管理者与组织培训讲义(PPT-64页)课件.ppt
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- 管理者 组织 培训 讲义 PPT 64 课件
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1、去问这儿的任何一个人,我绝对是在工作的时候连耳朵都去问这儿的任何一个人,我绝对是在工作的时候连耳朵都在忙着,你找不出一个比我还努力工作的人了。在忙着,你找不出一个比我还努力工作的人了。导入案例导入案例林洁:林洁:我知道你工作努力。我一点也没认为你工作不够努力我知道你工作努力。我一点也没认为你工作不够努力!但你知道总但你知道总部要这些数字已经有两个多星期了,你说过在星期一准备好并为我送到部要这些数字已经有两个多星期了,你说过在星期一准备好并为我送到总部没有什么问题。总部没有什么问题。张力:张力:这个星期一总部不是真正需要这些数字的。他们没有为这些数字这个星期一总部不是真正需要这些数字的。他们没有
2、为这些数字来找过我们,不是吗来找过我们,不是吗?林洁:林洁:话不能这么说话不能这么说!他们要求星期二把这些数字送到悉尼他们要求星期二把这些数字送到悉尼!你曾经说过在你曾经说过在星期一上午准备好,接着我又听说星期三能准备好,而我实际是在星期星期一上午准备好,接着我又听说星期三能准备好,而我实际是在星期三以后才拿到的。为什么你不能按时交来三以后才拿到的。为什么你不能按时交来?张力:张力:(重复各种解释,诸如他不能再更加努力了,以及他的妻子老是抱重复各种解释,诸如他不能再更加努力了,以及他的妻子老是抱怨他把时间花在办公室里,等等怨他把时间花在办公室里,等等)林洁:林洁:张力,我不是要你工作得更加努力
3、。你在这上面花的时间已经太张力,我不是要你工作得更加努力。你在这上面花的时间已经太多了!多了!张力张力(火气十足地火气十足地):那你为什么还这样批评我:那你为什么还这样批评我?我真不知道你想要我做什我真不知道你想要我做什么么!我是这儿最努力的人,我还能多做什么我是这儿最努力的人,我还能多做什么?!案案例例主主管管张张力力之之间间发发生生了了冲冲突。突。他他们们冲冲突突的的根根源源是是什什么么呢,呢,应应该该怎怎样样做做才才能能防防止止该该类类冲冲突突再再发发生?生?就就直直接接的的原原因因来来分分析,析,他他们们俩俩人人发发生生冲冲突突当当然然是是因因为为张张力力没没有有按按时时完完成成任任务
4、。务。从从表表面面上上看,看,张张力力认认为为林林洁洁是是要要他他加加倍倍努努力力工工作,作,以以准准时时完完成成任任务。务。但但从从管管理理者者的的角角度度来来分分析,析,问问题题实实际际上上不不在在于于张张力力工工作作得得还还不不够够努努力,力,而而恰恰恰恰是是因因为为他他自自己己过过分分忙忙于于去去做做具具体体工工作,作,而而不不懂懂得得作作为为一一位位管管理理人人员员应应该该主主要要是是设设法法通通过过他他人人来来把把事事情情办办成成功功。张张力力如如果果还还是是按按老老思思路路设设法法使使自自己己怎怎么么加加倍倍努努力力地地“做做”工工作,作,那那么么他他所所领领导导的的部部门门很很
5、可可能能还还会会继继续续出出现现类类似似的的问问题,题,张张力力自自己己也也永永远远无无法法成成为为一一名名有有效效的的管管理理者。者。解解决决问问题题的的关关键键是,是,张张力力的的主主管管林林洁洁要要积积极极帮帮助助张张力力从从这这次次拖拖延延交交报报表表的的事事件件中中吸吸取取教教训,训,使使之之明明白白管管理理者者的的职职责责是是什什么,么,应应该该如如何何开开展展管管理理工工作。作。管理、管理者与组织本章教学内容 第一节 管理的含义 第二节 管理者的分类与角色 第三节 组织与环境 第四节 企业与企业管理 第五节 组织的道德与社会责任本章重点1、管理的概念2、管理的性质与职能3、管理与
6、环境4、管理者的层次与技能5、组织与环境第一节 管理的含义w 一管理的定义w 二、管理的职能w 三管理的性质w(一)管理的二重性w(二)管理的普遍性w(三)管理的科学性和艺术性 一管理的定义v从字面上看,管理有从字面上看,管理有“管辖管辖”、“处理处理”、“管管人人”、“理事理事”等意,即对一定范围的人员及事务等意,即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。进行安排和处理。v关于管理的定义,至今仍未得到公认和统一。关于管理的定义,至今仍未得到公认和统一。v中外学者从不同的研究角度出发,对管理作出了不中外学者从不同的研究角度出发,对管理作出了不同的解释。同的解释。管理的定义管理的定义1v管理就是决
7、策。管理就是决策。美赫伯特A西蒙v 管理就是计划,组织,指挥,协调,控制的活动过程。管理就是计划,组织,指挥,协调,控制的活动过程。法法约尔v管理是一门怎样建立目标管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。的努力来达到的艺术。美泰勒v管理是通过他人的努力来达到目标。管理是通过他人的努力来达到目标。美国管理协会的定义管理的定义管理的定义2v管理是指组织中的如下活动或过程:通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源,以实现单独的个人无法实现的目标。周三多周三多 陈传明陈传明管理的定义
8、 一定组织中的管理者,通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动,带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。这一认识中包含着以下几个方面的含义:n管理存在于组织之中,管理的目的是为了有效地实现组织的目标。n管理是“协调”、是“激发”人们去实现目标,绝非把人“管住”。n管理活动既追求效果,又追求效率。效果意味着选择“做正确的事”,效率则是指“正确地做事”。管理就是要“正确地去做正确的事情”。n管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动管理是为了实实 途径的完美与目标的混乱,似乎成了我们这个时代的一大特色。爱因斯坦 90%的、我们所称的“管理”,只是使完成任务变得更加
9、困难。德鲁克 “雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联系何联系”,因为在机构中,官员们热衷的是给自己配备助手,官员们给彼此找活干。帕金森法则 糟糕的管理比没有管理更糟糕。管理是“协调”、是“激发”人们,绝非把人“管住”雇员的活性化 (empowerment)1.雇员具有做出决定和采取行动的知识、技雇员具有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意欲能、职权和意欲;2.雇员对其行动后果以及对企业的成功负有雇员对其行动后果以及对企业的成功负有责任责任 ;管理的两大命题:效果(effectiveness)效率(efficiency)做正确的事,正确地做事。Do
10、 right things,and do things rightly忙=好?效率是管理过程中最重要的要素效率是管理过程中最重要的要素v效率效率(Efficiency)是管理的极其重要的组成部分,它是指输入与输出的关是管理的极其重要的组成部分,它是指输入与输出的关系。因为管理者经营的输入资源是稀缺的系。因为管理者经营的输入资源是稀缺的(资金、人员、设备等资金、人员、设备等),所以,所以他们必须关心这些资源的有效利用。因此,他们必须关心这些资源的有效利用。因此,管理就是要使资源成本最小管理就是要使资源成本最小化。化。v然而,仅仅有效率是不够的,管理还必须使活动实现预定的目标,即追然而,仅仅有效率
11、是不够的,管理还必须使活动实现预定的目标,即追求活动的效果求活动的效果(Effectiveness)。当管理者实现了组织的目标,我们就说。当管理者实现了组织的目标,我们就说他们是有效果的。因此,他们是有效果的。因此,效率涉及的是活动的方式,而效果涉及的是活效率涉及的是活动的方式,而效果涉及的是活动的结果动的结果.v 夫运筹策帷帐之中,决胜於千里之外,吾不如子房1。镇国家,抚百姓,给餽饟2,不绝粮道,吾不如萧何。连百万之军,战必胜,攻必取,吾不如韩信。此三者,皆人杰也,吾能用之,此吾所以取天下也。汉高祖 刘邦v注1:张良,字子房,汉初三杰之一。v注2:餽饟,即“馈饷”,意为粮饷。二、管理的职能1
12、、计划、计划确定目标,制定战略,以及开发分计划以协调活动。确定目标,制定战略,以及开发分计划以协调活动。2、组织、组织确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程。调这些任务的过程。3、领导、领导对组织成员施加影响,对组织成员施加影响,激励和引导组织成员以使他们为激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献。实现组织目标做贡献。4、控制、控制控制要求管理者识别当初所计划的结果与实际取得控制要求管理者识别当初所计划的结果与实际取得的结果之间的偏差。当一个组织的实际运行状况偏离计划时,管理者必的结果之间的偏差。当一个组织的实
13、际运行状况偏离计划时,管理者必须采取纠偏行动,确保组织朝向其目标迈进。须采取纠偏行动,确保组织朝向其目标迈进。表表1-1 关于管理职能划分的主要观点关于管理职能划分的主要观点 麦克法兰麦克法兰(D.Mcfarland)1958年年特里特里(George Terry)1956年年孔茨孔茨(H.Koontg)1955年年纽曼纽曼(W.Newman)1951年年布朗布朗(A.Brown)1947年年古利克古利克(L.Gulick)1937年年戴维斯戴维斯(R.C.Davis)1934年年法约尔法约尔(H.Fayol)1916年年创创新新人人事事决决策策通信通信联系联系调集调集资源资源激激励励控控制制
14、协协调调指指挥挥组组织织计计划划 对管理职能的划分对管理职能的划分 年份年份 管理学者管理学者三、管理的性质三、管理的性质(一(一)管理的二重性管理的二重性生产力生产力生生产产活活动动统统一一性性管理的二重性管理的二重性v自然属性自然属性 与生产力和社会化大生产相联系。与生产力和社会化大生产相联系。社会化生产中的协作活动需要管理,与具体的生产社会化生产中的协作活动需要管理,与具体的生产方式和特定的社会制度无关。方式和特定的社会制度无关。v管理的自然属性体现在两个方面:管理是社会劳动过程的一般要求,是社会化生产得以管理是社会劳动过程的一般要求,是社会化生产得以顺利进行的必要条件。顺利进行的必要条
15、件。管理在社会劳动过程中具有特殊的作用,只有管理才管理在社会劳动过程中具有特殊的作用,只有管理才能把生产过程中各种要素得以组合和发挥作用能把生产过程中各种要素得以组合和发挥作用管理的二重性管理的二重性v社会属性社会属性 与生产关系和社会制度相联系。与生产关系和社会制度相联系。管理是为统治阶级服务的,受一定生产关系、政管理是为统治阶级服务的,受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约。治制度和意识形态的影响和制约。管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动,管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动,它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。
16、中进行。v管理二重性是相互联系、相互制约的管理二重性是相互联系、相互制约的管理的二重性管理的二重性v了解管理二重性的现实意义了解管理二重性的现实意义1 1、有利于总结我国管理实践中的经验教训、有利于总结我国管理实践中的经验教训 二重性理论是我们认识和掌握管理的特点和规律,创造具有中国特色的管理理论的指导思想。2 2、有利于学习、引进国外先进的管理理论技术和方法、有利于学习、引进国外先进的管理理论技术和方法 二重性原理是我们正确分解资本主义管理和社会主义管理的共性与个性,大胆学习外国先进管理经验的理论依据。3 3、有利于结合国情、企情学习、运用及探索有特色的管、有利于结合国情、企情学习、运用及探
17、索有特色的管理模式理模式 由于管理具有社会属性,因此,学习外国经验不能照搬照抄,必须结合国情、企情,兼收积蓄,为我所用,自成一家。(二)管理的普遍性v1、组织中不同层次上的管理活动在本质上是相同或类似的。v2、不同类型的组织中的管理活动也基本上是一样的。v3、管理在不同国家和不同地区之间是可以相互学习、相互参照的。(三)(三)科学性与艺术性科学性与艺术性v管理的科学性科学性是指:管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。管理的科学性强调客观规律性,反对经验论v管理的艺术性艺术性是指:管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性。管理的艺术性强调实践性,反对模式论v
18、管理是科学性和艺术性的统一。管理是科学性和艺术性的统一。管理是科学性和艺术性的统一管理是科学性和艺术性的统一v部分内容是科学部分内容是科学,部分内容是艺术。部分内容是艺术。v经过系统整理的管理知识是科学经过系统整理的管理知识是科学,管理知识的管理知识的应用应用,亦即管理实践是艺术亦即管理实践是艺术。v认知性的知识 or 可编撰的知识(Codified knowledge)科学性科学性v体验性的知识 or 意会的知识(Tacit knowledge)艺术性艺术性第二节管理者的分类与角色v一、管理者及其分类 管理作为一项工作,其任务就是设计和维持一种体系,使在这一体系中共同工作的人能够用尽可能少的
19、支出(包括人力、物力、财力等),去实现他们既定目标。v纵向分类:高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 基层管理者基层管理者:通常称为监工。在制造工厂中,通常称为监工。在制造工厂中,基层基层(或最低层或最低层)管理者可能被称为领班。在运动队管理者可能被称为领班。在运动队中,这项职务是由被称为教练的人担任的。中,这项职务是由被称为教练的人担任的。中层管理者中层管理者:可能享有部门或办事处主任、项可能享有部门或办事处主任、项目经理、单位主管、地区经理、系主任、主教,或目经理、单位主管、地区经理、系主任、主教,或部门经理的头衔。部门经理的头衔。高层管理者:高层管理者:通常有诸如总裁、副总通常有诸如
20、总裁、副总 裁、校长、总监、总经理、首席执行官裁、校长、总监、总经理、首席执行官 或者董事会主席。或者董事会主席。一、管理者及其分类v横向分类:综合管理人员 专业管理人员二、管理者的三大技能v1、技术技能:指对于某种特定专业领域的知识的熟悉好掌握,也就是常说的业务技能。v2、人际技能:指管理者在与人沟通、激励、引导和鼓舞人民的热情和信心方面的技能。v3、概念技能:指对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。v讨论:不同层次的管理者其管理技能的重要性有何不同?为什么?三、管理者的角色三、管理者的角色v根据根据亨利亨利明茨伯格明茨伯格的一项被广为引用的研究,管理者扮演的一项被广为引用的研究,
21、管理者扮演着十种角色,这十种角色可被归入三大类:人际角色、信息着十种角色,这十种角色可被归入三大类:人际角色、信息角色和决策角色。可用下图表示:角色和决策角色。可用下图表示:正式权力和地位正式权力和地位人际角色人际角色 代表人代表人 领导者领导者 联络者联络者信息角色信息角色监听者监听者传播者传播者发言人发言人决策角色决策角色 企业家企业家 混乱驾驭者混乱驾驭者 资源分配者资源分配者 谈判者谈判者管理者的角色v 亨利亨利明茨伯格明茨伯格(1939-),加拿大管理学家,麻省理工学院(MIT)斯隆管理学院管理学博士,加拿大麦吉尔大学管理学院管理学讲座教授,欧洲工商管理学院(INSEAD,位于法国)
22、组织学客座教授。v全球管理界享有盛誉的管理学大师,经理角色学派的主要代表人物。他在组织管理学方面的主要贡献在于对管理者工作的分析 v1973年,明茨伯格以一本管理工作的实质(The Nature of Managerial Work)一举成名,书中揭示了管理者的三大类角色:人际角色、信息角色、决策角色,仔细考察了管理者的工作及其对组织的巨大作用,并就如何提高管理效率为管理者提供了建议。v明茨伯格管理者角色理论见表明茨伯格管理者角色理论见表1-1 1-1(P9P9)角角 色色描描 述述特征活动特征活动人际关系方面人际关系方面1.挂名首脑象征性的首脑,必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎接来访
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