管理学原理第7章PPT：领导（心理激励指导课件.ppt

1、授课教师：安徽理工大学2009年10月丁微管 理 学 第七章 领 导主讲 丁微 经济与管理学院第一节 领导与影响力系统 一、领导概述何谓领导领导概念有多种解释：领导是一种职位领导就是权力领导是一种能力领导是一种艺术领导是指挥部下的过程一、领导概述领导含义：理解：（1）领导活动是在组织中进行的；（2）领导者必须有权力和追随者；（3）领导者必须有影响追随者的能力或力量；（4）领导工作的目的是通过影响部下来达到组织目标；（5）领导的本质是一种影响力（影响力是一种追随、是一种自觉是一种认同、是非制度化的）；（6）领导的作用在于指挥、激励、协调、造势。领导：是指导和影响个人或组织,在一定条件下使组织成员

2、为实现其共同的组织目标而作出努力和贡献的过程和艺术l领导有效实施的影响因素l领导者l被领导者l环境（时势造英雄）（强将手下无弱兵）一、领导概述领导者:致力于实现这一过程的人决定领导者含义的是权力、责任、服务权力1.合法力:组织制定2.奖赏力:利益引诱3.威胁力:惩罚的威胁4.专家力:专业技能5.典范力:个人魅力组织权力(弱权力)内在权力(强权力)责任责任是第一位的，权力是第二位的；权利是尽责的手段，责任是行使权力的目的。“责权一致，以责定权”服务是领导者地位所决定，是树立威信、巩固地位、取得支持的主要源泉1.合法力:组织制定2.奖赏力:利益引诱3.威胁力:惩罚的威胁4.专家力:专业技能5.典范

3、力:个人魅力组织权力(弱权力)内在权力(强权力)Edge魄力（果断）Energizer 魅力（热情）Execute能力（执行）Ethics约束力（道德）Envision 眼力（展望）领导能力的5E模型l管理者与领导者管理者是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在职位所赋予的正式权力领导者是可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。所有的管理者都是领导者吗?所有的领导者都是管理者吗?思考题?管理管理领导领导传统传统观点观点把事情做正确把事情做正确做正确的事情做正确的事情机械行政行为机械行政行为围绕改变和发展使组织更有效围绕改变

4、和发展使组织更有效使用客观的技术标准利用标使用客观的技术标准利用标准化的组织模式来实现组织准化的组织模式来实现组织目标目标创造一个社会有机体或创造一个社会有机体或“活企活企业业”的过程，是积极的和能变的过程，是积极的和能变化的，并能对环境作出放映化的，并能对环境作出放映现代现代观点观点领导与管理在现代组织管理中是很少分离的领导与管理在现代组织管理中是很少分离的一个人有时要引起追随者的成就、鼓舞、成长和适应，是在一个人有时要引起追随者的成就、鼓舞、成长和适应，是在发挥领导的作用；有时要参与日常的行政事务，如修订制度发挥领导的作用；有时要参与日常的行政事务，如修订制度和规章、分配资源、分派任务等，

5、这是具体的管理工作和规章、分配资源、分派任务等，这是具体的管理工作l领导与管理的联系和区别l曾仕强，现任台湾交通大学教授、台湾人力资源发展学会常务理事、国际管理基础会董事、美国东西方大学管理学教授。曾任台湾交大统务长、台湾空大教务长、美车杜鲁门大学行政管理硕士、台湾师范大学教育学士。l专研，中、美、日管理比较；易经管理；中西方管理思想比较；人际关系与沟通；中国人的民族性和管理。中国人的领导特性不露英雄性带人先带心自发总动员合理的关怀合理的激励西游记的启示一、唐僧独无用，孙悟空神通广大猪八戒、沙悟净还有一点用二、唐僧是领袖，孙悟空不能当领袖三、中国历史上，做领袖的，太多英雄表现不易成事业四、事业

6、以团队为重，团队中的领导人不宜表现英雄性再例：一、水浒传中标108条英雄好汉，一个比一个武艺高强，我们所看到的领袖宋江竟然像一个没有用的人。二、三国演义中的刘备，固然不表现英雄性，曹操手下用人，猛将如云、谋臣如雨，几乎每一件功劳，都是他手下人来表现，孙权更是如此。中国领导的象棋模式一、车马炮卒各有所用，也具有英雄性二、最高将帅独无用三、让一切有用的，来保护无用的四、车马将卒一起动起来，才是真正的总动员五、将帅看起来最不厉害，其实最高明l美国一位著名的领导能力培训专家杰伊康格经过大量实证研究，指出领导者成长的道路，亦即领导能力发展的过程与途径，可以分为五个阶段：l1.先天遗传因素；2.早期生活经

7、历；3.学校教育；4.工作场所的经验；5.机遇与运气。l五个阶段中，工作场所的经验最为重要。据调查，成功的领导者们都具有一笔共同的财富，那就是经验，这些经验只有在工作第一线才能学到手。但其他阶段也不容忽视。第一节 领导与影响力系统市场经济头脑 现代管理思想意识 看市场 看企业/自身 听意见建议 听政策法令 嗅信息动向 发号施令 想着员工、客户、企业、事业 抓决策 抓用人 管理 技术 领导形象第二节领导权力与领导效能 l领导权力在某种程度上构成了领导者的基础，有效和恰当地运用权力，与领导的效能有十分密切的关系。权力表示诱发某一事情的能力，或通过某种方法，由某人或某一群体对他人或其他群体按所需要的

8、方式施加影响。l与权力相关的一个概念是职权，职权是制度化了的权力。佛兰奇对领导权力的划分最为典型，他将领导权力划分为五种：奖惩权、强迫权、合法权、专家权和参考权。领导权力讨论：l为什么人一走，茶就凉？l为什么邓小平退不下来？l为什么技术部门的领导难当？权力职位权力个人权力奖酬权强制权合法权惩罚权参考权专家权背景权感情权个人魅力权权力分类图第三节 领导方式与领导效能 一、人性假设与领导风格l四种人性假设 经济人 社会人 自我实现人 复杂人 决策人 文化人1.经济人假设（代表人物泰罗）（1）职工都是受经济性刺激激励的；（2）职工基本上都是被动的；（3）感情因素是非理性的，应当加以防范；（4）组织能

9、够而且必须按照能控制人的感情的方式设计工作。因此管理中要用经济性报酬对职工进行激励；工作管理的重点在提高效率和工作效益上；解决职工情绪低落的方法是检查奖惩制度。（1）社交需要是人的行为的基本的激励因素，而人际关系则是形成人们身份感的基本因素；（2）工业化使工作的内在意义丧失，而这只能从社交中寻找回来；（3）职工更倾向于同事之间的社交关系；（4）职工对管理部门的反应应该看管理部门对职工需要的满足程度。l管理中管理者更应关注到人的需要；不能仅仅局限于任务的完成；要重视非正式组织的存在；管理者要充当联络者的角色。2.社会人假设（代表人物梅奥）（1）当人的基本需要得到满足时，就会向高层次需要发展；（2

10、）个人总是在追求工作中的逐渐成熟；（3）人是自控的；（4）自我实现能使组织绩效更好。l管理中，管理者要考虑如何使工作更有内在意义；管理职能要转变，成为媒介者；奖励的方式要改变，管理方式要改变。3.自我实现人假设（代表人物马斯洛）（1）人的需要可以分为很多种，而且会随着时间变化而变化；（2）需要与动机互相作用，构成复杂的动机模式；（3）职工可以在组织中获得新的动机；（4）每个人在不同组织或同一组织的部门中可以有不同动机；（5）人们可能受到不同动机的共同激励。l管理中，管理者要有全面观点；根据不同人采取不同的管理措施；管理者的管理方式不能过于简单化，单一化。3.复杂人假设（代表人物薛恩）4.人性假

11、设的新发展l70S“决策人”假设：决策贯穿于管理的全过程，“管理就是决策”、“人人都是决策者”。把被管理者提高了一个层次，使之成为与管理者一样能够进行决策的人。l80S“文化人”假设：破除了“员工是企业的依附”的由“契约”关系所堆成的雇佣观念。认为调动人的生产、工作积极性，提高生产效率，实际需要的正是一种真正的、全面的、人与人之间的信任与平等的合作关系。一、人性假设与领导风格l领导风格在引导和影响成员过程中，领导者对所获得的权力的用权方式称之为领导风格或领导方式。独裁式领导 参与式领导 分权式领导问题：哪种风格好？（一）独裁式领导 又称为专制的领导，是一种传统的领导方式，这种领导完全依赖手中的

12、权力与威势以强迫部属服从，只要有机会他们就会松懈下来，所谓怠工正是在这种领导方式下常有的现象。（二）放任式领导 放任式的领导其特征可以归纳为下列四点：1、领导者对机关的工作不加过问，完全交由部属自行处理；2、领导者毫不关心部属，也不关心工作；3、领导者与员工的关系疏远；4、领导者对员工的奖惩完全是被动的、刻板的，丝毫不能激发员工的工作情绪。放任式的领导最大的缺点为:1、主管人员对部下的工作没有适当的指挥监督，工作人员均凭自己的意见各自为政,工作缺乏统一的标准，容易形成纠纷，以导致管理的混乱；2、主管人员对下属没有正确的领导，人员的思想与行动非常不一致,大家无法形成牢固的团体意识,组织如同一盘散

13、沙,精神涣散，情绪低落,随时有瓦解的可能。（二）民主式的领导 民主式的领导对部属使用鼓励和引导的方式，让大家参与工作的决定并了解如何去做工作，部属的工作潜力可以得到充分的发挥。第四节 权变领导理论 l 所谓权变领导理论，主要是认为管理工作即为诊断与评估可能影响领导者领导行为与效果的各种因素，因此领导者在从事领导行为的选择与运用时，必须对各种环境因素加以考虑。最具代表性的权变领导理论主要有：1、代表人物：菲德勒2、主要观点领导方式是领导者特征、追随者的特征和环境的函数各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部环境和内部因素的综合作用体。菲德勒将领导环境具体化为三个方面：职位权力（即法

14、定权、强制权、奖励权的大小）、任务结构和上下级关系。第四节 权变领导理论 领导的权变理论任务导向型关系导向型任务型关系型任务型有效的领导方式不利适中有利情境特征87654321情境类型弱强弱强弱强弱强职位权力不明确明确不明确明确任务结构差好上下级关系低高LPC菲德勒模型的结论1.在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向型领导方式，其效果较好；在对领导者中等有利的情况下，采用关系导向型领导方式，效果较好。2.要提高领导的有效性应从两方面着手：先确定某工作环境中哪种领导者工作起来更有效，然后选择具有这种领导风格的管理者担任领导工作；先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他所处的工作环境.领导

15、的权变理论领导生命周期理论l认为必须结合下属的成熟程度选择适宜的领导方式。提出了：四种领导风格 四种成熟程度 四种有效领导方式的选择方法领导生命周期理论是由科曼于1996年首先提出的，后由赫塞和布兰查德进一步予以发展。四种领导方式l命令型（低关系高任务）：领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。l说服型（高关系高任务）：领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。l参与型（高关系低任务）：领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。l授权型（低关系低任务）：领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务 领导生命周期使用的两个领导行为与菲德勒的划分相同：

16、但是，赫塞和布兰查德则向前迈进了一步，他们认为每一行为有低有高，从而组合成以下四种具体的领导风格：四种成熟程度l不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信.l初步成熟(M2):下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力,有积极性但缺乏技能.l比较成熟(M3):下属有完成任务的能力,但没有足够的动机和愿望.l成熟(M4):下属有能力而且愿意完成任务.赫塞和布兰查德把成熟程度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度（知识和技能）和心理成熟度（意愿和动机）。领导生命周期理论模型参与授权低关系高工作高关系高工作工作行为中等成熟高成熟低成熟成熟不成熟M4M3

17、M2M1高低关系行为高高关系低工作低关系低工作说服命令S3 S1 S2 S4有效领导方式的选择方法l当下属成熟程度为(M1)时,选择命令型领导方式.l当下属成熟程度为(M2)时,选择说服型领导方式.l当下属成熟程度为(M3)时,选择参与型领导方式.l当下属成熟程度为(M4)时,选择授权型领导方式.第六节、领导与激励生理需要安全需要社交需要自尊需要自我实现需要马斯洛与需要层次论自我实现需要尊重需要 社交(归属)需要安全需要生理需要需要层次满足方式挑战性项目,创新与创造机会,培训重要项目,赏识,显赫的办公位置朋友,权贵,上级,顾客工作保证;医疗人寿保险;安全规则基本工资,工作机会,温暖,饮水,工作

18、餐马斯洛与需要层次论对需求层次的补充l注意了物质对精神的决定作用，忽略了精神对物质的反作用。l建立在自我为中心的假定之上l各种需求有强弱之分，并不是0-1变量l并不是低层次的需求才需要钱如何满足各种需求l生理需求:钱l安全需求:工作保障,医疗保险,购房贷款,退休保险l社交需求:友善的同事,各种社交活动l尊重需求:学位,职称,受表扬,不愿当众被指责,宽大的办公室l自我实现:决策权,工作的自主权,工作的挑战性 双因素论l美国学者赫茨伯格(Herzberg)提出l调查对象:200名技术人员和会计师l保健因素:这些因素具备时,不会产生激励,但不具备时,会产生不满.l激励因素:这些因素具备时,会产生激励

19、,但不具备时,不会产生不满.传统模型与双因素模型的区别传统模型：满意不满意双因素模型：满意没有满意激励因素保健因素不满意没有不满意满意不满意保健因素l工资l公司的监督制度l公司的政策l上下级关系l工作的保障l工作环境激励因素l工作有无意义l工作有无责任l被承认l有成就l提升对双因素理论的讨论及意义l已经被满足的需求是保健因素l没有被满足的需求是激励因素l满足新的需求与维持旧的需求一样重要对需求层次的补充我该得的与你给我的差别l聪明的管理者不要一开始就作很多许诺l（1）代表人物：弗鲁姆l（2）理论主要观点 认为，人总是渴求满足一定需要并设法达到一定的目标。这个目标在未实现时，表现为一种期望，这是

20、目标反过来对个人的动机又是一种激发力量，而这个激发力量的大小取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）。即 提出了激发力量达到最大值的期望模式：个人努力个人成绩（绩效）组织奖励（报酬）个人需要 为了有效激发员工的动机，需要正确处理三个方面的关系：*努力和绩效的关系 *绩效与奖励的关系 *奖励与个人需要的关系EVM 期望理论l一位公司销售经理对他的一位销售员说：如果你今年完成1000万元的销售额，公司将奖励你一套住房。这时组织的目标是1000万的销售额，个人的目标是一套住房，效价和期望值可能会这样影响这个销售员的激励力。l效价销售员可能的反应是：lA“天哪！一套住房！哈哈，这正是我梦寐以求的，我

21、一定要努力争取！”lB“住房？我现在住的已经够好的了，没有必要再来一套，况且如果我一人拿了一套住房，同事们肯定会不满的，呃，这对我来说没什么吸引力！”l期望值他可能的反应是：lA“1000万元的销售额，照今年的行情，如果我比去年再努力一点，是能做到的。”lB“1000万元？简直是天方夜谈，经理要么疯了，要么就是压根儿不想把住房给我，我才不会白花力气呢！”l激励力他可能的反映是：lA“只要销售到1000万元就能得到一套住房，我一定好好努力！”lB“经理向来说话不算数，我打赌经理到时一定能找出10条理由说：我也不想说话不算数，但我实在是无能为力。”l效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量:E

22、高*V 高=M 高 E 中*V 中=M 中 E 高*V 低=M 低 E 低*V 高=M 低 E 低*V 低=M 低激励力=M期望值=E效 价=V案例分析l揭榜的积极性有多高？l参考答案lM=E1i=15 E2iVil=0.50.20.8+0.30.5+0.50.2+(-0.81)+10.2=-0.095l一番计较的结果，激励水平是一个负值，说明小吴不会主动去接这课题。原因主要是，他太重视跟同事的关系，又估计干成之后多半（八成）会把他所珍视的同事关系搞坏。激励的几种方式l成就激励l授权激励l竞争激励l兴趣激励沟通激励参与激励培训进修激励感情激励 期望激励l第七节 沟通本章应掌握的主要内容l美国著

23、名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25，其余75决定于良好的人际沟通。l哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82。第七节 沟通沟通的含义沟通的过程沟通的原则沟通类型与模式第七节 沟通 高效沟通的三原则 第一，谈行为，不谈个性。第二，明确沟通。第三，积极聆听。第七节 沟通 第一，谈行为，不谈个性。通俗地说，就是对事不对人，它不仅是沟通的一个基本原则，也是管理学中强调的一个管理原则。当出现一件事时，我们只针对这件事，分析原因，找出解决办法，我们不去评价事情执行者个人

24、怎么样。尤其是与上司打交道，你千万不能在一个上司的面前去评价另一个上司的人怎么样，当然更不能当着上司的面评价上司本人。可以给上司提出工作建议，适当时可以提出自己对上司决定的看法，但一定要记住不能因为上司某个决定不符合你的价值观，就去评价上司这个人怎么样。第七节 沟通第二，明确沟通。也就是说，我们每次沟通的主题明确，最好是一个。关于主题的内容、资料齐全并有说服力。“提出问题分析问题解决问题”的思路与条理清晰。第七节 沟通 在向领导提议或说服领导时，一定要做到主题明确，重点突出，资料准确，说服有力。选择恰当的时机提议 资料、讯息和数据极具说服力 质疑要有答案 简明扼要，重点突出 微笑、自信，不伤领

25、导自尊 第七节 沟通 第三，积极聆听第七节 沟通l曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金碧辉煌的，把皇帝高兴坏了。可是这小国的人同时出了一道题目：这三个金人哪个最有价值？皇帝想了许多办法，请珠宝匠检查、称重量、看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会说连这点小事都不懂吧？最后，有一位退位的老大臣说他有办法。皇帝便将使者请到大殿上，老臣胸有成竹地拿出三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草则从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。于是，老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无言，答案正确

26、。趣味阅读2趣味阅读2l管理启示l最有价值的人，不一定就是最能说的人。老天给我们每个人两只耳朵一张嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，是沟通最重要的技巧之一。聆听的五个层次：1：听而不闻 2：假装聆听 3：选择性的聆听 4：专注聆听 5：设身处地的聆听第七节 沟通4.3.2 沟通类型与模式第七节 沟通一、根据信息载体的异同，沟通可分为言语沟通、非言语沟通。二、按照发送信息者和接受信息者的地位是否发生变化，分为单向沟通和双向沟通。三、按照组织系统正式沟通与非正式沟通第七节 沟通一、根据信息载体的异同，沟通可分为言语沟通、非言语沟通。沟通的种类第七节 沟通 名医劝治的失败 我国古代春秋战国时

27、期，有一位著名的医生，他的名字叫扁鹊。有一次，扁鹊遏见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的皮肤有病，不治怕要加重了。”蔡桓公笑着说：“我没有病。”扁鹊告辞走了以后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便夸耀自己有本事。”过了十几天，扁鹊又前往拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽说些不着边际的话，气得没有理他，扁鹊走后，桓公还闷闷不乐。第七节 沟通 再过十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来遏见，扁鹊说：“皮肤上的病，用药物敷贴可以治好；在皮肉之间的病，用针灸可

28、以治好;在肠胃之间，服用汤药可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里了，医生是无法可想的了。如今国君的病己深入骨髓，所以我不能再去遏见了。”蔡桓公还是不相信。五天之后，桓公遍身痛疼，连忙派人去找扁鹊，扁鹊已经逃往秦国躲起来了。不久，蔡桓公便病死了。第七节 沟通沟通中的角色问题 英国著名的维多利亚女王，与其丈夫相亲相爱，感情和谐。但是维多利亚女王乃是一国之王，成天忙于公务，出入于社交场合，而她的丈夫阿尔伯特却和她相反，对政治不太关心，对社交活动也没有多大的兴趣，因此两人有时也闹些别扭。有一天，维多利亚女王去参加社交活动，而阿尔伯特却没有去，已是夜深了，女王才回到寝宫，只见房门紧闭着。

29、女王走上前去敲门。房内，阿尔伯特问：“谁?”女王回答：“我是女王。”门没有开，女王再次敲门。房内阿尔伯特问：“谁呀?”女王回答：“维多利亚。”门还是没开。女王徘徊了半晌，又上前敲门。房内的阿尔伯特仍然是问：“谁呀?”女王温柔地回答：“你的妻子。”这时，门开了，丈夫阿尔伯特伸出热情的双手把女王拉了进去。同一对象在不同的环境里往往表现为不同的角色，彼此的关系也就跟着变化，这种变化往往是通过语言表示出来，语言形式一定要符合自己转换的角色身份。第七节 沟通三、根据组织系统分类：正式沟通和非正式沟通l正式沟通的含义、特点；下行、上行、平行三种沟通方式。l非正式沟通的含义、特点；积极作用和消极作用。第七节

30、 沟通五种沟通渠道链式Y式环式轮式全通道式小道消息传播渠道的四种结构方式ABCDEFABCDEFGABCDEFGHABCDEFG单串式流言式机遇式集群式 组织中小道消息的传播无疑会对管理活动的顺利实施带来不良影响，因此管理者应注意使正式沟通渠道顺畅，从而使小道消息无立足之地。非正式沟通渠道也有辅助正式沟通渠道不足的作用，因此管理者还应注意发挥非正式沟通渠道的积极作用。第七节 沟通l案例：变革管理尤其需要重视多次层的管理沟通第七节 沟通情境设定：如何推行新制度？早晨的例会，我在公司里提出了我对公司制度以及以前一些做的不到位的地方，归纳了几条，并勒令从今天开始整改。但是让我没有想到的是，竟然多数人

31、当着老总的面跟我面红耳赤的争论起来。我的建议都是从公司的长远来考虑，对公司的发展是有百益而无一害的。不知道他们为什么跟我唱反调，当时情况很激烈。要不是老总鼎立支持我，估计我的计划今天就要作废。看着眼前的这些同事，真的是不知道说什么好，每个人都有自己的理由不去执行。心都凉了。第一天改革就遇到这样的事情，以后工作还怎么开展？感觉自己好像被大家孤立了,就是因为我的提议？真的想不通，到底应该如何处理这件事？l请大家对此案例的性质及其各方立场进行分析，并提出改进建议。l本事件中的改革提议者l本事件中支持提议的老总l本事件中发怒的同事和群众第七节 沟通l朋友所在部门和公司另一部门在工作上处于流程的一前一后，工作关系应该说是十分密切的。但两个部门的关系却很微妙，一帆风顺的时候还好，但一碰到需要承担什么风险，或是需要对什么错误负责的时候，就开始相互推脱。给人的感觉就是，有了功劳一定要有自己的份，而如果出了什么事就一定要推的干干净净。结果，即使是很小的事情，也动不动就上报道高层领导那里。部门之间总有一种相互不信任的气氛。本来能够两部门合理解决好的问题，往往因为在水堆最后结果负责的纠缠中，增加了问题的负责性，也拖延了解决问题的时间。l试对此现象进行分析，并提出改进建议。如何解决此类问题