靠的评估技巧。经理应该是经理应该是领导者领导者领导力：成功的领导能力领导力：成功的领导能力 学员手册第4页8领导任务领导任务“设定目标设定目标”设立目标可以提供工作方向、创建新的活动领域、促进对未来考虑，并寻求问题解决方案和措施。p 对目标进行清晰、正面的描述说明；p 目标必须是可实现的；p 目标必须是可理解的；p 结果必须是可考量的；p 一个目标必须与其他目标相吻合；p 进度和结果必须进行监控。q 工作目标 指正在进行的业务q 项目目标 超越熟悉的界限q 发展目标 领导行为、沟通、资格目标分类达成一致目标的前提领导力：成功的领导能力领导力：成功的领导能力 学员手册第4页9

7、领导任务领导任务 “授权授权”好处好处 使用现有的知识和经验认可与赞赏通过承担新的挑战性任务对员工进行个人培训和发展经理有更多的时间从事策略与/或领导任务对改进有刺激性的意见和建议领导力：成功的领导能力领导力：成功的领导能力 学员手册第5页10选择有余力的员工确保熟悉员工的技巧和知识分配相应的职权一步一步地分配新任务1.3.5.7.尽早的授权（而不是在一天的第11个小时）提供精确完整的信息不要只授权给顺从的或有经验的员工 表示出对员工的信心2.4.6.8.领导力领导力 “授权授权”各种步骤各种步骤 领导力：成功的领导能力领导力：成功的领导能力 学员手册第5页11 监控 根据以下原则l 必须公开

8、进行监控l 宣布监控日期l 坚持清楚的结果和反应l 确认或矫正结果l 在需要的地方提供支持l 指导如何处理领导任务领导任务 “授权授权”业绩监控业绩监控 领导力：成功的领导能力领导力：成功的领导能力 l工作方法l态度l行为l结果l阶段目标和成果l推迟学员手册第5页12我的领导风格我的领导风格评估你的领导风格。首先把适合你的框涂上颜色。然后考虑以下你想改变其中的哪三项。会赞赏别人，但是与表现无关对良好表现予以赞赏，并持肯定态度总是批评人，很少表示赞赏赞赏没人知道权力范围在预定范围内的民主不把责任或权力授权给其他人授权员工们疲于应付各种会议团队一起共同解决问题很少进行讨论或召开会议团队合作让员工自

9、己制定目标和任务与员工共同制定目标和任务自己制定目标和任务目标放任合作专断标准特点时间：时间：20分钟分钟领导力：成功的领导能力领导力：成功的领导能力个人任务学员手册第6页13请再分析一下的你自己的领导能力概况，然后再考虑是否有新的发现。找一个不会被别人打扰的安静地方。自己散散步。-认真分析自己的工作方式和领导风格？-课程前后对自身改进空间的认识？我的领导风格：认识我的领导风格：认识时间：时间：15分钟分钟个人任务领导能力：成功的领导能力领导能力：成功的领导能力学员手册第6页14我的员工是如何看待我的领导风格我的员工是如何看待我的领导风格（1）你的员工和自己的同事会说什么？你的员工和自己的同事

10、会说什么？下面有二十句话，按照连续编号两两一组排在一起。对每句话都进行评估，并标明你认为适当的等级。每句话的得分在0到10分之间。10分是最高的，0分是最低的。但是每组句子的总分必须是10分。例如：如果你认为下面这句话 1a)值7分，那就在相对应的a栏写上7，那么b栏就剩下3分了。把你认为员工把你认为员工/同事会打的分填在下表中！同事会打的分填在下表中！时间：时间：20分钟分钟 个人任务领导能力：成功的领导能力领导能力：成功的领导能力学员手册第7页155 a）总是为员工设定工作目标，并指导他们如何实现这些目标 b）让员工们参与到寻找解决方案、发现问题和确定工作目标的 工作中。4 a）想把自己知

11、道的所有信息都告诉自己的员工；b）向员工提供自己认为他们需要的信息。3 a）努力帮助自己的员工理解组织目标；b）让员工们自己去发现这些目标对自己意味着什么。2 a）尽管已经作出决定，还会征求别人的观点；b）即使与自己的观点相反，但还会努力了解他人观点的优点。1 a）他很好说话，即使是他觉得很为难的时候；b）要想和他说话得找好恰当的时间。分数分数 b b分数分数 a a决定情况：决定情况：我的员工是如何看待我的领导风格我的员工是如何看待我的领导风格（2）个人任务领导力：成功的领导能力领导力：成功的领导能力学员手册第7页1610 a）期望员工表现良好，并对员工的良好表现加以赞赏 b）期望能完成相应

12、的任务，只有在出了差错的情况下才提出 批评。9 a）对员工的评价和期望总是不断变化；b）总是对员工报有很高的评价和期望。8 a）努力纠正错误，并制定措施避免以后再次发生同样的错误；b）如果出了什么差错，总是想要找出犯错的人。7 a）只要员工能从错误中学习到经验，就容忍员工犯错误 b）留一点出错空间，特别是在给自己造成困难的情况下6 a）总是阻止员工在实践中进行创新；b）鼓励员工探索新方法。分数分数 b b分数分数 a a决定情况：决定情况：我的员工是如何看待我的领导风格我的员工是如何看待我的领导风格（3）个人任务领导力：成功的领导能力领导力：成功的领导能力学员手册第7页17评估：请填写每一项的

13、得分评估：请填写每一项的得分1 b a 2 a b 3 b a 4 b a 5 a b 6 a b 7 b a 8 b a 9 a b 10 b a 总分100我的员工是如何看待我的领导风格我的员工是如何看待我的领导风格（4）个人任务领导能力：成功的领导能力领导能力：成功的领导能力学员手册第8页18培训师评估信息培训师评估信息领导力：成功的领导能力领导力：成功的领导能力如果右栏中的分数明显高于左栏的分数，就说明具有良好的领导风格。这种情况下：从51分开始=令人满意的领导风格 从60分开始=良好的领导风格 从65分开始=非常好的领导风格 75分=结果待核查。问题学员手册第8页19个人领导能力概念

14、个人领导能力概念（1）请认真填写以下两页，并用百分比形式注明你实现理想的程度。（如50%）时间：时间：20分钟分钟0%100%q 信任q 职责q 团队合作q 服务/质量q 成功我在我在方面的理想是方面的理想是0%100%0%100%0%100%0%100%0%100%领导力：成功的领导能力领导力：成功的领导能力 个人任务学员手册第9页20个人领导能力概念个人领导能力概念(2)q 工作满意度q 授权q 监控q 批评q 组织我在我在方面的理想是方面的理想是0%100%0%100%0%100%0%100%0%100%领导能力：成功的领导能力领导能力：成功的领导能力 个人任务学员手册第9页21领导力：

15、情景领导领导力：情景领导22领导力：情景领导领导力：情景领导学习目标学习目标 完成本培训单元后，你将能够l 改变自己的领导风格以适应不同的情况l 认识需要进行情景领导的典型状况l 实施流程导向的情景领导l 改变自己的领导风格以适应不断变化的员工行为学员手册第10页23l 领导意味着提早认清某种状况并正确地做出反应l 服务部门的情景领导l 有5种典型的情景需要进行情景领导l 在不断变化状态下的领导l 领导变化l 典型员工行为和情景领导领导力：情景领导领导力：情景领导内容一览内容一览 学员手册第10页24作为情景决策的领导作为情景决策的领导 优秀经理人并没有标准的配方，他们对于每种状况下的核心要素

16、有着敏锐的感觉将领导行为与状况匹配起来情景领导正确做出反应提前认知领导力：情景领导领导力：情景领导迅速识别出 典型的员工行为迅速明白典型状况学员手册第11页25通过情景领导灵活地做出反应通过情景领导灵活地做出反应 自然性的压力 状况引发原因包括最后期限、客户期望值、质量问题不段变化问题的状况极为分散的员工性格需要情景领导高度的“长期 性受挫”可能性与其它公司部门之间的接口问题领导力：情景领导领导力：情景领导学员手册第11页26在不断变化状态下的领导在不断变化状态下的领导 没有一种“正确”的领导风格能够适应 所有的 领导状况。在我们描述“情景领导”时要先确认这样的事实。尽管如此，在对待富有挑战性

17、和高度培训过的员工时，一种影响着正确领导风格的发展趋势正在日趋明显。指导性领导指导性领导经理经理时间/员工素质提高54321真空真空员工员工经理成为“明星”经理成为“培训导师/教练”渐进型辅导渐进型辅导领导力：情景领导领导力：情景领导学员手册第12页27领导阶段的发展领导阶段的发展 54321真空领导力：情景领导领导力：情景领导变化因素/第1阶段：经理决定，独断地管理团队：（“明星”）l明确的目标和程序指导l迅速决策l极少需要讨论l可能获得超出平均绩效的成功l员工担负极少的责任l员工极少发展出权威l复杂任务的解决潜力仍然很低l主动性和创造性几乎表现不出来l压力下的绩效l遵守规章展开工作l有能力

18、的员工出走好处：缺点：学员手册第12页28领导阶段的发展领导阶段的发展 54321真空领导力：情景领导领导力：情景领导变化因素/第2阶段：经理授权，员工履行授权后的职能。l成功地发展。授权任务处于员工的能力范围内。l目标给员工带来挑战，但仍然是现实的并可实现的。学员手册第13页29领导阶段的发展领导阶段的发展 54321真空领导力：情景领导领导力：情景领导可变因素/第3阶段：经理分配任务和职责，员工没有认真接受任务和职责；产生真空地带。l通过授权的领导过度拓展了员工。他们需要获取指示和明确、详尽指导的要求没有得到满足。l需要对员工采取提高专业知识和主动性的措施。学员手册第13页30领导阶段的发

19、展领导阶段的发展 54321真空领导力：情景领导领导力：情景领导变化因素/第4阶段：经理想要决策和控制，员工想要更多的自由权和自我监督。冲突发生。l通过详尽指令和指示进行的领导给员工带来的挑战性不足。l有能力的员工感到受限制。这些员工做出反抗、抵制或离职。学员手册第13页31领导阶段的发展领导阶段的发展 54321真空领导力：情景领导领导力：情景领导变化因素/第5阶段：管理成为培训导师，而非明星，并且免于自已承担领导职能本身。团队自主工作l员工在很大程度上运用自己的主动性的专家专业知识来工作。l这种状况是长期发展后的理想状态。学员手册第14页32领导变化因素领导变化因素 考虑到员工的成熟阶段，

20、通常采用以下的领导行为（根据Blanchard/Zigarmi所述：会议记录经理：领导风格，Reinbeck 1989)领导力：情景领导领导力：情景领导较高的专家级专业知识高水平的主动性较高的专家级专业知识很低的自信心激励复杂任务一些技术专业知识不持久的承诺较低的专家级专业知识不复杂的任务员工的成熟阶段员工的成熟阶段领导行为领导行为指令：指令：指导、引导、监督培训：培训：倾听、鼓励、设定目标、监督引导：引导：倾听、给予反馈、赞扬、建议授权：授权：分配责任用于例行决策学员手册第14页33新来员工（新来员工（1）典型情况，这类员工的知识、技能和经验（认知）尚未充分发展起来。从而导致他们犹豫不定、害

21、怕犯错和被人发现做错事，这样就对他的“绩效”存在负面的影响。经理的任务是双重的：他必须以确实和专业的方式将认知教授给他，与此同时，强化这类员工的主观能动性、自信心和自尊心。领导力：情景领导领导力：情景领导-员工行为员工行为学员手册第15页34新来员工（新来员工（2）“这种情况也有可能发生.但也不是大灾难。”“如果这种情况确实发生，最好的办法是.“在这种情况下，只需给我打电话，我们会一起解决。”q预先构建问题并将问题做为正常状况表达q提供解决方案和/或协助不谈论困难“开始的最好方式如下：1.2.3.“你做到第2步时请告 诉我。”q以精确的术语定义任务q具体指明各个步骤q密切监督实施过程不能发现问

22、题备选用语情景领导行为典型员工行为领导力：情景领导领导力：情景领导-员工行为员工行为学员手册第15页35新来员工（新来员工（3）领导力：情景领导领导力：情景领导-员工行为员工行为学员手册第15页36有意愿的员工（有意愿的员工（1）与新聘用者类似，这些也缺乏认知（知识、技能、经验），虽然拥有充分的自信心。他们表现出强烈的学习意愿并迅速表现出自己信息缺乏状况。通常，这种员工类型在学习方面的准备非常充分。他动机充分且将从你这里学到具体细节。领导力：情景领导领导力：情景领导-员工行为员工行为学员手册第16页37有意愿的员工（有意愿的员工（2）领导力：情景领导领导力：情景领导-员工行为员工行为学员手册第

23、16页38有意愿的员工（有意愿的员工（3）领导力：情景领导领导力：情景领导-员工行为员工行为学员手册第16页39自弃型员工（自弃型员工（1）这种类型的员工实际上并不满足对专家的要求，虽然目前缺乏驱动力向其提出挑战。换句话说，这种员工目前缺乏自信心和职业生涯机会，或正在经历与同事相处的问题（工作氛围），也有可能是由于个人原因。尽快地尝试理解其原因。事实和证据经常很难用语言来表达。推测是一种较好的方法。花费时间来观察这类员工的绩效行为。请牢记，你的行为也有可能是一项因素。随时间的发展是至关重要的，-例如，短期的“失败”可以是由于个人原因或“长期挫败”势能的积累。有时解决这类问题是很困难的，有时甚至

24、是不可能的。领导力：情景领导领导力：情景领导-员工行为员工行为学员手册第17页40“我并不了解你的这一 个侧面。”“我们过去曾经一起解 决过完全不同的问题。”q与早期行为建立联系q回忆共同的成功退缩，几乎不进行意见交流“根据你的意见，如何 让这项工作更吸引人？”“请提出建议.”q通过控制良好的提问 来达成双向意见交流q询问问题的人就是引 领交谈的人投入不充分，无主动性备选用语情景领导行为典型员工行为领导力：情景领导领导力：情景领导-员工行为员工行为自弃型员工（自弃型员工（2）学员手册第17页41领导力：情景领导领导力：情景领导-员工行为员工行为自弃型员工（自弃型员工（3）学员手册第17页42专

25、家型员工（专家型员工（1）这种几乎理想的情况就是员工在自己的职能上贡献最大程度的专业知识，而且这种员工的心理和情绪构成展示在极高程度的认同感和自信心-也就是“自觉性”。当然，这类员工也不是完美无缺的超人。在这种情况下也需要你进行领导和提供反馈。这类员工最需要的是你对执行其负责工作的支持。你的长期任务是考虑如何给他提出挑战和鼓励他。你也有可能帮助他发展自己的职业生涯。在某些时候，他会感觉挑战性不足并寻求“更高的荣誉”。领导力：情景领导领导力：情景领导-员工行为员工行为学员手册第18页43领导力：情景领导领导力：情景领导-员工行为员工行为专家型员工（专家型员工（2）学员手册第18页44领导力：情景

26、领导领导力：情景领导-员工行为员工行为专家型员工（专家型员工（3）学员手册第18页45反调型员工（反调型员工（1）这类员工在自己领域内也具备了相当的能力，但只是不想或不再想执行所面对的特定挑战。这种行为可能持续成长期的挫败或内心止步不前，甚至有可能与同事形成隔阂和/或形成不良工作氛围、聚众闹事等。事实是，经理可能是影响这类员工个人发展过程中的原因之一，或至少被此类员工认为如此，这样就导致这类员工难以对付。尽管如此，作为经理，你必须采取行动，并且要快！规则：“现在行动！”掌控好局面。因为此类员工的行为还可能导致法律纠纷，经理必须做出非常仔细的准备。最终，不能排除采用纪律处分措施的可能性（正式警告

27、、重新安排工作、开除等）。领导力：情景领导领导力：情景领导-员工行为员工行为学员手册第19页46领导力：情景领导领导力：情景领导-员工行为员工行为反调型员工（反调型员工（2）学员手册第19页47领导力：情景领导领导力：情景领导-员工行为员工行为反调型员工（反调型员工（3）学员手册第19页48实施情景领导的最佳方式是将员工类型及员工行为实施情景领导的最佳方式是将员工类型及员工行为联系起来联系起来可以做些什么以 扩展以下项目？效率执行意愿动机情景领导员工类型在服务部门内新员工有意愿的员工自弃型员工专家型员工反调型员工典型员工行为领导力：情景领导领导力：情景领导学员手册第20页49服务部门的情景领导

28、服务部门的情景领导 奥迪服务部门 员工.一个.一个.一个.一个.时间：时间：15分钟分钟1.2.3.4.5.描述奥迪服务部门的5种需要采取情景领导的典型状况领导力：情景领导领导力：情景领导-领导状况领导状况.小组任务学员手册第20页50服务部门的情景领导服务部门的情景领导 奥迪服务部门 员工.小组任务时间：时间：15分钟分钟1.2.3.4.5.描述奥迪服务部门的5种需要采取情景领导的典型状况Leadership:情景领导情景领导-领导状况领导状况接近你并想要进行赞扬，报怨客户你正在监督一名服务部门员工以确定他遇到客户时情绪化程度服务经理未经宣布在午餐任务到达特许经销商处并注意到接待处存在不协调

29、和忙乱的状况服务经理长时间观察到2名服务顾问总是相互回避。服务部员工总是迟到学员手册第20页51员工类型在服务部门内新聘用者，新来员工动机积极的员工自弃型员工专家型员工反对者型员工第1组：第2组第3组第4组第5组小组任务分类型领导分类型领导 领导力：情景领导领导力：情景领导 小组作业学员手册第21页52分类型领导分类型领导 时间：时间：30分钟分钟领导力：情景领导领导力：情景领导 与自己小组展开工作，“定义”分配给你的员工类型。首先简短地讨论最初状况以及经理将遇到什么情况（参见第1页-类型描述）。然后考虑那种管理行为以哪些特定的所说明的相应员工行为作为目标（第2页和第3页）。使用精确的术语来定

30、义自己的建设，并通过措词达到让经理能够鼓励要求行为的程度。然后在全体会议上提出自己对于情景适应管理行为的建议。小组任务学员手册第21页53新聘用者，新来员工（新聘用者，新来员工（1）典型情况，这类员工的知识、技能和经验（技术诀窍）尚未充分发展起来。从而导致他们犹豫不定、害怕犯错和被人发现做错事，这样就对他的“绩效驱动力”存在负面的影响。经理的任务是双重的：他必须以确实和专业的方式将技术诀窍教授给他，与此同时，强化这类员工的驱动力、确信心和自尊心。领导力：情景领导领导力：情景领导学员手册第22页54新聘用者，新来员工（新聘用者，新来员工（2）领导力：情景领导领导力：情景领导学员手册第22页55新

31、聘用者，新来员工（新聘用者，新来员工（3）领导力：情景领导领导力：情景领导学员手册第22页56动机充分的员工（动机充分的员工（1）与新聘用者类似，这些也缺乏技术诀窍（知识、技能、经验），虽然拥有充分的确信心和自信心。他们表现出强烈的学习意愿并迅速表现出自己信息缺乏状况。通常，这种员工类型在学习方面的准备非常充分。他动机充分且将从你这里学到具体细节。领导力：情景领导领导力：情景领导学员手册第23页57动机充分的员工（动机充分的员工（2）领导力：情景领导领导力：情景领导学员手册第23页58动机充分的员工（动机充分的员工（3）领导力：情景领导领导力：情景领导学员手册第23页59自弃型员工（自弃型员工

32、（1）这种类型的员工实际上并不满足对专家的要求，虽然目前缺乏驱动力向其提出挑战。换句话说，这种员工目前缺乏自信心和职业生涯机会，或正在经历与同事相处的问题（工作氛围），也有可能是由于个人原因。尽快地尝试理解其原因。事实和证据经常很难用语言来表达。推测是一种较好的方法。花费时间来观察这类员工的绩效行为。请牢记，你的行为也有可能是一项因素。随时间的发展是至关重要的，-例如，短期的“失败”可以是由于个原因或“长期挫败”势能的积累。有时解决这类问题是很困难的，有时甚至是不可能的。领导力：情景领导领导力：情景领导学员手册第24页60领导力：情景领导领导力：情景领导自弃型员工（自弃型员工（2）学员手册第2

33、4页61领导力：情景领导领导力：情景领导自弃型员工（自弃型员工（3）学员手册第24页62专家型员工（专家型员工（1）这种几乎理想的情况就是员工在自己的职能上贡献最大程度的专业知识，而且这种员工的心理和情绪构成展示在极高程度的认同感、确信心和自信心-也就是“驱动力”。当然，这类员工也不是完美无缺的超人。在这种情况下也需要你进行领导和提供反馈。这类员工最需要的是你对执行其负责工作的支持。你的长期任务是考虑如何给他提出挑战和鼓励他。你也有可能帮助他发展自己的职业生涯。在某些时候，他会感觉挑战性不足并寻求“更高的荣誉”。领导力：情景领导领导力：情景领导学员手册第25页63领导力：情景领导领导力：情景领

34、导专家型员工（专家型员工（2）学员手册第25页64领导力：情景领导领导力：情景领导专家型员工（专家型员工（3）学员手册第25页65反对者型员工（反对者型员工（1）这类员工在自己领域内也具备了相当的能力，但只是不想或不再想执行所面对的特定挑战。这种行为可能持续成长期的挫败或内心止步不前，甚至有可能与同事形成隔阂和/或形成不良工作氛围、聚众闹事等。事实是，经理可能是这一发展过程中的一项因素，或至少被此类员工认为如此，这样就导致这类员工难以对付。尽管如此，作为经理，你必须采取行动，并且要快！规则：“现在行动！”在这类情况下适用良好。因为此类员工的行为还可能导致法律纠纷，经理必须做出非常仔细的准备。最

35、终，不能排除采用纪律处分措施的可能性（正式警告、重新安置、开除等）。领导力：情景领导领导力：情景领导学员手册第26页66领导力：情景领导领导力：情景领导反对者型员工（反对者型员工（2）学员手册第26页67领导力：情景领导领导力：情景领导反对者型员工（反对者型员工（3）学员手册第26页68领导力：通过目标实现领导目标管理目标管理69学习目标学习目标 完成本培训单元后，你将能够领导力：目标管理领导力：目标管理l 采取与基于目标的领导密切相关的行为模式l 自信地商定目标l 在协商目标时主持有建设性的讨论学员手册第27页70l 成功经理们所采用的行为模式l 通过协商目标实现领导：成功的4个步骤l 具体

36、的绩效指标模块内容模块内容 领导力：目标管理领导力：目标管理学员手册第27页71成功的经理可由成功的经理可由4种明显不同的行为模式区分开来种明显不同的行为模式区分开来领导力：目标管理领导力：目标管理学员手册第28页72成功的经理可由成功的经理可由4种明显不同的行为模式区分开来种明显不同的行为模式区分开来定义目标和任务让组织和员工都获得 发展广告宣传和支持评价绩效领导力：目标领导力：目标学员手册第28页73定义目标和任务定义目标和任务 成功的经理成功的经理.为自己的员工制订出富有挑战性、具体和可达成的目标。与员工商定目标而非下达命令。清晰地解释任务和项目。为所要求的绩效定义可测量、可检查的标准。

37、针对达成目标分派职责并授予必要的权力。监测结果。充分解释问题及问题的原因。准备好根据变化后的初始条件或环境条件来修订目标。领导力：目标管理领导力：目标管理学员手册第28页74广告宣传和支持广告宣传和支持 成功的经理成功的经理.更多地做出赞扬而非批评。协助和支持员工实现自己的目标。在员工中传播较高个人期望和自信。为员工提供发现自己的错误并进行纠正的机会。避免在遇到困难，任务被员工转授给他人。在目标制订和决策过程上让员工参与。领导力：目标管理领导力：目标管理学员手册第29页75评价绩效评价绩效成功的经理成功的经理.鼓励和挑战员工，以实现创新和激励。与员工定期讨论绩效进步和成果。巩固自己员工的出众绩

38、效。总是在事件过后立刻进行表扬和批评。将赞赏与实际绩效行为联系起来，而不是与被动因素联系起来，例如资历。领导力：目标管理领导力：目标管理学员手册第29页76发展员工和组织机构发展员工和组织机构 成功的经理成功的经理.为组织、部门和员工自己建立发展战略和目标。根据绩效评估而得出发展计划。举行会议以鼓励团队工作并做出决策。鼓励员工独力实现目标。在实现目标过程中展现亲身全力投入。以身作则地实现自己希望员工做到的行为。领导力：目标管理领导力：目标管理学员手册第29页77服务部门的具体绩效标准服务部门的具体绩效标准 经理们经常发现，开始针对协议目标定义适当的可变因素和标准是比较困难的。请分小组工作，定义

39、出适用于你的职责范围的目标列表。“奥迪服务部门员工可以达成哪些具体目标？”请在答题板上写下你的具体目标建议。请仔细注意措词。在随后的全体会议中，这些标题卡排列到演示板上，并进行讨论和分析，以确定能够满足所讨论要求的范围。.时间：时间：20分钟分钟尽量公开地讨论问题，不要提早结束。在答题板上排列各项建议，然后讨论每一项是否具体、可控制和可考量。示例：每月销售额从100000人民币增加到120000人民币。生产能力利用率从75%增至80%。领导力：目标领导力：目标 团队作业学员手册第30页78通过商定目标来实现领导：成功的通过商定目标来实现领导：成功的4个步骤个步骤监测监测表扬 -批评协调目标协调

40、目标员工的目标经理的目标商定目标商定目标为每一位员工为每一位员工/团队规划现实可行的目标团队规划现实可行的目标 具体-现实-可考评-现行-积极-有时间限制4.3.2.1.领导力：通过目标实现领导领导力：通过目标实现领导学员手册第30页79核查清单核查清单-定义目标定义目标领导力：通过目标实现领导领导力：通过目标实现领导l所定义的目标必须是具体的、现实的、可考量的、现行的和积极的。l每项目标都应当设立最后期限。l员工自身必须能够影响到目标的实现。l目标或部分目标必须在中短期内达成。-短期成功能够鼓励长期的全身心投入！l积极的目标会召唤出积极的形象/理念（神经编程原理）！学员手册第31页80让员工

41、做好商定目标的准备工作让员工做好商定目标的准备工作员工应当为自己的职责范围和适合于自身的职能、能力和态度的自身发展而制订目标。员工应当制定相应的措施。员工应当在讨论之前写下自己的目标。员工应当考虑并证明自己为什么、如何以及何时想要实现自己的目标。领导力：通过目标实现领导领导力：通过目标实现领导员工也应当自行为商定目标的讨论做好准备工作。这样让你能够鼓励有建设性的倡议并验证你认真地将员工作为合作伙伴。学员手册第31页81商定目标讨论的进展商定目标讨论的进展员工应当首先解释自己的目标并证明所需措施的正确性。经理将随后提出自己对协议目标的考虑并解释这些考虑为什么是必要的。参与者讨论如何很好地实现目标

42、以及确定其优先等级。员工应当坚守有约束力的协议，经理应当努力争取针对最终商定的目标达成共识。如果无法达成共识，则要清楚地解释情况并为目标提供详尽的正确理由。书面记录协议目标并将此文件拷贝给员工。1.2.3.4.5.6.领导力：通过目标实现领导领导力：通过目标实现领导学员手册第31页82协议目标的核查清单协议目标的核查清单描述出所想要的结果（而不是工作过程）。要量化，从而可以考量。制定时间表。在适当情况下定义细分目标。注明达成目标的最为重要的条件和需求。%完成度最后期限%完成率最后期限措施目标 2:.1.2.3.4.措施目标 1:.下列目标是在以下各方之间达成的 一方为.另一方为.领导力：通过目

43、标实现领导领导力：通过目标实现领导作为一条规则，协议应当包含不超过3个目标，而且.学员手册第32页83建设性监督行为的技巧建设性监督行为的技巧l一定要 采用开放式方法，绝不要采用隐蔽的方法来监督。宣布监督日期！l同时监督过程和结果，一定要将两者区分开来。l反对自发性的监督。l在适当情况下，员工和经理应当制订一种过程监督系统（核查清单）。l定期检查目标的完成情况。有建设性的员工监督要作为标准，而非“警告”。l立刻讨论监督结果。向员工提供反馈！l修订后的目标必须一定要与员工达成一致。领导力：通过目标实现领导领导力：通过目标实现领导学员手册第33页84服务部门的具体绩效标准服务部门的具体绩效标准 时

44、间：时间：20分钟分钟领导力：目标领导力：目标 小组任务经理们经常发现，开始针对已商定的目标定义适当的可变因素和目标标准是比较困难的。请分小组工作，定义出适用于你的职责范围的目标的机会列表。“奥迪服务部门员工可以达成哪些具体目标？”请在答题板上写下你的具体目标建议。请仔细注意措词。在随后的全体会议中，这些标题卡排列到演示板上，并进行讨论和分析，以确定能够满足所讨论要求的范围。学员手册第33页85人格发展人格发展:时间管理时间管理86学习目标学习目标 经过该单元的培训，你将能够l自己认真检查自身的时间管理情况 l制定时间表。你知道时间管理的原则l分辨使你浪费日常工作时间的事物隐藏在哪里l了解造成

45、时间浪费的事物是怎样产生作用的以及如何避免造成时间的浪费l创建一个日常生活时间表并确定优先性l运用有用的规则制定你的时间规划l制作你自己的“压力消除卡”人格发展：时间管理人格发展：时间管理学员手册第34页87l时间管理原则l浪费时间的事物l帕累托原则 l时间规划的基本规则lABC-分析l你的个人产出量曲线l组织机构的日常实际技巧课程内容课程内容 人格发展：时间管理人格发展：时间管理学员手册第34页88时间管理的原则简介时间管理的原则简介 l检查你的时间用来做什么l尽可能经常地授权l在头天晚上为每天做出安排计划l创造时间段(不会受到干扰)l规定明确的优先原则l利用自由时间从事其它活动人格发展：时

46、间管理人格发展：时间管理学员手册第35页89时间管理的原则简介时间管理的原则简介 l创建时间板块(6个10分钟大于1个60分钟)l有灵活性(时间表可以不遵守，但有了时间表，可以帮助实现你的目标!l查看是否某些活动能够完全取消l通过工作准备将你的实际工作时间细分l不要忽视能够产生长期效果的某些活动(即，继续教育)l养成你自己的工作风格人格发展：时间管理人格发展：时间管理学员手册第35页90浪费时间的事物浪费时间的事物:原因和措施原因和措施(1)q创建一个时间日志本q认清有计划地开展活动比不按计划开展会更容易取得良好的效果q记住许多经理总是以同样的方式浪费时间。计划为无法预测的事件和真正重要的活动

47、创建了时间安排q认识到当人们知晓为什么他们做（或不做）某事时，他们往往更容易把这件事做成功q 没有计划系统q 成功不需要计划q 认为每天的情况会与 预期不一样，无法预 期的事件无论如何是 无法预测的以活动为 导向(不加思考的行动)无目标、优先性或每日时间表措施/解决方案可能的原因浪费时间的事物人格发展：时间管理人格发展：时间管理学员手册第35页91浪费时间的事物浪费时间的事物:原因和措施原因和措施(2)q认识到每个错误提供了获得新经验(学习过程)的可能q收集事实，设定目标并审视可选择方案。运用经过反复考验的决策技巧并实施做出的决定。q害怕犯错误q决策过程不合理不果断q创建目标、分配优先性、为你

48、的时间做计划q不要只考虑紧急事物，同时也要考虑重要事物；授权!q抓住本质事物(少就是多)q无时间计划表q集中精力完成紧急事件q兴趣更广泛试图一次做太多事措施/解决方案可能的原因浪费时间的事物人格发展：时间管理人格发展：时间管理学员手册第36页92浪费时间的事物浪费时间的事物:原因和措施原因和措施(3)q接受风险不可避免的事实，在不需要了解所有事实的情况下做出决策。有时一个平庸的决定 比无决定好。q找出潜在的不满的原因(对工作、抱负、老板和员工等的态度)q需要了解所有事实(至善论者)q缺乏主动性、缺乏动机一再拖延:不果断措施/解决方案可能的原因浪费时间的事物人格发展：时间管理人格发展：时间管理学

49、员手册第36页93浪费时间的事物浪费时间的事物:原因和措施原因和措施(4)q在头天晚上做好第二天必须完成哪些任务的计划q将紧急和重要的事物区别开来，并且每天为你将开展的活动排出个先后顺序q自己少做一些，多给别人委派一些任务(艾森豪威尔规则)q有始有终并且正确地完成所有任务。从而省去以后不得不重新开始或再次修改的时间。q对工作日没有制定计划q对工作任务未进行评估q试图在太短的时间做太多的事q急于关注详细情况仓促、急噪措施/解决方案可能的原因浪费时间的事物人格发展：时间管理人格发展：时间管理学员手册第36页94浪费时间的事物浪费时间的事物:原因和措施原因和措施(5)q一个诚实的回答不一定非要损害他

50、人的尊严。例如:“我很抱歉,我不能，但是我可以给你一个提议q最好的道歉方式是诚实地说出你没有时间。重要的是你每天都对你的工作做出计划 并清楚你的时间很紧张。q在这种情况下，能够说“不”就更加重要 否则你将没有时间完成你自己的任务。q害怕损害某人的尊严q没有脱口而出的理由q对你自己的技能和能力要求过高无法说不措施/解决方案可能的原因浪费时间的事物人格发展：时间管理人格发展：时间管理学员手册第37页95浪费时间的事物浪费时间的事物:原因和措施原因和措施(6)q当你无法满足人们对你的期望时可能会适得其反q不要做过火。否则将使对方对你的帮助习以为常并产生某种依赖。q希望取悦于人(对自己有帮助的同事)q