管理通论：第九章课件.pptx

1、管理通管理通论论三鹿倒塌：质量与运营绩三鹿倒塌：质量与运营绩效效本章学习目本章学习目标标l了解三鹿“三聚氰胺”奶粉事件及其影响；l解析质量、全面质量管理与企业运营绩效的关系；l描述六西格玛管理方法；l知晓卓越绩效标准和平衡计分卡。本章重点难点本章重点难点l重点：“三聚氰胺”奶粉事件的影响分析l难点：理解加强质量管理与企业运营绩效正确关系本章内容本章内容l三鹿：“三聚氰胺”奶粉事件l三鹿的质量“黑洞”l质量与运营绩效第一节第一节“三聚氰胺三聚氰胺”奶粉事件奶粉事件l一、三鹿简介l二、“三聚氰胺”事件及其影响l三、监管的进步一、一、三三鹿简介鹿简介l1、起步：1956年2月16日成立的“幸福乳业生

2、产合作社”一个由从18家饲养户组织起来的小作坊。l2、更名：1996年，石家庄三鹿集团股份有限公司正式成立，按照公司法规定完善了法人治理结构。l3、壮大：自“七五”以来，企业主要经济指标年均增长30以上，创造了令人振奋的“三鹿速度”，实现了集团的跨越式发展，三鹿因此跻身全国乳品行业之首。l4、创牌：2005年8月，“三鹿”品牌被世界品牌实验室评为中国500个最具价值品牌之一。l5、破产：三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后，三鹿集团于2008年9月12日全面停产。二、二、三三聚氰胺事件聚氰胺事件爆发爆发l三聚氰胺C3H6N6,又称密胺,常见塑料化工原料，也可作为灭鼠药。l2008年的三鹿

3、奶粉事件是因为违法添加三聚氰胺而引发群体事故。l从2008年6月南京媒体报道幼儿批量发病起，截至2008年9月21日，因使用婴幼儿奶粉而接受门诊治疗咨询且已康复的婴幼儿累计39,965人。l2008年9月11日晚卫生部指出:经相关部门调查，甘肃等地报告多例婴幼儿泌尿系统结石病例，主要是由于食用了含有大量三聚氰胺的三鹿牌婴幼儿配方奶粉引起的。三、三、三三聚氰胺事件聚氰胺事件定性定性l2008年9月13日，党中央、国务院对严肃处理三鹿牌婴幼儿奶粉事件作出部署，立即启动国家重大食品安全事故I级响应，并成立应急处置领导小组。“三鹿牌婴幼儿配方奶粉”事故定性为重大安全事故。l经过专题调研确认：三鹿牌部分

4、批次奶粉中含有的三聚氰胺，是不法分子为增加原料奶或奶粉的蛋白含量而人为加入的。l河北省卫生厅发布公告，紧急呼吁立即停止给婴幼儿食用河北石家庄生产的三鹿牌婴幼儿奶粉，并提醒已食用过该奶粉的婴幼儿及时就诊。三聚氰胺事件三聚氰胺事件发酵发酵l以此同时，中国国家质检总局对109家婴幼儿奶粉生产企业的491批次产品进行了排查，检验显示有22家企业69批次产品检出了含量不同的三聚氰胺。在检出三聚氰胺的产品中，石家庄三鹿牌婴幼儿配方奶粉三聚氰胺含量很高l国家质检总局公布对国内的乳制品厂家生产的婴幼儿奶粉的三聚氰胺检验报告后，事件迅速恶化，包括伊利、蒙牛、光明、圣元及雅士利在内的22个厂家69批次产品中都检出

5、三聚氰胺。l该事件亦重创中国制造的商品信誉，多个国家禁止了中国乳制品进口。消费者原有的品牌是品质保障的观念也被彻底颠覆，空前的信誉危机打击了消费信心。四、监四、监管的进步管的进步l启动国家安全事故I级响应机制l有关部门对三鹿婴幼儿奶粉生产和奶牛养殖、原料奶收购、乳品加工等各环节开展检查。l质检总局将负责会同有关部门对市场上所有婴幼儿奶粉进行了全面检验检查。l2008年10月14多家联合制定并发布“关于乳与乳制品中三聚氰胺临时管理限量值规定的公告(即2008年第25号)”l2011第10号公告：“关于三聚氰胺在食品中的限量值的公告”(2011年4月20日)第二节第二节 三鹿的质量三鹿的质量“黑洞

6、黑洞”l三鹿奶粉事件是一次质量事故，是企业质量管理懈怠的结果。l质量管理渗透在企业经营的全过程、企业运作的所有环节，是全体员工（管理者及基层员工）的职责，必须要用多种方法、下大力气、坚持不懈，方能保证企业产品质量的稳定和提升。l三鹿从一个小作坊发展成为集团化运作，有通过质量管理树牌的成功，但是，当其面临规模变大、竞争加剧的新环境时，对质量管理的全过程、全环节、全员参与的特征认识不足、或是被忽视、或许是顾及不到等等原因，最终形成了一个又一个的质量“黑洞”，导致集团的整体坍塌。第二节第二节 三鹿的质量三鹿的质量“黑洞黑洞”l一、贴牌生产暗含质量风险l二、奶源大战中质量失控l三、危机管理重手段轻改进

7、l四、缺失质量的战略一、贴牌生产暗含质量风险一、贴牌生产暗含质量风险l风险的种类：技术的、质量的、法律的。l风险的成因：一方面是受托企业的工艺技术水平、管理水平、人员素质、品牌意识等诸多方面，另一方面是授权企业疏于管理或管理不善、法律意识不强、合作关系不稳定l管理贴牌企业：一是需要严格选择受托企业，勘察其工艺、产能、人员素质、供应商关系、管理水平，及其市场信誉，降低管理风险。二是加强对受托企业质量生产运作进行持续的全过程的质量管控，避免质量风险显现。三是签订合同要详实、准确，并对涉及知识产权的问题做出特别说明，如产品标识的正确使用、免责条款等，防范技术及法律风险。二、奶源大战中质量失控二、奶源

8、大战中质量失控l1、产能扩张，奶源不足。为保数量忽略了质量l2、“奶牛+农户”模式存在管理漏洞。过程管理难度极大，实时的质量监控不能到位；依赖对蛋白质等指标的单纯检测，结果管理的标准设定不合理；与奶源供应商（奶农和奶站）缺乏合理的利润分享机制，l3、驻站员监督形同虚设，缺乏对奶站经营者的有效监督。l4、为控制奶源放宽标准，让奶农低价卖奶而放宽奶源质量检测。三、危机管理重手段轻改进三、危机管理重手段轻改进l1、试图“搞定”舆论，欺瞒消费者l2、糊弄经销商，延误纠错时机l危机管理的基本原则是要尊重消费者和客户的利益，当危机发生时，企业是否能够尊重公众权益，承担社会责任，实质上是决定了企业是否能够拥

9、有真正的长期利益。公关技巧的重要，在于能够体现出企业对此事的关注，以及寻求改进的意愿。四、缺失质量的战略四、缺失质量的战略l听其言：三鹿的发展战略中，强调“产销量、生产规模和经济效益”所促动的“第一”、“做大做强”和“接轨”，只字未提“食品安全、企业责任和社会义务”。l观其行：前述诸多方面业已说明，三鹿的管理中，质量二字已经模糊，质量管理已经不在是三鹿重视的作为了。l量其效：企业破产，三鹿品牌消失。第三节第三节 质量与运营绩效质量与运营绩效l一、质量的涵义一、质量的涵义l二二、质量战略举措、质量战略举措六西格玛管理六西格玛管理l三、运营绩效三、运营绩效一、质量的涵义一、质量的涵义l（一）对质量

10、的认识：随着社会经济和科学技术的发展不断充实、深化和完善。l（二）质量的涵义l1、质量是需求的满足l2、质量是符合标准的需求l3、质量是不断改进的需求一、质量的涵义一、质量的涵义l（三）全面质量管理（三）全面质量管理l1、质量管理的发展、质量管理的发展：l质量检验质量检验=统计质量控制统计质量控制=全面质量管全面质量管理理1、质量管理的发展、质量管理的发展阶段阶段特点特点待解决的问题待解决的问题质量检验阶段：质量检验阶段：1818世纪中期至世纪中期至2020世纪世纪3030年代年代1.1.产品全数事后检验；产品全数事后检验；2.2.由专人专事到组建专职部由专人专事到组建专职部门；门；3.3.产

11、品标准化；产品标准化；4.4.提出公差界限概念。提出公差界限概念。1 1、质量的预防与控制；、质量的预防与控制；2 2、全数检验的成本及、全数检验的成本及可行性。可行性。统计质量控制阶统计质量控制阶段：段：2020世纪世纪40-5040-50年代年代1 1、生产过程控制：应用休哈、生产过程控制：应用休哈特特“控制图控制图”；2 2、产品检验新方法：、产品检验新方法：“道奇道奇-罗米格抽样方案罗米格抽样方案”。1 1、质量管理与统计方、质量管理与统计方法混为一谈；法混为一谈；2 2、质量的控制和管理、质量的控制和管理被局限于生产和检验部被局限于生产和检验部门。门。全面质量管理阶全面质量管理阶段：

12、段：2020世纪世纪6060年年代至今代至今1.1.质量含义扩展；质量含义扩展；2.2.质量管理方法多样化；质量管理方法多样化；3.3.质量管理范围涉及企业多质量管理范围涉及企业多环节，覆盖全企业；环节，覆盖全企业；4.4.最高管理者是质量领导。最高管理者是质量领导。1 1、理论与实践的良好、理论与实践的良好结合；结合；2 2、形成质量文化。、形成质量文化。2、全面质量管、全面质量管理简称理简称（TQM)l1961年通用电气公司质量经理菲根堡姆(A.v.Feigenbaum)首先提出全面质量管理(Total Quality Management）lISO9000：1994对全面质量管理的表述是

13、:以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方受益而达到长期成功的一种管理途径。质量与全面质量的区别质量与全面质量的区别要素要素质量质量全面质量全面质量对象对象提供产品或服务提供产品或服务提高产品及所有与产品提高产品及所有与产品有关的活动（附加服务）有关的活动（附加服务）相关者相关者外部顾客外部顾客外部顾客和内部顾客外部顾客和内部顾客包含过程包含过程与产品提供直接相关的过与产品提供直接相关的过程程所有过程所有过程涉及人员涉及人员组织内部分人员组织内部分人员组织内所有人员组织内所有人员相关工作相关工作组织内部分职能或部门组织内部分职能或

14、部门组织内所有职能或部门组织内所有职能或部门培训培训质量部门质量部门组织内所有人员组织内所有人员3、卓越绩效评价准则、卓越绩效评价准则l我国参照美国波多里奇卓越绩效准则，于2004年8月发布了GB/19580-2004卓越绩效评价准则和GB/19579-2004卓越绩效评价准则实施指南。l自我评价准则涉及七个方面：“领导”、“战略”、“顾客与市场”、“资源”、“过程管理”、“测量、分析与改进”、“经营结果”。全面质量管理的基本方全面质量管理的基本方法法:PDCA循环循环lPDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。l特点：l（1）大环套小环，小环保大环，推动大循环l（2）不断改进、不断提高l

15、（3）梯级式提升。PDCA循循环环图图二、质量战略举措二、质量战略举措六西格玛管理六西格玛管理l1、六西格玛管理的发展l六西格玛（Six Sigma,6）是20世纪80年代摩托罗拉公司的概念和相应的管理体系l20世纪90年代中期，六西格玛（Six Sigma）开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。l在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。2、六西格玛管理的理念、六西格玛管理的理念l（1）真正关注顾客）真正关注顾客。l（2）无边界合作

16、，或叫全面合作。）无边界合作，或叫全面合作。l（3）以数据）以数据(事实事实)驱动管理。驱动管理。l（4）针对过程采取措施。）针对过程采取措施。l（5）主动）主动(预防性预防性)管理管理(Proactive Management)。l（6）追求完美但容忍失败。）追求完美但容忍失败。3、六西格玛管理的组织体系、六西格玛管理的组织体系l执行领导。l倡导者l黑带大师（主管）l黑带。l绿带。l六西格玛管理项目团队4、六西格玛管理的实施条、六西格玛管理的实施条件件l第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争；l第二，必须具有一个比较扎实的管理基础；l第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍；l第四，必须能

17、得到企业最高管理者的大力支持。三、运营绩效三、运营绩效l企业经营绩效是指一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩。企业经营效益水平主要表现在企业的盈利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力等方面。经营者业绩主要通过经营者在经营管理企业的过程中对企业经营、成长、发展所取得的成果和所做出的贡献来体现。企业经营效益企业经营效益的来源：的来源：l企业经营效益的来源：l增加收入：开发新产品和服务；开拓新市场l降低成本：降低符合性成本，降低非符合性成本 企业经营绩效评企业经营绩效评价价：平衡计分卡：平衡计分卡l平衡计分卡简称“BSC”（Balanced Score Card），于1992年由哈佛大学名师

18、罗伯卡普兰及大卫诺顿（David Norton）首度提出。l平衡计分卡的内容包括财务（Financial）、顾客（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）平平衡积分卡衡积分卡财务角度财务角度:股东利益股东利益目标目标尺度尺度生存生存现金流现金流繁荣繁荣盈利能力（盈利能力（ROIC）成长成长销售与净利润增长销售与净利润增长顾客角度：适应性顾客角度：适应性回应供回应供给给送货时间送货时间优质服优质服务务解决服务问题解决服务问题所需时间所需时间创新角度：学习与成长创新角度：学习与成长新产品新产品新市场

19、销售新市场销售百分比百分比投放市场投放市场时间时间研发时间研发时间运营角度：改善重点运营角度：改善重点运营卓越运营卓越单位成本单位成本存货周转率存货周转率高品质高品质次品率次品率平衡计分卡包含了五项平衡平衡计分卡包含了五项平衡l1）财务指标和非财务指标的平衡。l2）企业的长期目标和短期目标的平衡。l3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。l4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。l5）领先指标与滞后指标之间的平衡。课后学课后学习习l列举五种产品，说明你对这些产品的质量要求。对比产品说明书，分析这些产品设计是否满足你的需求？l讨论分析三鹿事件发生时的外部环境。l有人说：加强全面质量管理，会增加企业成本，从而影响企业运营绩效的提升？你是否赞同，为什么？l讨论卓越绩效标准的适用性。l查询有关ISO质量体系的信息。l查询各国质量奖项的有关信息。