项目计划管理与进度控制课件.ppt

1、第一节 项目计划概述计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。任何计划都是为了解决三个问题：一是确定组织目标。二是确定为达成目标的行动时序。三是确定行动所需的资源比例。是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排。项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。计划就如同航海图或行军图 l项目基准计划是项目在最初启动时订出的计划，也即初始拟定的计划。l项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标等。第二

2、节 项目计划的形式与内容 一.项目计划的形式进度规划的主要内容 FROM PMBOKl活动定义l活动排序l活动工期估计 l制定进度计划 l进度控制 (1)工作计划(2)人员组织计划（3）设备采购供应计划（4）其他资源供应计划 (5)范围规划（6）变更控制计划（7）进度报告计划（8）质量计划（9）财务计划（10）文件控制计划（11）应急计划（12）支持计划 第三节 项目计划过程一.项目计划管理的基本问题项目计划管理的目的，是有效地利用一切生产手段或资源来实现项目的目标，其目标是通过管理的过程来实现的。项目计划管理的过程就是P、D、C、A四个环节不断循环的过程，如图所示。二.项目计划管理的过程 A

3、PCDPACD第四节 项目计划工具工作分解结构工作包任务列表责任分配矩阵关键路径法（CPM）甘特图网络图计划评审技术(PERT)图示评审技术(GERT)风险评审技术(VERT)一.工作分解结构图工作分解结构图（WBS，Work Breakdown Structure）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元，并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。1.WBS图的层次 2.WBS的编码 3WBS的设计4.WBS的制定WBS的编码图 加工1310装配1320安 装设备1330测 试设备1

4、410试 生产1420零 件运 往工地1321组 装部件1322测 试建 筑物1323新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300设备调试1400厂 址分析1110选 择设计1120机 器布局1210工 艺流 程设计1220在制定WBS编码时，责任和预算也可用同一编码数字制定出来 表示预算和责任WBS编码 WBS编码 预算（万元）责任者 1000 5000 王新建 1100 1000 设计部门 1110 500 李岩 1120 500 李德伦 1200 1000 设备部门 1210 700 钱江林 1220 300 宋晓波 1300 2000 基建部门 1310 50

5、0 纪成 1320 1200 齐鲁生 1321 500 金震 1322 500 乔世明 1323 200 陈志明 1330 300 赵志安 1400 1000 生产部门 1410 600 秦益明 1420 400 徐青包含预算和责任者的WBS图 新设备安装运行10005000万王建新零件运往工地1321500万金震组装部件1322500万乔世明测试建筑物1323200万陈志明厂 址分析1110500万李岩选 择设计1120500万李德伦机 器布局1210700万钱 江林工艺流程设计1220300万宋晓波测 试 设备1410600万秦益明试生产1420400万徐青总体设计11001000万设计部

6、门布局设计12001000万设备部门设备安装13002000万基建部门设备调试14001000万生产部门加工1310500万纪成装配13201 2 0 0万齐 鲁生安 装 设备1330300万赵志安WBS组织责任者 项目经理 项目工程师 程序员 确定需求 设 计 修改外购软件包 开发 修改内部程序 修改手工操作系统流程 测试外购软件包 测试 测试内部程序 测试手工操作流程 安装 完成安装新软件包 完成 培训人员 负责 通知 辅助 审批 二.线形责任图WBS 工作细目 Beth Jim Jack Rose Steve Jeff Tyler Cathy Sharon Hannah Joe Gerr

7、i Maggie Gene Greg 销售报告销售报告 P S S S S 系统系统1 问题界定问题界定 P S S1.1 收集数据 P S S1.2 可行性研究 P S S S S1.3 准备报告 S P2 系统分析系统分析 P S S2.1 会晤用户 P S S S2.2 研究现有系统 P2.3 明确用户要求 PP：主要责任S：次要责任三、项目责任矩阵（销售报告系统）四、横道图是在第一次世界大战期间1915年，美国的Fran ford兵工厂顾问H.L.Gantt发明的。也叫Gantt（甘特图）。在时间坐标内，以横道表示一系列工作从开始到结束的持续过程。横道图左边表格部分，除可以列出工作的编

8、号、名称和持续时间外，还可视需要列出工作的工程量、资源等信息，还可用不同图案的横道表示工作的实际进度。还可用各种颜色来标注不同类型的工作，如把木工从事的工作涂成兰色，把塔吊工作涂成红色。使图变得更为清晰易懂。工作01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A10 (20,100%)B20 (25,100%)C 20 (60,100%)D 15 (50,75%)E 25 (50,40%)F 20 (0,0%)检查点：第6周末五、网络图 1.网络图2.网络计划3.网络图的“三要素”关键路线法（Critical Path ethod）关键路线法（CPM）是一种通过分析哪个活动序列（哪条

9、路线）进度安排的灵活性（总时差）最少来预测项目工期的网络分析技术。具体而言，该方法依赖于项目网络图和活动持续时间估计，通过正推法计算活动的最早时间，通过逆推法计算活动的最迟时间，在此基础上确定关键路线，并对关键路线进行调整和优化，从而使项目工期最短，使项目进度计划最优。关键路线（Critical Path）对于一个项目而言，只有项目网络图中的最长的或耗时最多的活动路线完成之后，项目才能结束，这条最长的活动路线就叫做关键路线（Critical Path）。网络图的计算网络图的计算、工作最早可能开始时间和最早可能完成时间、工作最早可能开始时间和最早可能完成时间工作最早可能开始时间是从起点节点开始逐

10、项从左到右进行计算的，必须先计算紧前工作，然后才能计算本项工作。工作的最早可能完成时间为工作最早可能开始时间加上该工作的持续时间。EF（，），）=ES（，），）+（，）（，）工作最早可能开始时间计算有三种情况：（）凡与起点相联的工作，即由网络计划起点节点出发的工作，其最早可能开始时间都为零。ES（，），）1（）如果工作之前只有一项紧前工作，其工作的最早可能开始时间等于紧前工作的最早可能完成时间，即前项工作完成之后，后项工作才能开始。ES（，），）EF（，），）（）如果工作之前有多项平行作业的紧前工作，则工作的最早可能开始时间等于各项紧前工作的最早可能完成时间中的最大值。ES（，），）MAXEF

11、（，），）-所有工作最早可能开始时间的计算都不外这三所有工作最早可能开始时间的计算都不外这三种情况。种情况。、确定总工期、确定总工期与终点节点相联的各项工作中，它们最早可能完成时间的最大值，就是整个工程的完成时间即总工期。工作的最迟必须完成时间必须在其紧后工作之前完成，它与终点节点及紧后工作有关，因此，工作的最迟必须完成时间应从终点节点逆箭线方向向起点节点逐项进行计算，必须先计算紧后工作，再计算本项工作。工作最迟必须开始时间为工作最迟必须完成时间与工作持续时间之差。LSLS（，），）=LFLF（，）（，），）（，）工作最迟必须完成时间计算有三种情况：工作最迟必须完成时间计算有三种情况：、工作最

12、迟必须完成时间和最迟必须开始时间、工作最迟必须完成时间和最迟必须开始时间（）网络计划中，进入终点节点的工作，其最迟必须完成时间等于工程的完工时间，一般就按计算总工期来算，即取所有进入终点节点工作的最早可能完成时间的最大值。LF（j，h）=（j，h）（h是终点节点）如果进入网络图终点节点的工作不只一项，那么几项工作的最迟完成时间LF（j，h）都等于总工期。（）如果工作之后只有一项紧后工作，其工作的最迟必须完成时间等于紧后工作的最迟必须开始时间。LF（，），）LS（j，k）ijk（3）如果工作之后有多项紧后工作，则其工作的最迟必须完成时间等于各项紧后工作的最迟必须开始时间的最小值。LF（，），）m

13、inLS（j，k）ijk 时差的计算时差的计算所谓时差就是指工作的机动时间。一项工作的活动范围是受其紧前工作与紧后工作约束的，也就是说一项工作的极限活动范围是从最早开始时间至最迟完成时间。而工作实际需要的是工作持续时间，因此，从这一段时间中扣除工作本身的所占用的持续时间T（，），）之后，所余时间便是此项工作可以利用的部分，称做工作的总时差。总时差（，）（，）LS（，），）ES（，），）LF（，），）EF（，），）LF（，），）ES（，），）T（，），）（1）有些工作的最早可能开始时间和最迟必须开始时间相同，即工作最早可能完成时间与最迟必须完成时间相同，此项工作可以利用的时间是它本身的所占用的持

14、续时间，而没有可以利用的部分。因而总时差为零。总时差为零的工作为关键工作，关键工作构成的线路为关键线路。（2）有些工作的总时差大于零，工作有可以利用的机动时间，这部分工作称做非关键工作。工作的局部时差是工作总时差的一部分，是指一项工作在不影响其紧后工作最早可能开始时间的条件下，可以灵活使用的时间。局部时差FF（，），）ES（j，k）EF（，），）ES（j，k）ES（，），）T（，），）ijk 2局部时差工作的总时差为零，工作的局部时差也为零。工作的局部时差为零，工作的总时差不一定为零。关键线路：总时差为零的作业为关键作业，关键作业构成的线路为关键线路。求最早时间（最早可能开始时间和最早可能完成

15、时间）起点开始，顺推计算，加法原则，取最大。求最迟时间（最迟开始时间和最迟完成时间）终点开始，逆推计算，减法原则，取最小。计划评审技术（PERT，Program Evaluation and Review Technique）是50年代末美国海军部开发北极星潜艇系统时为协调3000多个承包商和研究机构而开发的，其理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。PERT和CPM在项目的进度规划中应用非常广。六、计划评审技术（一）、活动时间估计PERT对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计：1、乐观时间(optimis

16、tic time)-任何事情都顺利的情况，完成某项工作的时间。2、最可能时间(most likely time)-正常情况下，完成某项工作的时间。3、悲观时间(pessimistic time)-最不利的情况，完成某项工作的时间。假定三个估计服从分布，由此可算出每个活动的期望ti:其中：ai 表示第i项活动的乐观时间，mi表示第i项活动的最可能时间，bi 表示第i项活动的悲观时间。根据分布的方差计算方法，第i项活动的持续时间方差为：例如，某政府OA系统的建设可分解为需求分析、设计编码、测试、安装部署等四个活动，各个活动顺次进行，没有时间上的重叠，活动的完成时间估计如下图所示：（二）、项目周期估

17、算PERT认为整个项目的完成时间是各个活动完成时间之和，且服从正态分布。整个项目因为图2是正态曲线，根据正态分布规律，在范围内即在47.304天与54.696天之间完成的概率为68；在2范围内完即在43.608天到58.393天完成的概率为95；在3范围内即39.912天到62.088天完成的概率为99。如果客户要求在39天内完成，则可完成的概率几乎为0，也就是说，项目有不可压缩的最小周期，这是客观规律。通过查标准正态分布表，可得到整个项目在某一时间内完成的概率。例如，如果客户要求在60天内完成，那么可能完成的概率为：GERT（图示评审技术）GERT(Graphical Evaluation

18、and Review Technique)的基本特点是可以直接对网络模型进行计算机仿真分析，其模型元素与相应的分析程序相配合，可以用来描述复杂的排队系统、项目管理及生产线方面的问题，应用十分简便、灵活，而对时间、费用、性能方面的问题不太适合。风险评审技术（VERT）风险评审技术（Venture Evaluation Review Technique）是一种适应某些高度不确定性和风险性的决策问题而开发的一种网络仿真系统。按照工程项目和研制项目的实施过程，建立对应的随机网络模型。根据每项活动或任务的性质，在网络节点上设置多种输入和输出逻辑功能，使网络模型能够充分反映实际过程的逻辑关系和随机约束。同

19、时，VERT还在每项活动上提供多种赋值功能，建模人员可对每项活动赋给时间（或进度）、费用（投资和运行成本）和性能（技术参数或投资效益）指标，并且能够同时对这三项指标（简称T、C、P）进行仿真运行。因此，VERT仿真可以给出在不同性能指标下，相应时间周期和费用的概率分布、项目在技术上获得成功或失败的概率等等。现代项目管理技术从本世纪七十年代开始，在项目管理领域，MIS逐渐成为日常管理活动的一个重要手段。与此同时决策的科学性日益为人们所重视，出现了决策支持系统DSS。大规模应用MIS和DSS技术，力图考虑更为复杂的影响因素，在网络计划技术基础上，建立不同于网络的管理模型和决策模型来组织、计划、控制

20、和协调项目。该类方法在经典方法基础上，更注重于信息的沟通和决策行为，注重管理的细致性，力图为决策层建立决策模型和方法。一、横道图比较法一、横道图比较法横道图比较法是将在项目实施中检查实际进度收集的信息，经过整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线处，进行直观比较的方法。通过图中记录与比较，为进度控制者提供了实际进度与计划进度之间的偏差，为采取调整措施提供了明确的任务，是经常使用的一种最简单、熟悉的方法。第五节第五节 项目进度控制项目进度控制 二、二、S S形曲线比较法形曲线比较法 S形曲线是以横坐标表示时间，纵坐标表示工作量完成情况的曲线图。工作量的具体表达方式可以采用实物工程量、工时消耗、费

21、用支出额或相应的百分比来表示，并按工程建设进度计划绘出计划进度的S形曲线。随着建设进度定期检查计划实际完成程序，并绘制实际进度的S形曲线。通过计划进度S形曲线与实际进度S形曲线的比较，即可以获得进度控制的有关信息，以便分析进度延迟或提前的原因，制定相关的控制对策。S形曲线比较图S形曲线比较图 三、香蕉三、香蕉”曲线比较法曲线比较法 香蕉”曲线是由两条具有同一开始和同一结束时间的S形曲线组成。一条曲线是按原网络进度计划的最早开始安排的进度绘制，称为ES曲线；另一条曲线是按原网络进度计划的最迟开始时间安排的进度绘制，即LS曲线。然后，按实际进度绘出实际进度曲线，即R曲线。利用实际进度曲线（R）与香

22、蕉曲线进行比较，可以发现工程建设进度计划的执行状况，以便采取相应措施实现对工程建设进度的控制。“香蕉”曲线比较图一般情况下，工程建设进度可能出现下列三种情况：若当实际进度曲线R落在香蕉曲线的范围之内，表示工程进度正常，属理想状态；若当实际进度曲线R在ES曲线的上方，则表示工程实际进度超前原计划进度；若当实际进度曲线R在LS曲线的下方，则表示工程实际进度落后原计划进度。1 与进度有关的单位和因素与进度有关的单位和因素2 进度控制含义进度控制含义3 进度控制的任务进度控制的任务4 进度控制措施进度控制措施项目进度控制质量质量/绩效绩效工期工期成本成本项目管理的目标（项目管理的目标（IPMP/PMI

23、）绩效是技术要绩效是技术要求求+顾客满意顾客满意质量质量工期工期成本成本质量、成本和工期的关系质量、成本和工期的关系落实项目管理班子中落实项目管理班子中“进度控制者进度控制者(部门部门)”的人的人员、任务和管理职能分工员、任务和管理职能分工1确定进度协调工作制度确定进度协调工作制度3分析进度目标实现的组织方面的风险分析进度目标实现的组织方面的风险4进行项目分解，建立编码体系进行项目分解，建立编码体系2按项目结构分解按项目结构分解按项目进展阶段分解按项目进展阶段分解按项目合同结构分解按项目合同结构分解按其他方式分解按其他方式分解组织措施组织措施保证资金供应保证资金供应1工期奖励工期奖励2经济措施经济措施选择有利于加快进度的设计方案选择有利于加快进度的设计方案1选择有利于加快进度施工方案选择有利于加快进度施工方案2技术措施技术措施分别发包，提前施工分别发包，提前施工1合同期与进度计划相协调合同期与进度计划相协调2合同措施合同措施