讲义：《采购成本控制、谈判技巧与供应商管理》二天课程讲义课件.ppt

1、1采购成本控制、谈判技巧与供应商管理采购成本控制、谈判技巧与供应商管理培训时间：培训时间：2011.1.152011.1.151616培训地点：成都培训地点：成都主主 讲：讲：朱育华朱育华2采购已经成为当今企业获取利润的第二源泉采购已经成为当今企业获取利润的第二源泉采购如何创造利润采购如何创造利润?-开源节流开源节流第一讲第一讲 采购管理概述采购管理概述 34运运 输输 成成 本本库存持有成本库存持有成本维维 护护 费费 用用保保修修成成本本返返工工成成本本控控制制检检测测成成本本废废品品成成本本-谈判谈判/订货订货/跟催跟催5付款￥付款￥质量质量维护维护物流物流商商品品价价值值100%管理费

2、用管理费用返工成本返工成本保修成本保修成本废品成本废品成本控制检测成本控制检测成本运输成本运输成本库存成本库存成本6采购的含义采购的含义 有选择的购买满足所需要的有选择的购买满足所需要的The Right QualityThe Right Quality 的的商品商品或或服务服务采购点采购点7传统的推进型市场环境下的采购传统的推进型市场环境下的采购“推系统推系统”采购采购新商业环境下牵拉型市场的采购新商业环境下牵拉型市场的采购“拉系统拉系统”采购采购一一采购管理的演变与发展采购管理的演变与发展8二二.采购管理问题的普遍症结与应对方法采购管理问题的普遍症结与应对方法910供应商交货延误原因分析与

3、对策 供应商产能波动或不足、超过产能接单、新订单产品生产不成熟供应商产能波动或不足、超过产能接单、新订单产品生产不成熟-对策？对策？供应商制程管理差、质量不稳、超过技术能力接单供应商制程管理差、质量不稳、超过技术能力接单-对策？对策？供应商战略目标需要，把我方定为供应商战略目标需要，把我方定为非重要客户非重要客户-对策？对策？上游物料供应问题上游物料供应问题-对策？对策？供应商生产、发货计划失控、前置时间总是不够供应商生产、发货计划失控、前置时间总是不够-对策？对策？信息传递失效信息传递失效-对策？对策？物流环境差物流环境差-对策？对策？供应商不重视、无责任性，遇到问题，供应商不主动沟通供应商

4、不重视、无责任性，遇到问题，供应商不主动沟通-对策？对策？定价错误，供应商交货意愿低落定价错误，供应商交货意愿低落-对策？对策？我方产品已被转包，管理失控我方产品已被转包，管理失控-对策？对策？三三.供应商交期管理供应商交期管理您认为应对的策略应该是？11第二讲第二讲 企业内部管理对采购工作的影响企业内部管理对采购工作的影响 12 采购部门在企业组织系统中采购部门在企业组织系统中 所处位置所处位置-扁平化还是扁平化还是金字塔型金字塔型？扁平化组织结构与高耸的金字塔结构对采购管理的影响扁平化组织结构与高耸的金字塔结构对采购管理的影响 采购部门被领导归属（地位与执行力）采购部门被领导归属（地位与执

5、行力）将直接影响采购部门将直接影响采购部门工作效率工作效率与与执行力度执行力度 采购部门采购部门对于部门间工作关系的对于部门间工作关系的协调能力协调能力 部门内部管理水平部门内部管理水平 -一一.采购部门地位的重要性采购部门地位的重要性13二二.采购部门的组建或变革采购部门的组建或变革 新企业新公司新企业新公司 把握良机，部门的组织结构与领导归属问题，很把握良机，部门的组织结构与领导归属问题，很大程度上将决定你及部门今后工作的大程度上将决定你及部门今后工作的执行力度执行力度与与效效率率 企业运营伊始企业运营伊始-从自身地位考虑，明确采购部门的隶属关系，它可能会影从自身地位考虑，明确采购部门的隶

6、属关系，它可能会影 响采购部门今后在企业的地位与工作执行力响采购部门今后在企业的地位与工作执行力14 老企业老公司老企业老公司 如果采购运营流程已经形成，并且很难改变如果采购运营流程已经形成，并且很难改变，同时工作上你又感觉很困惑，解决的办法，同时工作上你又感觉很困惑，解决的办法有三种：有三种：15权项分立权项分立即将采购相关职责与权力分别授予即将采购相关职责与权力分别授予不同部门与采购内部不同人员来承担和执行不同部门与采购内部不同人员来承担和执行改变采购管理工作的环境改变采购管理工作的环境-权项分立权项分立的意义的意义16案例：案例：采购职能细化采购职能细化与与组织形式组织形式 要货要货SC

7、M销售部销售部采购部采购部SourcingBuyer物流部物流部MC仓库仓库运输运输通关通关生产部生产部PMC制造部制造部？配配料料主主任任库库存存控控制制文文员员成成品品仓仓库库材材料料仓仓库库搬搬运运主主任任17流程建立的原则流程建立的原则 1.1.信息流畅信息流畅-供应链上企业的信息网络建设供应链上企业的信息网络建设 2.2.成本可控成本可控-站在组织高度看待采购成本站在组织高度看待采购成本 3.3.审批监督审批监督-权项的分立与集中权项的分立与集中 4.4.路径最短路径最短-规定一定采购金额下的审批权限规定一定采购金额下的审批权限 5.5.效率最高效率最高-实现需求的快速响应实现需求的

8、快速响应三三.采购流程及其建立的原则采购流程及其建立的原则18见下图：见下图：研发部门研发部门 物流部门物流部门 物流部门物流部门 采购部门采购部门 采购经理采购经理 采购经理采购经理 生产管理部门生产管理部门 仓库仓库 仓库仓库 财务部门财务部门 采购主管采购主管 采购主管采购主管 设备管理部门设备管理部门 生产管理部门生产管理部门 财务部门财务部门 采购员采购员 采购员采购员 其他部门其他部门 采购部门自用采购部门自用 采购部门采购部门 采购部门采购部门 供应商供应商 其他部门其他部门请购单制定审批请购单制定审批 确定采购数量确定采购数量 结合生产计划结合生产计划 分管计划分管计划/预算预

9、算 供应商评估供应商评估 候选名单候选名单 与库存量与库存量 分类便于核算分类便于核算 询价单询价单/标书标书 采购部门采购部门 采购部门采购部门 订单订单/合同组合同组 催单催单/单据单据 采购员采购员 采购部门采购部门 需求部门需求部门 需求部门需求部门 行政部门行政部门 采购主管采购主管 物流部门物流部门 财务部门财务部门 质管、技术部门质管、技术部门 订单合同组订单合同组 财务部门财务部门 仓库仓库 发票、付款发票、付款 订单订单/合同组合同组 审批审批 法务部门法务部门 质检部门质检部门 单据录入单据录入 签约审批签约审批 需求部门需求部门 需求提出需求提出核查库存核查库存采购计划采

10、购计划采购分类采购分类搜寻搜寻/招标招标报价报价/开标开标调查调查/评审评审议价议价/内定封样内定封样订单订单/签约签约催货催货/跟踪跟踪接货接货/验收验收付款付款/结案结案存档备案存档备案采购流程的建立采购流程的建立19分析：分析：1.1.生产计划受销售计划变动，引起需求计划变动，导致采购计划连锁变动生产计划受销售计划变动，引起需求计划变动，导致采购计划连锁变动 2.2.组织结构不合理组织结构不合理 采购订货管理部门在企业中地位低下，缺乏权威力量的支持采购订货管理部门在企业中地位低下，缺乏权威力量的支持 3.3.采购部门或采购员确实存在问题采购部门或采购员确实存在问题 供应商选择供应商选择/

11、对供应商管理力度对供应商管理力度/应变能力应变能力/与其他部门与其他部门沟通沟通等问题等问题 4.4.其他部门的问题其他部门的问题 销售受制于客户销售受制于客户/生产受制于销售生产受制于销售/各部门之间各部门之间沟通沟通等问题等问题 5.企业未从供应链管理角度考虑其战略思想企业未从供应链管理角度考虑其战略思想企业间竞争是供应链管理的竞争企业间竞争是供应链管理的竞争 战略合作战略合作从供应商管理从供应商管理自身建设自身建设至客户至客户 四影响采购管理绩效的四影响采购管理绩效的因素因素分析及分析及解决方案解决方案20解决方案解决方案外部因素与方案外部因素与方案 供应商关系供应商关系管理管理/客户关

12、系管理客户关系管理 内部因素与方案内部因素与方案（组织架构重建之外）（组织架构重建之外）合理而可行的采购流程合理而可行的采购流程 -合理而可行的合理而可行的采购流程是组织体系在采购流程是组织体系在采购管理优化采购管理优化中的中的 良好体现良好体现 企业企业采购技术采购技术的的持续改进持续改进相关的相关的专业基础专业基础与与严谨的工作方式与技巧严谨的工作方式与技巧巧妙处理与其他部门的关系巧妙处理与其他部门的关系 21第三讲第三讲战略环境下的采购谈判战略环境下的采购谈判 察察 言言 观观 色色 以以 柔柔 克克 刚刚22 谈判：谈判：为为资源资源的交换和各自的交换和各自利益目标利益目标的达成而进的

13、达成而进行协商、妥协并寻求一个共同可以接受的行协商、妥协并寻求一个共同可以接受的方案的方案的沟通过程沟通过程 23：权项分立，规避弊案与用人风险：权项分立，规避弊案与用人风险：权项分立，不利于对供方产生权力威慑，采购的商务性谈判筹码不足：权项分立，不利于对供方产生权力威慑，采购的商务性谈判筹码不足2425 一个高明的谈判者，即使在自己占尽优一个高明的谈判者，即使在自己占尽优势的情况下，也会给对手留下一点利益，势的情况下，也会给对手留下一点利益，把它作为对未来的投资。把它作为对未来的投资。26商务谈判风格商务谈判风格犹太人的谈判风格犹太人的谈判风格:有备而来有备而来-阅读分析资料阅读分析资料,甚

14、至购买情报甚至购买情报高效率高效率-直入主题直入主题,重视细节重视细节精于计算精于计算-迅速得出相关结果与利润迅速得出相关结果与利润记录每次谈判内容记录每次谈判内容-迅速回忆迅速回忆,精确告知前后数精确告知前后数 据变化据变化表态明确表态明确-交代清晰交代清晰,决不含糊决不含糊27一一.谈判的步骤谈判的步骤-二步法随时间二步法随时间时机变化而交替进行时机变化而交替进行28 谈判规划谈判规划谈判前谈判前谈判时谈判时谈判结束谈判结束29白脸人(态度强硬者？)建立谈判小组建立谈判小组-进行内部分工，派定主谈手，进行内部分工，派定主谈手，谈判谈判前前或或谈判桌上谈判桌上角色分明，相互配合角色分明，相互

15、配合 谈判前谈判前当我遇到二种态度者时当我遇到二种态度者时注意注意,是否是对方的策略是否是对方的策略预防陷入陷阱的最好方法是预防陷入陷阱的最好方法是:冷静冷静,不卑不亢不卑不亢!3031 成功谈判的阻碍成功谈判的阻碍（1）个人风格与谈判抵触）个人风格与谈判抵触 -对方态度强硬对方态度强硬,物以类聚的体现物以类聚的体现（2）以前和对方有过矛盾）以前和对方有过矛盾 -冤家路窄冤家路窄（3）认为谈判是输和赢的关系）认为谈判是输和赢的关系 -赢了对方赢了对方,输了自己输了自己（4）无法实施持久战）无法实施持久战 -本次谈判时间紧迫本次谈判时间紧迫（5）谈判方权限不足以达成协议）谈判方权限不足以达成协议

16、 -受权限限制，总在前奏阶段受权限限制，总在前奏阶段,无实质进展无实质进展321.1.等待开价等待开价-任何情况下，采购方决不主动开价任何情况下，采购方决不主动开价2.2.确定谈判目标确定谈判目标获得怎样的价格、服务、交货期、货款支付期等获得怎样的价格、服务、交货期、货款支付期等3.3.突击学习突击学习,立体剖析立体剖析-谈判标的的相关内容，融会贯通，分析价格之外的可谈内容谈判标的的相关内容，融会贯通，分析价格之外的可谈内容4.4.充分预测充分预测-侧面了解侧面了解/行业口碑行业口碑-价格、质量、交货期，预测未来价格走势价格、质量、交货期，预测未来价格走势5.5.初始态度初始态度-不给予对方任

17、何想像的空间，谈判的目标态度不能泄露不给予对方任何想像的空间，谈判的目标态度不能泄露6.6.让步方式的把握让步方式的把握-隐藏隐藏自己的观点与想法；分步进行分步进行,留足自己手上的筹码留足自己手上的筹码!7.7.准备二种以上方案准备二种以上方案-适时将准备充分的变通方案推出适时将准备充分的变通方案推出,在二种或二种以上方案中让对方选择在二种或二种以上方案中让对方选择8.8.谈判前的外围工作是谈判成功的重要策略谈判前的外围工作是谈判成功的重要策略 尤其当谈判者地位处于劣势时，前期外围工作将决定成败尤其当谈判者地位处于劣势时，前期外围工作将决定成败3334成本成本需求需求竞争竞争是影响供应商定价的

18、最基本因素是影响供应商定价的最基本因素（直接成本直接成本-变动成本+间接成本间接成本-固定成本分摊+管理费用管理费用+利润利润+税金税金)产量产量=单价单价或者：或者：+毛利？毛利？=单价单价+运营成本（运营成本（?）+税费税费+纯利润纯利润=单价单价（直觉价值定价法、差别定价法、增量分析定价法）除考虑成本外的市场价由市场波动需求决定（流行水平定价法、竞争投标定价法）不多考虑成本,以竞争对手的价格为基础,与其保持一定价差的定价356.包装要求包装要求7.交货地点交货地点8.运输方式与费用运输方式与费用9.售后服务与保质期限售后服务与保质期限10.付款条件付款条件11.供应商报价有效期限供应商报

19、价有效期限12.产地产地厂商厂商品牌品牌“询价(Request for Quotation)”是采购人员在作业流程上的一个必要阶段 标准件标准件-市场决定价格非标准件非标准件 -首先建立完整及正确的询价文件技术部门参与 -采购部门参与，使供应商在最短时间提出正确、有效的报价 -选择多家厂商，比较分析 询价要素必须齐全，以免日后纠纷：询价要素必须齐全，以免日后纠纷：1.品名品名规格规格型号型号2.品质要求品质要求3.数量及分批交货数量数量及分批交货数量4.交期要求交期要求5.报价基础报价基础(成本结构成本结构贸易条件贸易条件货币货币汇率汇率保险费保险费)询价技巧询价技巧通过数量递增通过数量递增有

20、时可以获取有时可以获取更低价格更低价格36第一步第一步:纵向纵向-分别索要各供应商报价及其？清单分别索要各供应商报价及其？清单讨价讨价鼓励其？鼓励其？第二步第二步:横向横向-将各供应商成本项目内容与？进行对比将各供应商成本项目内容与？进行对比第三步第三步:统一各供应商？统一各供应商？,对各项目中高低原因与各供应商对各项目中高低原因与各供应商进行分析与沟通进行分析与沟通,鼓励其作必要的解释鼓励其作必要的解释第四步第四步:最后进行报价最后进行报价第五步第五步:取成本降低潜力大者或总拥有成本低者或实施策略性采购取成本降低潜力大者或总拥有成本低者或实施策略性采购37要注重战略战术和技巧的运用要注重战略

21、战术和技巧的运用谈判小组成员的互相配合谈判小组成员的互相配合 推动谈判推动谈判:吸取教训，对刚完成的谈判进行小结吸取教训，对刚完成的谈判进行小结 小组会议，解决谈判小组内的分歧，统一思想，对战略战小组会议，解决谈判小组内的分歧，统一思想，对战略战术修订术修订 以退为进以退为进,以攻为守以攻为守 谈判时谈判时38议价技巧议价技巧以成本为中心以成本为中心,以价格为导向的以价格为导向的议价议价议价议价-价格谈判价格谈判讨价还价讨价还价讨价：再次要求对方改善报价的行为讨价：再次要求对方改善报价的行为讨价既是实质性的也是策略性的：讨价既是实质性的也是策略性的：实质性的表现是：获得更多的实质性的表现是：获

22、得更多的?利益！利益！策略性的表现是误导对方：我方目前策略性的表现是误导对方：我方目前?！讨价的目的：为还价作准备！讨价的目的：为还价作准备！讨价策略：讨价策略：1.要求对方将涉及交易的所有内容改善要求对方将涉及交易的所有内容改善?报价报价2.针对针对各项目中明显各项目中明显?高的报价高的报价要求作改善要求作改善3.鼓励对方继续报价鼓励对方继续报价寻找还价的最佳机会寻找还价的最佳机会讨价还价是双方讨价还价是双方交换让步交换让步以达成协议以达成协议还价还价:讨价基础上的反应性报价讨价基础上的反应性报价还价必须谨慎在充分了解行情的情况下进行谈判将在对方报价与我方还价谈判将在对方报价与我方还价的这二

23、个上限与下限之间进行的这二个上限与下限之间进行讨讨价价还还价价?对方报价上限对方报价上限我方还价下限我方还价下限总总价价39注意讨价还价中的陷阱注意讨价还价中的陷阱采购降价谈判所隐藏的隐患40招投标应注意的问题招投标应注意的问题 询标条件一致计算价格包括总拥有成本有效最低报价法应用避免恶意竞价导致产品质量与后期服务质量降低具体操作:1.价格排序2.初选资格3.平均值4.再选资格-取价格平均值前决定上下浮动?作为有效报价5.决定入选-选有效报价中最低价格为成交价关键点？41如何利用上级的权限进行议价如何利用上级的权限进行议价1 1利用上级授权，降低谈判者压力，轻松上阵，易于掌握价利用上级授权，降

24、低谈判者压力，轻松上阵，易于掌握价格尺度，控制谈判局面格尺度，控制谈判局面2 2不必抱怨上级授权不够，为取得谈判成功，此为上策，不必抱怨上级授权不够，为取得谈判成功，此为上策，进进有通路，退有后路有通路，退有后路3 3上级授权之内容不可尽早暴露，价格之外还有内容可谈上级授权之内容不可尽早暴露，价格之外还有内容可谈-上级限价外可作价格内容外的额外让步，谈判可取得成功上级限价外可作价格内容外的额外让步，谈判可取得成功42个性发挥与素养展现！个性发挥与素养展现！谈判技巧细则谈判技巧细则 1.确定谈判目标，作好二种以上方案准备确定谈判目标，作好二种以上方案准备 2.装得小气些，让步要慢，这可以显示你的

25、真诚装得小气些，让步要慢，这可以显示你的真诚 3.带一点狂带一点狂,嗓门提高嗓门提高,逼视对方逼视对方,用肢体语言表明你用肢体语言表明你 的立场的立场,以显示自己的决心以显示自己的决心 4.确定谈判地点，注意文本法律效力确定谈判地点，注意文本法律效力经验告诉我们经验告诉我们:：把一大块肉扔给一条狗与慢慢地一口一口喂给它，狗的忠诚度将会不一样!43 5.5.不以不以“大权在握大权在握”的口吻去谈判的口吻去谈判,给自己制造麻烦给自己制造麻烦.6.6.准备谈判文本准备谈判文本 7.7.少讲多听，采取后发制人。言多必失，造成被动少讲多听，采取后发制人。言多必失，造成被动 8.8.显示无所谓态度显示无所

26、谓态度,有后备方案。若对付单一供应商有后备方案。若对付单一供应商,以示以示 考虑购买新产品，或者在零部件加工工艺与技术上更改考虑购买新产品，或者在零部件加工工艺与技术上更改设计方案设计方案 9.9.谈判中遇到问题谈判中遇到问题,学会叫学会叫“停停”4410.10.避免快速成交，谈判进行得太快，就没有时间了解全貌避免快速成交，谈判进行得太快，就没有时间了解全貌11.11.谈判中突然改变方法、论点或步骤，以让对方陷入混乱或迫使对方让谈判中突然改变方法、论点或步骤，以让对方陷入混乱或迫使对方让步步12.12.间接求助于对方。满足对方自负心理间接求助于对方。满足对方自负心理,因而让步因而让步13.13

27、.注意给对方留有余地，顾及对方面子，所谓双赢注意给对方留有余地，顾及对方面子，所谓双赢 14.14.达到目标，当机签约，但应注意合同有效性达到目标，当机签约，但应注意合同有效性15.15.法律或法务部门等专业人员审核，法律或法务部门等专业人员审核，注重法律条款的司法解释注重法律条款的司法解释45三三.如何掌握卖方真实的销售如何掌握卖方真实的销售心理心理 1 分析供应商面临的形势分析供应商面临的形势 2 谈判对手处于的地位谈判对手处于的地位 3 采购金额大小与对方的销售动机采购金额大小与对方的销售动机 4与我方成交是否意味着对本行业形成价格影响与我方成交是否意味着对本行业形成价格影响 5 与我方

28、成交是否意味着对本行业形成应用影响与我方成交是否意味着对本行业形成应用影响 4647 当我方处于劣势地位当我方处于劣势地位 1.采购量不大，对于供应商销售指标无足轻重采购量不大，对于供应商销售指标无足轻重-尽力集中尽力集中采购量采购量 2.短期需求短期需求-短期的需求，长期的做法，认真签定合同，注意条款短期的需求，长期的做法，认真签定合同，注意条款 3.商品利润低商品利润低-真诚地与集中少数供应商合作真诚地与集中少数供应商合作 4.不了解市场信息，供应商资源匮乏不了解市场信息，供应商资源匮乏 5.建立必要的战略伙伴关系建立必要的战略伙伴关系 我方的优势我方的优势 作为杠杆类物料采购，降低采购成

29、本有充分机会作为杠杆类物料采购，降低采购成本有充分机会48 供应商的优势供应商的优势1著名企业，实力雄厚著名企业，实力雄厚2主要市场供不应求主要市场供不应求3独家供应或市场被垄断独家供应或市场被垄断4不可替代的商品不可替代的商品 供应商的劣势供应商的劣势培育与支持有潜能、诚信度高的弱势供应商培育与支持有潜能、诚信度高的弱势供应商49单边供应单边供应-单一供应商单一供应商单一供应商单一供应商对策？对策？“唯一供应商唯一供应商”？案例案例是全球唯一吗？是全球唯一吗？还是我们还没有找到呢？还是我们还没有找到呢？50 按照谈判结果制定书面协议按照谈判结果制定书面协议 将谈判有关文件资料整理归档将谈判有

30、关文件资料整理归档 谈判结束谈判结束51 进入签约阶段的谈判进入签约阶段的谈判 合同谈判合同谈判-准备订立合同的双方或多方当事人为相互了解、准备订立合同的双方或多方当事人为相互了解、确定合同权利与义务而进行的商议活动确定合同权利与义务而进行的商议活动 事事地点地点时间时间人人合同谈判的四大要素合同谈判的四大要素 白脸与红脸白脸与红脸明确目标明确目标商务与官司成本商务与官司成本52合同管理三步骤与四要点合同管理三步骤与四要点 合同管理四要点合同管理四要点 标的物要素标的物要素 价款价款内容内容 所有权转移风险所有权转移风险 违约责任违约责任 合同管理三步骤合同管理三步骤签约前管理签约前管理-市场

31、信息市场信息/合同文本研究合同文本研究签定过程管理签定过程管理-有效合同满足有效合同满足“合同法合同法”-合同要素满足我方要求合同要素满足我方要求-对于签约者的管理对于签约者的管理制约机制建立制约机制建立合同文本的管理合同文本的管理-信守合同信守合同-跟踪执行跟踪执行-妥善处理可能出现的纠纷妥善处理可能出现的纠纷-合同归档保管合同归档保管53买卖合同履行中的风险与防范买卖合同履行中的风险与防范 不断考察对方当事人的履约能力与行为不断考察对方当事人的履约能力与行为 标的物风险主要存在于运输途中标的物风险主要存在于运输途中 风险分配给最能承担的一方风险分配给最能承担的一方54买卖合同签定应注意的问

32、题买卖合同签定应注意的问题 1.不应委曲求全，合同双方平等原则不应委曲求全，合同双方平等原则 2.兼顾利益，效益性原则兼顾利益，效益性原则 3.合同条款规范合同条款规范-专研本行业特点之条款并预备合专研本行业特点之条款并预备合同文本同文本 4.骑缝章的意义骑缝章的意义,既防对方既防对方(篡改篡改),也防内部也防内部 5.技术与商务方面保密条款技术与商务方面保密条款 6.合同终止条件合同终止条件 7.合同变更条款合同变更条款 8.价格变动条件价格变动条件55将谈判结果以文字形式记录下并签字盖章将谈判结果以文字形式记录下并签字盖章-签字前再次认真审核文字内容签字前再次认真审核文字内容以供应链成本控

33、制为目标的谈判以供应链成本控制为目标的谈判双赢与多赢的战略意义：双赢与多赢的战略意义：长期长期/稳定稳定/高效高效/低成本与共同成长低成本与共同成长!注意区分的误区：注意区分的误区：善待供应商不是迁就供应商善待供应商不是迁就供应商双赢并不是放弃眼前利益，它是？的一种形式！双赢并不是放弃眼前利益，它是？的一种形式！如果没有投资价值，我们才放弃这种投资！如果没有投资价值，我们才放弃这种投资！56 第四讲第四讲 采购技术管理采购技术管理-技术决定战术技术决定战术-人员专业素养对采购工作的影响人员专业素养对采购工作的影响57时间时间存货数量存货数量ROL订购时间点SS安全库存安全库存消耗消耗到货缺货到

34、货到货QQQQ0库存系统中库存系统中,库存活动通过库存时间曲线表达库存活动通过库存时间曲线表达-库存活动的时间曲线分析库存活动的时间曲线分析订货量订货量=平均每天需求量平均每天需求量前置时间前置时间安全库存？安全库存？再订货量再订货量=？的累加？的累加订货点问题订货量问题库存基准问题订货频率问题变MTS为拉动生产Make To Order58按采购地区分类按采购地区分类1.国内或区域市场采购国内或区域市场采购2.国际市场采购国际市场采购一一 商品采购的方式商品采购的方式按采购进行的方式分类按采购进行的方式分类1.直接采购直接采购2.间接采购间接采购(制造商采用代理机制制造商采用代理机制,比如国

35、外商品比如国外商品)3.招标采购招标采购(公公邀邀)4.联合采购联合采购(同业或跨行业的联合采购同业或跨行业的联合采购)5.融资租赁采购融资租赁采购59采购计划依据：采购计划依据：A.需求计划需求计划 B.供应商交货能力供应商交货能力 C.一个周期内（月度或季度的）一个周期内（月度或季度的）基本库存基本库存对生产满足能力对生产满足能力 D.安全库存安全库存 F.库存信息控制技术的应用库存信息控制技术的应用 E.还有什么？还有什么？ERP帮我做到了什么？60 制造型企业采购计划制定方法制造型企业采购计划制定方法销售计划销售计划生产计划生产计划需求计划需求计划采购计划采购计划定单定单销售计划销售计

36、划-客户定单客户定单与与市场预测市场预测及及产能产能生产计划生产计划-中长期销售计划、短期销售计划及产能中长期销售计划、短期销售计划及产能 提升配套率，均衡生产，控制中间库存提升配套率，均衡生产，控制中间库存 需求计划需求计划生产计划生产计划/原材料库存数原材料库存数/结转数（在途）结转数（在途）物控物控(MC)根据根据BOM与库存数计算实际需求量并可以考虑损耗数与库存数计算实际需求量并可以考虑损耗数 制定制定配料单配料单采购计划宜采用相对的长期计划与短期计划结合采购计划宜采用相对的长期计划与短期计划结合 驱动源驱动源BOMBOM与配料单的关系：与配料单的关系：BOMBOM 生产要货基数生产要

37、货基数基数基数+损耗数损耗数(？)配料单配料单 配料数配料数61 三三.战略采购及实施策略战略采购及实施策略采购策略是为了达到采购目标，根据市采购策略是为了达到采购目标，根据市场变化情况制定的应变方针与方法场变化情况制定的应变方针与方法 企业运营最大的问题往往是计划跟不上变化企业运营最大的问题往往是计划跟不上变化供应本身往往受市场（上游与下游）的制约供应本身往往受市场（上游与下游）的制约企业定单受客户左右的现象相当普遍企业定单受客户左右的现象相当普遍 采购部门的应对措施是？采购部门的应对措施是？62风险风险HighHighLowLow关键物料关键物料Critical ItemsCritical

38、 Items产品成本主要部分产品成本主要部分/内外风险内外风险集中采购集中采购集中供应商集中供应商63 1.1.竞争性市场的竞争性市场的“拉拉”系统的精准采购系统的精准采购 采购的相对长期计划与短期计划采购的相对长期计划与短期计划滚动修改滚动修改 2.同供应商建立战略伙伴关系同供应商建立战略伙伴关系 3.制衡策略制衡策略 -同一种商品保持与多家供应商的业务往来关系同一种商品保持与多家供应商的业务往来关系 4.允许条件下的同业商品借调允许条件下的同业商品借调 5.完全委托加工方式完全委托加工方式(ODM)提供专利技术的委外加工方式提供专利技术的委外加工方式(OEM)6.全球化集中采购全球化集中采

39、购 7.单一基础工业原材料采购供应单一基础工业原材料采购供应-远期库存的最小资本金采购远期库存的最小资本金采购 8.融资租赁采购融资租赁采购策略策略￥6465电子采购的主要途径电子采购的主要途径:1.供需双方软件系统对接供需双方软件系统对接2.公司网络竞价系统的建立公司网络竞价系统的建立供应链网站供应链网站获得卖方市场资源获得卖方市场资源 3.通过互联网采购通过互联网采购-利用互联网资源的利用互联网资源的B2B的的ERP与其他软件系统配套与其他软件系统配套真正充分发挥各自真正充分发挥各自功能功能与与效用效用66库存管理库存管理库存的概念：某段时间内仓库持有的存货(现金或货物)五五.库存控制技术

40、库存控制技术67制造业库存控制管理的关键是制造业库存控制管理的关键是:采购管理采购管理 原辅材料库存控制管理原辅材料库存控制管理 在在制品库存控制管理制品库存控制管理 销售预测数销售预测数库存成本分析及控制技术的原理与技巧库存成本分析及控制技术的原理与技巧?不可忽视这里不可忽视这里！68库存成本分析库存成本分析(对企业整体管理而言对企业整体管理而言)一一.购人成本购人成本(Purchase cost)存货单位购价存货单位购价+运保费用或者外协加工成本及其运费等运保费用或者外协加工成本及其运费等.二二.订购、生产（配货等）准备成本（订购、生产（配货等）准备成本（Ordersetup cost）三

41、三.储存成本（储存成本（Holding cost）-存货持有成本存货持有成本 1.资本成本资本成本(机会成本机会成本)2.储藏空间成本储藏空间成本 3.库存服务成本库存服务成本 4.存货风险成本存货风险成本 (贬值风险贬值风险保质期保质期,但也有可能升值但也有可能升值原材料原材料)四四.缺货成本缺货成本(Out of stock cost)69问题问题我们公司还需要安全库存吗？我们公司还需要安全库存吗？请提出您对安全库存的看法请提出您对安全库存的看法哪些领域无法避免安全库存的设置哪些领域无法避免安全库存的设置安全库存分析安全库存分析-应对应对需求需求与与供应供应变量而设置的安全储备量变量而设置

42、的安全储备量变量变量70 安全库存量大小主要由用户服务水平来决定安全库存量大小主要由用户服务水平来决定经验公式经验公式供应不稳定：供应不稳定：安全库存量安全库存量=平均每天需求平均每天需求前置期？前置期？成本允许下的？前置天数成本允许下的？前置天数 平均库存量平均库存量=安全库存量安全库存量+基本库存量基本库存量1/2库库存存量量时间时间库存量示意图最高库存量安全库存量安全库存量基本库存量安全库存量安全库存量安全库存的实战计算方法安全库存的实战计算方法71远期库存规避供应市场风险法远期库存规避供应市场风险法-远期库存的最小资本金采购远期库存的最小资本金采购常规产品的远期库存控制法常规产品的远期

43、库存控制法-采购价降低采购价降低-市场通用性产品，通过市场通用性产品，通过现货现货期货期货法实现库存控制法实现库存控制 期市期市/现货现货供应商供应商需求方需求方客户客户锁定锁定供应商供应商供应商供应商锁定锁定72 准时采购由准时采购由发展而来，它要求发展而来，它要求 最适当的最适当的时间时间 最适当的最适当的地点地点 最适当的最适当的数量数量 提供最适当提供最适当质量质量的物料的物料 JIT要求每个环节是要求每个环节是，物料需要的时候才出现！，物料需要的时候才出现！不仅生产环节、采购环节、销售环节，它要求整个供应链实现即时供应不仅生产环节、采购环节、销售环节，它要求整个供应链实现即时供应 -

44、包括供应商与你的客户包括供应商与你的客户 VMI是追求是追求JIT的工具，从准时制考虑的工具，从准时制考虑,它是限制性条件下的做法它是限制性条件下的做法 它体现了现代供应链管理环境下采购管理工作的柔性与敏捷性它体现了现代供应链管理环境下采购管理工作的柔性与敏捷性 AddressLocationSupplier Name AMTAXSupplier Code 0500Safety Stock9Days1Shipping Frequency 5 Times/WeekKANBAN#W22XAddressLocationSupplier Name AMTAXSupplier Code 0500Safe

45、ty Stock9Days1Shipping Frequency 5 Times/WeekKANBAN#W22XW22XW21XW20X六六.JIT-准时采购准时采购7374 1.强调本企业各部门为生产需求信息实现同步性与集成性创造必要条件强调本企业各部门为生产需求信息实现同步性与集成性创造必要条件 2.优化优化采购计划的动态管理采购计划的动态管理，实现与对应的供应商共享生产、，实现与对应的供应商共享生产、库存与质量信库存与质量信息资源息资源 3.选择诚信度高、市场响应好、物流管理先进的供应商并加以目标管理培训选择诚信度高、市场响应好、物流管理先进的供应商并加以目标管理培训 4.选择建立有战略

46、性合作伙伴关系意向的供应商，并加以法制化选择建立有战略性合作伙伴关系意向的供应商，并加以法制化 5.改进交接货方式改进交接货方式 6.为简化工作流程，企业内对采购供应部门为简化工作流程，企业内对采购供应部门充分授权充分授权是必要的是必要的 7.实现各种形式之实现各种形式之VMI75 第五讲第五讲 采购成本管理与控制采购成本管理与控制 76什么时间订货与订多少货什么时间订货与订多少货77.库库存存量量时间时间最大库存量安全库存量安全库存量基本库存量订货点订货点到货日订货日数前置期前置期78定量订货定量订货-量固定，订货时间变动量固定，订货时间变动定时（期）订货定时（期）订货-订货日期固定，订量变

47、动订货日期固定，订量变动 79让采购工作变得轻松点让采购工作变得轻松点定期计划定期采购定期下单定期预算采购工作的集中化管理与跟单工作相结合采购工作的集中化管理与跟单工作相结合 月度采购计划的制定与预算同步进行月度采购计划的制定与预算同步进行!供应商执行计划与付款计划同步进行供应商执行计划与付款计划同步进行!80 经济订货批量经济订货批量=2每次订货费用每次订货费用物品单位时间需用量物品单位时间需用量单位物品单位时间保管费用单位物品单位时间保管费用 二二.经济订货批量的计算经济订货批量的计算经济订货批量经济订货批量(Economic Order Quantity)通过平衡采购进货成本（）和保管仓

48、库成本（）确定一个最佳订货数量来实现最低总库存成本实现最低总库存成本81经济订货量 经济订货批量图10005007502501000750500250总费用总费用保管费用订货费用订货批量费用（元）82 评估评估订货费用订货费用的实用方法：的实用方法：案例：案例：83 1.采购预算是在采购计划提出的同时提出的对采购对象包括采购预算是在采购计划提出的同时提出的对采购对象包括 物料价格物料价格 包装费用包装费用 运输费用运输费用 保险费用保险费用 仓储费用等付款的大约估算或对历史采购数据的分析仓储费用等付款的大约估算或对历史采购数据的分析 三采购预算与付款计划执行三采购预算与付款计划执行842.付款

49、计划是采购定单或合同中的签约金额，按时付款计划是采购定单或合同中的签约金额，按时间约定而制定的向供应商承诺有条件的付款步骤间约定而制定的向供应商承诺有条件的付款步骤 在采购与供应状况发生变化的情况下将作相应的调整：在采购与供应状况发生变化的情况下将作相应的调整：当质量、数量、交货期等发生异常，当质量、数量、交货期等发生异常，实际支付金额可能实际支付金额可能并不等于付款计划的支付金额并不等于付款计划的支付金额85四采购成本管理与控制四采购成本管理与控制 您已经或将实施的方法有哪些您已经或将实施的方法有哪些?采购成本降低技巧三十法采购成本降低技巧三十法 -寻找最适合您的降低采购成本的方法，应用于您

50、的工作！寻找最适合您的降低采购成本的方法，应用于您的工作！86第六讲第六讲 采购管理与供应链管理采购管理与供应链管理87 一一.供应链及其管理供应链及其管理 供应供应链（链（Supply Chain）：）：围绕核心企业的核心产品，通过产品围绕核心企业的核心产品，通过产品制造相关联的不同企业在各自制造、制造相关联的不同企业在各自制造、组装、分销、零售等过程，将原材料组装、分销、零售等过程，将原材料转化成产品，再到最终用户的一个整转化成产品，再到最终用户的一个整体网链系统体网链系统 供应链管理供应链管理(Supply Chain Management)：跨企业跨行业范围跨企业跨行业范围 从战略层次