管理学原理第2版PPT全书课件完整版ppt全套教学教程最全电子教案电子讲义.pptx

1、中国人民大学出版社北京方振邦包元杰编著（第2版）中国人民大学出版社北京方振邦包元杰编著（第2版）目 录第1节 管理理论的萌芽时期第2节 古典管理理论时期第3节 管理理论发展的过渡时期第4节 现代管理理论的形成时期第5节 现代管理理论的发展时期第6节 现代管理理论的深入时期第7节 管理理论的多元化时期第8节 当代管理理论的繁荣时期第1节 管理理论的萌芽时期早期的管理思想大体上有两类：一类偏重于有关管理职能、原则等方面的理论研究。亚当斯密分析了劳动分工的效益，提出了生产合理化的概念。另一类则偏重于管理技术和方法的研究。查尔斯巴比奇就工厂的人事问题提出了“分享利润计划”。罗伯特欧文首先提出在工厂生产

2、中要重视人的因素。安德鲁尤尔则对管理人员进行教育培训，成为管理教育的先驱。第1节 管理理论的萌芽时期虽然这一时期主要的、有代表性的管理实践和管理思想已经明确地体现和阐述了管理的原则，但它们还没有形成完整的管理思想体系。然而，这些探索为日后管理运动的蓬勃发展打下了基础：区分了管理者与投资者的职能；预见到管理的地位将不断提高；促使人们认识到管理是一门具有独立完整体系的科学。目 录第1节 管理理论的萌芽时期第2节 古典管理理论时期第3节 管理理论发展的过渡时期第4节 现代管理理论的形成时期第5节 现代管理理论的发展时期第6节 现代管理理论的深入时期第7节 管理理论的多元化时期第8节 当代管理理论的繁

3、荣时期第2节 古典管理理论时期19世纪末至20世纪20年代为古典管理理论时期。科学管理理论。管理过程理论。古典组织理论。工业心理学。第2节 古典管理理论时期科学管理理论科学管理之父：弗雷德里克泰勒（Frederick W.Taylor）提出了谋求最高生产率的科学管理四项原则；强调标准化管理和激励性工资的作业管理理论；推崇计划职能与执行职能相分离；认为雇佣双方要通过合作提高生产率，从而实现雇主低成本和雇员高工资的双重目标。第2节 古典管理理论时期科学管理理论卡尔巴思：“巴思计算尺”。亨利甘特：“甘特图”、计件奖励工资制度、“工业民主”和更重视人的领导方式。吉尔布雷思夫妇：动作研究、疲劳研究、建筑

4、业的“现场制度”、强调人的因素以及管理人员的培训与发展。第2节 古典管理理论时期科学管理理论哈林顿埃默森：效率的12条原则以及配套的奖励工资制度、主张建立并行的直线组织和参谋组织。莫里斯库克：把科学管理理念应用于高等教育和市政管理。亨利福特：管理实践者，流水线作业和标准化生产。第2节 古典管理理论时期管理过程理论亨利法约尔“一般管理理论之父”和“管理过程之父”一是认为管理有别于经营，管理只是经营活动的一部分，有自身的职能体系；二是提出管理活动的五项职能，即计划、组织、指挥、协调、控制，以后的管理学家对管理职能的研究基本以此为蓝本；三是提出了管理活动要遵循的包括劳动分工、权力与责任在内的14条管

5、理原则。第2节 古典管理理论时期古典组织理论马克斯韦伯“组织理论之父”通过职务或者职位取代个人或者世袭地位来管理，其提出的理想的官僚制是以理性-法律权力为基础的行政管理体制，包含高层、中层和基层三个层次的组织结构。由于韦伯在组织理论方面的开创性贡献，人们常常把这一时期的组织理论称为古典组织理论。第2节 古典管理理论时期工业心理学雨果孟斯特伯格将心理学的研究方法应用于工业生产领域，通过心理学的方法提高工人的适应性、提高工作效率。如何根据个体的素质以及心理特点把他们安置到最合适的工作岗位上；在什么样的心理条件下可以让工人发挥最大的干劲和积极性；工人处于什么情绪能产生最佳工作效果。对后来的人际关系运

6、动产生了深远的影响。第2节 古典管理理论时期工业心理学玛丽福莱特“管理理论之母”和“管理学的先知”提出了群体原则，即只有在群体中才能发现真正的人，个人的潜能只有在群体中才能被发现，从而获得真正的自由。在群体原则的思想表述中，她认为个人存在于社会交往之中，民主是一种社会意识，应该通过利益的结合来减少冲突。提倡变服从个人权力为遵循形势规律，应通过协作和控制来达到目标，认为领导的基础是领导者和被领导者的相互影响。目 录第1节 管理理论的萌芽时期第2节 古典管理理论时期第3节 管理理论发展的过渡时期第4节 现代管理理论的形成时期第5节 现代管理理论的发展时期第6节 现代管理理论的深入时期第7节 管理理

7、论的多元化时期第8节 当代管理理论的繁荣时期第3节 管理理论发展的过渡时期20世纪三四十年代年代是管理理论发展的过渡时期人际关系学派诞生霍桑实验（梅奥与罗特利斯伯格）主要结论：工人是社会人，而不是经济人。企业中存在非正式组织。新的领导能力在于提高工人的满足度。第3节 管理理论发展的过渡时期戴尔卡耐基的人际关系观点反映了当时人们希望迅速致富的时代特点。他的人际关系思想和教学实践有着巨大的影响。他所著的人性的弱点人性的优点享受工作，享受生活等著作成为经久不衰的励志书。第3节 管理理论发展的过渡时期社会系统学派切斯特巴纳德“现代管理理论之父”将组织看作一个协作的社会系统，强调沟通的必要性，认为系统能

8、使个人与组织目标联系起来，认为沟通渠道应当简短、直接。第3节 管理理论发展的过渡时期组织理论林德尔厄威克：管理的要素中发展了管理的控制职能；编写了管理备要，介绍了70位管理学先驱的研究工作。卢瑟古利克：提出了关于部门划分以及管理实践的一系列原则。厄威克与古利克共同发展了法约尔的管理职能理论，认为管理包括计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算七项职能。第3节 管理理论发展的过渡时期管理过程学派詹姆斯穆尼：组织效率研究、冲突理论。拉尔夫戴维斯：归纳了计划、组织、控制三项“有机职能”；分化或演化成直线组织和参谋组织两种组织形式。目 录第1节 管理理论的萌芽时期第2节 古典管理理论时期第3节 管理理

9、论发展的过渡时期第4节 现代管理理论的形成时期第5节 现代管理理论的发展时期第6节 现代管理理论的深入时期第7节 管理理论的多元化时期第8节 当代管理理论的繁荣时期第4节 现代管理理论的形成时期行为科学学派亚伯拉罕马斯洛：需要层次理论。弗雷德里克赫茨伯格：双因素理论。戴维麦克利兰：成就激励理论。道格拉斯麦克雷戈：X理论和Y理论。伯尔霍斯费雷德里克斯金纳：强化理论。第4节 现代管理理论的形成时期管理过程学派哈罗德孔茨管理职能包括计划、组织、人事、指挥和控制。对管理理论进行两次大规模的梳理，将管理流派分为管理过程学派、人际关系学派、群体行为学派等11个派别。第4节 现代管理理论的形成时期领导理论罗

10、伯特坦南鲍姆与沃沦施密特：“领导行为连续体理论”第4节 现代管理理论的形成时期经验主义学派彼得德鲁克研究领域非常广泛，涉及事业理论、战略规划、管理沟通、创新、董事会、绩效管理等。另外他还是目标管理、团队合作、客户满意度、知识工作和知识工作者、扁平组织等众多经典管理理念的原创者。第4节 现代管理理论的形成时期决策理论学派赫伯特西蒙与詹姆斯马奇管理就是决策，决策贯穿管理的全过程，强调决策职能在管理中的重要地位；提出用有限理性的人代替绝对理性的人，用“满意原则”代替“最优原则”；认为可以通过决策最优的管理方法使组织结果与目标相符，以提高结果的有效性，从而达到提高效率的目的。第4节 现代管理理论的形成

11、时期克里斯阿吉里斯“不成熟-成熟”理论人的个性发展如同婴儿成长为成人，有一个从不成熟到成熟的连续发展过程。应改善组织设计，制定更有挑战性的目标，增加员工个人的责任等。阿吉里斯还对组织防卫与双环学习进行了开创性研究。目 录第1节 管理理论的萌芽时期第2节 古典管理理论时期第3节 管理理论发展的过渡时期第4节 现代管理理论的形成时期第5节 现代管理理论的发展时期第6节 现代管理理论的深入时期第7节 管理理论的多元化时期第8节 当代管理理论的繁荣时期第5节 现代管理理论的发展时期战略管理学派艾尔弗雷德钱德勒：战略决定结构。伊戈尔安索夫：成功战略的范式；PEST分析框架；安索夫矩阵。肯尼思安德鲁斯：S

12、WOT分析法。第5节 现代管理理论的发展时期营销管理学派特德列维特：最早提出市场营销概念，并对销售和营销进行划分。菲利普科特勒：首先提出必须区分推销与营销，其营销理念、营销制定、营销环境、目标市场、营销战略、营销战术等一系列观点奠定了他作为营销学大师的地位，被誉为“现代营销之父”。第5节 现代管理理论的发展时期权变理论学派杰伊洛希的超Y 理论与保罗劳伦斯的组织设计权变理论。系统管理学派蒙特卡斯特和詹姆斯罗森茨韦克：将组织看作若干子系统相互作用构成的整体。管理科学学派埃尔伍德伯法：管理应借助数学模型与程序来表达各项活动。第5节 现代管理理论的发展时期组织理论沃伦本尼斯：组织发展理论；“有机性-适

13、应型”组织结构。琼伍德沃德：技术决定结构。斯坦利西肖尔：组织绩效理论。第5节 现代管理理论的发展时期激励理论维克多弗鲁姆：期望理论。约翰亚当斯：公平理论。莱曼波特和爱德华劳勒：波特-劳勒综合激励模型。第5节 现代管理理论的发展时期领导理论弗鲁姆和耶顿：领导者-参与模型。伦西斯利克特：领导系统理论。罗伯特布莱克和简默顿：管理方格理论。弗雷德菲德勒：权变领导模型。保罗赫塞和肯布兰查德：情境领导理论。第5节 现代管理理论的发展时期经验主义学派欧内斯特戴尔：用比较方法对企业管理进行研究。阿尔弗雷德斯隆：事业部制。彼得德鲁克：战略管理。第5节 现代管理理论的发展时期其他管理思想劳伦斯彼得：彼得原理。凯利

14、：归因理论。小托马斯沃森：IBM的管理实践。目 录第1节 管理理论的萌芽时期第2节 古典管理理论时期第3节 管理理论发展的过渡时期第4节 现代管理理论的形成时期第5节 现代管理理论的发展时期第6节 现代管理理论的深入时期第7节 管理理论的多元化时期第8节 当代管理理论的繁荣时期第6节 现代管理理论的深入时期经理角色学派亨利明茨伯格经理一般担任人际关系、信息传递和决策三类共十大角色。影响经理职务有环境、职务、个人和情境等方面的因素。另外，明茨伯格还对经理职务的类型划分、经理工作的程序以及提高经理工作效率做出了很多有益的探索。第6节 现代管理理论的深入时期组织理论埃里奥特杰奎斯：以责任时间幅度作为

15、组织层级设计标准。罗伯特汤赛德：提倡授权和参与式管理，主张领导承担责任。管理过程学派小埃弗里特亚当和罗纳德埃伯特：将制造业中产生的生产管理理论推广到医院、图书馆等服务业中，拓宽了管理学适用领域。第6节 现代管理理论的深入时期激励理论克莱顿阿尔德弗：ERG理论。阿尔伯特班杜拉：社会学习理论、自我强化理论。领导理论罗伯特豪斯及特伦斯米切尔：路径-目标理论。亚伯拉罕扎莱兹尼克：区分了领导者和管理者。第6节 现代管理理论的深入时期管理思想史罗伯特卡茨：对管理学发展史上的理论进行了收集整理。丹尼尔A雷恩：管理思想的演变。战略管理布鲁斯亨德森：学习经验曲线、波士顿矩阵。第6节 现代管理理论的深入时期营销管

16、理学派杰克特劳特：品牌的定位。权变管理理论弗雷德卢桑斯：划分出四种管理学派；提出了“如果-就要”理论。目 录第1节 管理理论的萌芽时期第2节 古典管理理论时期第3节 管理理论发展的过渡时期第4节 现代管理理论的形成时期第5节 现代管理理论的发展时期第6节 现代管理理论的深入时期第7节 管理理论的多元化时期第8节 当代管理理论的繁荣时期第7节 管理理论的多元化时期日本企业研究威廉大内：Z理论。理查德帕斯卡尔与安东尼阿索斯：7“S”结构。品质管理理论爱德华兹戴明：质量管理14要点、戴明循环。约瑟夫朱兰：质量成本、质量管理的“80/20原则”、质量环、质量三部曲。第7节 管理理论的多元化时期未来学派

17、阿尔文托夫勒：第三次浪潮。约翰奈斯比特：改组理论、网络化。跨国企业研究约翰邓宁：国际生产折中论。跨文化研究吉尔特霍夫斯泰德：分析民族文化差异的五个维度。第7节 管理理论的多元化时期组织理论汤姆彼得斯和罗伯特沃特曼：追求卓越。埃德加沙因：组织文化的本质。查尔斯汉迪：组织变革、三叶草组织、联邦组织以及3I组织。罗莎贝丝摩丝坎特：将社会学因素揉进组织变革和组织创新中。伊查克爱迪斯：企业生命周期理论。第7节 管理理论的多元化时期管理过程学派斯蒂芬罗宾斯：管理学组织行为学。领导理论沃伦本尼斯与伯特纳纽斯：优秀领导的共同点。约翰科特：领导与管理。战略管理学派迈克尔波特：五力模型、竞争战略、价值链分析。大前

18、研一：“战略三角”（战略3C）。第7节 管理理论的多元化时期管理实践学派松下幸之助：松下电器。盛田昭夫：索尼。杰克韦尔奇：通用电气。哈罗德吉宁：国际电话电报公司。目 录第1节 管理理论的萌芽时期第2节 古典管理理论时期第3节 管理理论发展的过渡时期第4节 现代管理理论的形成时期第5节 现代管理理论的发展时期第6节 现代管理理论的深入时期第7节 管理理论的多元化时期第8节 当代管理理论的繁荣时期第8节 当代管理理论的繁荣时期组织理论彼得圣吉：学习型组织的五项修炼技能。鲍勃特里克：董事会、经理革命及企业制度。梅雷迪思贝尔宾：贝尔宾团队角色理论。戴维尤里奇：人力资源角色。吉姆柯林斯与杰里波拉斯：基业

19、长青从优秀到卓越。第8节 当代管理理论的繁荣时期跨文化研究冯斯琼潘纳斯和查尔斯汉普顿-特纳：文化差异、文化冲突和自然的文化交叉管理。领导理论研究约翰科特：领导变革理论。马文鲍尔：领导特质理论。营销管理学派杰克特劳特：将战略与营销相结合。尼尔瑞克曼：SPIN销售法。第8节 当代管理理论的繁荣时期知识管理理论野中郁次郎：知识创新的螺旋观点、伞形管理理念和BA理论。安妮布罗金：以智力资本为基础，搭建起一套知识管理系统。达文波特和普鲁萨克：将管理知识、运营知识的概念引入到工商管理中。创新理论克雷顿克里斯特森：破坏性创新。贝思罗杰斯：产品创新战略。第8节 当代管理理论的繁荣时期经验主义学派彼得德鲁克：以

20、人为本的管理体系，以成就和道德为中心的管理价值观，以自我控制为主的管理目标论，以知识和责任为依据的管理思维，以实践为核心的管理本质论和以高层战略管理为中心的管理战略观等。管理实践学派戴维帕卡德：惠普。郭士纳：IBM，谁说大象不能跳舞？。安田龙平：企业倒闭的原因与对策。第8节 当代管理理论的繁荣时期流程再造学派迈克尔哈默和詹姆斯钱匹：流程再造。战略管理学派亨利明茨伯格：将战略形成理论分为三大类十大流派。加里哈默尔与普拉哈拉德：核心竞争力。金伟灿与莫博涅：蓝海战略。罗伯特卡普兰和戴维诺顿：战略地图、平衡计分卡。591.简述管理理论发展与演变的历史阶段。2.请思考管理理论的发展与现实背景有着怎样的关

21、联。3.结合管理思想百年脉络图解，了解不同管理学派的发展脉络。思考题A+Thanks.学院院系授课时间教师姓名教师姓名中国人民大学出版社北京方振邦包元杰编著（第2版）目 录第1节 计划的基础第2节 目标管理第3节 决策与决策制定第4节 计划的方法与技术一、计划的概念计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所做的统筹安排，它是组织未来活动的指导性文件，描述了从当前通往未来目标的路线。计划包括定义组织的目标、制定全局战略以及开发一组广泛的相关活动以整合和协调组织的工作。计划工作既关系到结果（做什么），也关系到手段（怎么做）。作为管理的一项基本职能，相对于组织、领导和控制来说，计划工作处于

22、先行位置，其他各项职能都必须以计划为基础。二、计划的类型按计划的层次，可分为战略计划、战术计划和作业计划。按计划的时期界限，可分为长期计划、短期计划以及中期计划。按计划的内容，可分为方向性计划和具体性计划。按计划的重复性维度，可以分为经常性计划和一次性计划。三、计划工作的意义明确方向，指导组织成员的工作。减少环境变化的冲击，降低风险。减少浪费和重复，提高效率。设立控制的标准，保障目标的实现。四、计划工作的步骤四、计划工作的步骤（一）识别机会首先评价组织内部的优势和劣势，识别外部环境中的机会和威胁，发现可能出现的各种问题，识别可能利用的机遇，并明确期望得到的产出，这样才能够确立切实可行的目标。（

23、二）设立目标制定计划的第二个步骤是确立组织的目标。首先需要确立整个组织的目标，然后通过一定的方式将组织目标向下承接或分解，依次确定每个下属部门的目标。四、计划工作的步骤（三）拟定前提条件前提条件是关于待实现计划的假设，这些假设条件非常重要，需要管理人员达成共识。（四）确定可供选择的方案接下来的工作就是在此基础上拟定实现目标的行动方案。在全面的基础上，更主要的内容不是搜寻可供选择的方案，而是减少可供选择方案的数量。四、计划工作的步骤（五）评估可供选择的方案根据前提条件和目标对各个方案的优缺点、可行性等进行评估，以选择最合适的方案。（六）挑选方案对可供选择的方案进行评估后，接下来最关键的步骤就是选

24、择方案，即从多个方案中选择最合适的一个。四、计划工作的步骤（七）制定支持计划选择了实现目标最适合的行动方案之后，就需要为行动方案的具体实施创造必要的条件。这就需要编制支持性的派生计划。（八）编制预算方案及相应的支持计划确定之后，就要编制预算，使计划数字化。通过编制预算还可以制定衡量计划过程的标准，为控制提供依据。目 录第1节 计划的基础第2节 目标管理第3节 决策与决策制定第4节 计划的方法与技术一、目标管理的内涵目标管理（management by objectives，MBO）是1954年由美国著名的管理学家彼得德鲁克在管理的实践一书中提出的。而目标管理则综合了对工作的兴趣和人的价值，在工

25、作中满足人的社会需求的同时，企业目标也得以实现，这样就把工作和人的需要统一起来了。所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，然后由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。二、目标管理的步骤制定目标实施目标评价结果反馈三、目标管理的优点和缺点（1）目标管理既可以进行有效的控制，又具有激励员工的作用。（2）目标管理的优点之二是实现目标的行动计划在实施过程中主要依靠员工的自我管理和自我控制。（3）目标管理可以促进更好的管理。（4）目标管理使得管理人员详细考虑组织的任务和结构，确保各个目标都有负责人，从而进行有

26、效的管理。（5）目标管理鼓励个人投入，激励员工专注于实现他们的目标。（6）目标管理有助于开展有效的控制工作。三、目标管理的优点和缺点（1）目标管理忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。（2）目标商定需要上下沟通、统一思想，因此会耗费大量的时间和成本。（3）目标及绩效标准难以确定。（4）目标管理会使员工在制定目标时倾向于选择短期目标。（5）目标管理具有缺乏灵活性的风险。目 录第1节 计划的基础第2节 目标管理第3节 决策与决策制定第4节 计划的方法与技术一、决策的基本类型（一）按决策的作用分类（1）战略决策。是指直接关系到组织的生存和发展

27、，涉及组织全局的长远的、方向性的决策。（2）管理决策。又称战术决策，是为保证企业总体战略目标的实现而解决局部问题的重要决策，属于战略决策过程的具体决策。（3）业务决策。又称执行性决策，是指基层管理人员为解决日常工作和作业任务中的问题所做的决策。一、决策的基本类型（二）按决策的性质分类（1）程序化决策。是指对某一决策过程的环境及规则能用确定的模型或语言加以描述，以适当的算法产生决策方案，并能从多种方案中选择最优解的决策。（2）非程序化决策。是指决策过程复杂，不能用确定的模型或语言来描述决策过程，更无所谓最优解的决策。（3）半程序化决策。是介于以上二者之间的决策，这类决策可以通过适当的算法产生决策

28、方案，从决策方案中得到较优解。一、决策的基本类型（三）按决策问题的条件分类（1）确定性决策。是指决策者对供决策选择的各种备选方案所处的客观条件完全了解，每一个备选方案只有一种结果，比较其结果的优劣就可做出决策。（2）风险性决策。是指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，但每种自然状态所发生概率的大小是可以估计的。（3）不确定性决策。指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，而且这些自然状态所发生的概率是无法估计的。二、决策制定模型（一）理性模型（1）决策者完成已知并已达成共识的目标，问题已被精确地阐明或详细地界定。（2）决策者收集完整的信息，为创造具有确定性的条件而努力；所有

29、方案的所有潜在结果都已经考虑到了。（3）备选方案的评价结果是已知的，决策者选择使组织实现经济回报最大的方案。（4）决策者是理性的，并运用逻辑来赋值、安排优先顺序、评价方案，做出使组织目标的实现概率最大化的决策。二、决策制定模型（二）有限理性模型（1）决策目标往往是模糊的和互相矛盾的，缺乏管理者之间的共识。（2）并非总是运用理性程序，即使启用，也仅局限于对问题的简单认识，不能抓住活生生的组织事件的复杂性。（3）由于人力、信息以及资源等方面的局限性，管理者对备选方案的搜索是有限的。（4）大多数管理者满足于满意而非最优的解决方案。二、决策制定模型（三）政治模型（1）组织由具有不同利益、目标和价值观的

30、群体组成。（2）信息是含糊的、不完整的。（3）管理者没有时间、资源或者能力去识别问题的各个维度并处理所有的相关信息。（4）为了确定目标和探讨方案，管理者要参加辩论的“拔河比赛”。二、决策制定模型（四）不同决策模型的比较理性模型有限理性模型政治模型清晰的问题与目标含糊的问题与目标多元化、矛盾的目标充满确定性的条件充满不确定性的条件充满不确定性和含混的条件关于方案及其结果的完整信息关于方案及其结果的有限信息不一致的观点：含混的信息追求结果最优化而进行理性抉择利用直觉解决问题的满意性抉择联盟成员之间讨价还价和辩论三、决策制定步骤（一）识别和界定问题决策的第一步就是识别和界定问题，它是收集、处理和分析

31、信息的阶段。这个阶段的计划目标是通过分析症状，查明组织目前的真实状况，从而对其进行准确评估。（二）确定决策标准确定决策标准，也就是确定哪些因素与制定决策有关。每个决策者都会有某些标准来指导其决策。在决策制定过程中，决定“什么不作为标准”和“什么作为标准”同样重要。三、决策制定步骤（三）拟定和评价备选行动方案一旦界定好了问题，就可以根据决策标准拟定一个或几个可行的方案。在这个阶段，管理者需要收集更多的信息，分析数据，并识别可供选择方案的优缺点。（四）选择一种行动方案权衡各种备选方案，你必须选择其中一种，也就是做出一个决定，否则你无法解决问题。你的选择必须是看起来和想要实现的目标最接近的一个。三、

32、决策制定步骤（五）实施方案把决策付诸实践。选择了解决问题的方案，就应该制定行动计划并全面实施该计划，这就是最终明确组织的方向并采取行动解决问题的阶段。（六）评价结果直到对结果进行评价，决策才算完成。在评价阶段，要对业绩目标进行比较。目 录第1节 计划的基础第2节 目标管理第3节 决策与决策制定第4节 计划的方法与技术一、定性计划方法（一）专家会议法专家会议法就是通过某个领域专家的创造性思维来研究问题或者进行预测的一种定性预测方法。通过组织专家会议，对某一问题进行讨论和交流，从而相互启发，产生“思维共振”，获取更多更有价值的信息来达到解决问题或者预测的目的。一、定性计划方法（二）德尔菲法德尔菲法

33、依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷中问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总出基本一致的看法作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。一、定性计划方法（二）德尔菲法第一步，针对预测内容，选择和确定一批对所研究的问题有所了解、经验丰富并且愿意回答问题的代表性专家。第二步，以调查表或者个别征询意见的方式请专家对有关的问题发表意见。第三步，调查者收到专家意见后进行综合、分析，把归纳后的意见和分歧以匿名方式通知所有专家。第四步，重复第三步，直到多数人的意见趋向一致。一、定性计划方法（三）层次分

34、析法基本思想：把一个复杂的问题层次化，根据问题的性质和要达成的总目标将其分解为不同的组成因素，并按照因素间的相互影响以及隶属关系将各个因素按不同层次聚集组合，形成一个多层次的分析结构模型，最终把系统分析归结为低层相对于高层的重要性权值的确定或相对次序的排序。一、定性计划方法（三）层次分析法（1）建立层次结构模型。（2）构造成对比较阵。（3）计算权向量并做一致性检验。（4）计算组合权向量并做组合一致性检验。二、定量计划方法（一）网络计划技术（1）网络图。网络图是指网络计划技术的图解模型，反映整个工程任务的分解和合成。（2）时间参数。在完成整个工程任务的过程中，存在各种形式的运动状态，包括人、事、

35、物的运动状态。（3）关键路线。通过计算网络图中的时间参数，求出工程工期并找出关键路线。（4）网络优化。网络优化是指根据关键路线法，利用时差，不断改善网络计划的初始方案，在满足一定的约束条件下，寻求管理目标最优化的计划方案。二、定量计划方法（二）资源分配和活动安排的简单排程技术甘特图二、定量计划方法（二）资源分配和活动安排的简单排程技术负荷图二、定量计划方法（三）预测技术预测技术中，最常用的方法包括回归预测方法、时间序列的平滑与分解方法和时间序列的博克斯-金肯斯方法。回归分析（regression analysis）是研究变量之间的依赖关系并进行预测的常用方法，这种方法用于经济问题研究和经济预测

36、，就是计量经济方法。二、定量计划方法（四）运筹学方法运筹学方法用于研究在物质条件（人、财、物）既定的情况下，为了达到一定的目的，如何统筹兼顾整个活动所有环节之间的关系，为选择一个最好的方案提供数量上的依据，以便能为最经济、最有效地使用人、财、物做出综合性的合理安排，最终取得最好的效果。991.简述计划的目的和意义。2.简述计划工作的步骤。3.简述目标管理的过程及优缺点。4.简述并比较几种主要决策模型。5.简述科学决策的过程。6.计划工作面临的问题主要有哪些？7.定性计划方法主要有哪些？8.定量计划方法主要有哪些？思考题A+Thanks.学院院系授课时间教师姓名教师姓名中国人民大学出版社北京方振

37、邦包元杰编著（第2版）目 录第1节战略与战略管理概述第2节战略管理的过程与方法第3节组织战略的类型一、战略及其相关概念“战略”（strategy）一词来自希腊语中的军事术语“strategos”，指的是在一场战争或者战斗背后所隐含的筹划、谋略与构想。企业战略是企业在激烈的市场竞争环境中，在充分总结、了解企业内外所面临的一系列复杂环境的基础上，对未来进行科学的预测，为谋求生存和发展而做出的长远的、全局性的谋划或方案。与战略有关的概念还包括使命、核心价值观以及愿景。一、战略及其相关概念（一）使命所谓使命（mission），就是企业存在的根本理由，即回答“我们的企业是什么”的问题。使命是核心经营理念

38、的一部分，它反映了人们在组织中从事工作的理想动力使命无法完全实现，它永远指引着组织全体成员不断前进。可以通过企业的使命陈述来了解一个组织的使命。一、战略及其相关概念（二）核心价值观核心价值观（core value）是指那些指引组织决策和行动的永恒准则。核心价值观体现在组织成员日复一日的行动中，反映了组织深层次的信仰，并对成员的日常行为产生引导作用。核心价值决定了组织在对“正确”或“错误”、“应该”或“不应该”、“有道德”还是“不道德”等问题进行判断时的决策标准。一、战略及其相关概念（三）愿景愿景（vision）就是组织内人们“发自内心的意愿”，是企业渴求的未来状态，即回答“企业在未来将成为什么

39、样的企业”的问题，它是一股令人深受感召的力量。愿景陈述通常包括期望经营的活动、组织在利益相关者（客户、员工、供应商、监管者等）心目中的形象、具有领先地位或出众能力的领域以及坚定不移的核心价值观等要素。二、战略管理理论的发展演变20世纪初20世纪30年代20世纪70年代20世纪80年代20世纪90年代以来二、战略管理理论的发展演变战略管理是组织高层管理者为保证组织的持续生存和发展，通过对组织内部条件与外部环境的分析，对组织全部活动所进行的根本性和长远性的规划与指导。战略管理是面向未来，动态地、持续地完成从决策到实现的过程。三、战略管理的意义目 录第1节战略与战略管理概述第2节战略管理的过程与方法

40、第3节组织战略的类型一、战略管理的过程战略管理是指企业明晰其使命、核心价值观与愿景，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，并为保证目标的正确落实和实现进行谋划，依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略分析战略制定战略实施战略评估与控制一、战略管理的过程战略分析指根据企业的使命、愿景和目标，以及对外部机会与威胁以及内部优势与劣势的分析来决定企业的战略方向。外部分析是指通过对组织的运营环境进行考察，分析企业所面临的各种战略机会以及所受到的各种战略威胁。一般来说，组织的外部环境可以分为三个层次：总体环境、产业环境和竞争环境。内部分析主要是分析

41、组织的优势和劣势。组织的优势一般是组织的核心竞争力。而劣势是指相对于竞争对手而言，导致组织在竞争中处于不利地位的一些因素。一、战略管理的过程战略制定指战略主体在了解、分析了外部环境和内部环境，确定了自身所有的优势和劣势，以及面临的机会和威胁后，拟订赖以生存和发展的经营战略方案，并对经营战略方案进行评价，从而做出最终决策。根据战略的不同层次，公司需要在组织层面、事业层面和职能层面上分别建立相应的战略。一、战略管理的过程战略实施是战略管理的行动阶段，是使既定的战略转化为实际行动并取得成果的过程。它是指通过一系列行政的、经济的、法律的手段，为达成战略目标所采取的一切行动。战略评估和控制将进一步印证对

42、外界环境的分析是否正确，所制定的战略途径和手段是否有效等，从而发现问题和差距，分析产生偏差的原因，根据变化的环境对组织战略进行适当调整，并在必要时采取矫正措施，使战略行动更好地与环境及所要达成的目标相协调。二、战略分析的方法与工具（一）SWOT分析法企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场成就、管理技能等方面。企业外部的机会和威胁是指环境中对企业有利和不利的因素。二、战略分析的方法与工具（二）PEST分析法二、战略分析的方法与工具（三）五力模型目 录第1节战略与战略管理概述第2节战略管理的过程与方法第3节组织战略的类型组织战略的类型总公司

43、战略事业单元1战略事业单元2战略事业单元3研发制造营销人力资源财务公司战略事业战略职能层略一、公司战略公司战略决定了组织的方向，以及每一个事业部将在公司战略中扮演的角色。公司战略根据成长方向的不同可以分为三类：增长战略、稳定战略和收缩战略。方向战略的确定可以用前面提到的SWOT矩阵来协助分析。一、公司战略（一）增长战略即扩展公司的业务活动和范围，以扩大组织的经营规模。又可以分为集中战略和多元化战略。集中战略是指组织在扩大规模时集中于一个产业或者一类产品，不会跨行业。有两种基本的类型：纵向一体化和横向一体化。多元化战略：是指组织在扩张时进入与原来所在的产业不同的产业，或者经营与原有产品类型不同的

44、产品。可以分为同心多元化和离心多元化。一、公司战略（二）稳定战略特征是在战略方向上没有重大改变，继续维持当前活动。在预期良好的环境中成功运营的公司采用稳定战略是合适的。有三类最基本的稳定战略：暂停战略、无变战略和利润战略。一、公司战略（三）收缩战略收缩战略通常是组织在处于劣势时使用，此时组织在某些产品或服务上的竞争处于劣势，导致业绩下滑，销售额下降，由盈利变为亏损。收缩战略通常包括扭转、成为俘虏公司、出售或剥离、破产或清算等几种可采取的战略。一、公司战略（三）收缩战略一、公司战略（四）波士顿矩阵二、事业战略（一）波特的研究二、事业战略（一）波特的研究成本领先战略是瞄准较宽的大规模市场的低成本战

45、略。差异化战略是瞄准较宽的大规模市场，生产在整个产业看来都比较独特的产品或服务。成本聚焦战略针对某一购买群体或区域市场采用低成本战略，只服务于这一市场空隙（细分市场）。差异化聚焦战略就是针对某一购买群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略。二、事业战略（二）卡普兰和诺顿的研究项目总成本最低产品领先全面客户解决方案系统锁定价值定位为客户提供低成本的、质量稳定的、及时的、有限选择的产品和服务为客户提供高品质的、领先的、选择多样化的产品和服务为客户提供全面的、定制化的产品和周到的、持续性的服务为客户提供转换成本较高的产品、服务或交流平台差异化因素关注价格、质量、时间和品牌关注时间、功能、可选择性和品

46、牌关注服务、伙伴关系和品牌关注功能、服务、伙伴关系和品牌代表性企业丰田、松下电器、西南航空、戴尔、麦当劳、沃尔玛宝马、奔驰、耐克、索尼、英特尔IBM、高盛、埃克森美孚微软、苹果、思科、eBay、黄页、美国运通、维萨、万事达基本要求具有很强的成本控制能力，对大众消费品位的调查很在行 具有很强的创新能力和产品研发能力，能够快速地将产品投入市场对客户关系管理十分在行，强调同客户建立长期的友好关系拥有专利、许可协议或专有知识，能够创建行业标准并持续创新三、职能战略职能战略包括企业在诸如生产运营、营销、人力资源、研发、财务、管理信息系统等职能方面的战略。职能战略的目的是从企业职能的角度出发统一部署、形成

47、合力，并支持竞争战略的实现。有什么样的竞争战略，就应该有什么样的职能活动给予支持和配合。1311.简述战略、使命、愿景和目标的内涵以及相互之间的关系。2.什么是战略管理？其目的和意义是什么？3.简述战略管理的一般过程。4.简述战略分析的方法与工具。5.组织战略包括哪几个层次？请分别进行阐述。6.公司战略主要有哪几类？7.简述波特关于竞争战略的主要思想。8.比较四种通用的客户价值主张。9.简述职能战略及主要类型。思考题A+Thanks.学院院系授课时间教师姓名教师姓名中国人民大学出版社北京方振邦包元杰编著（第2版）目 录第1节组织设计概述第2节组织设计的关键要素第3节组织结构的类型第4节影响组织

48、结构设计的权变因素一、组织结构组织结构（organizational structure）是指组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织结构定义的三个关键要素是：（1）组织结构决定了正式的报告关系，包括命令链、管理跨度和管理层次。（2）组织结构确定了如何由个体组成部门，再由部门组合成整个组织的组合方式。（3）组织结构决定着如何设计一些系统，来保证部门间的有效沟通、合作与整合。一、组织结构组织结构图示例二、组织设计组织设计（organizational design）是以组织结构为核心的组织系统设计活动，是组织能够有效实施管理职能的重要前提。组织设计分为静态的组织设计和动态的

49、组织设计。静态的组织设计主要研究组织的职权结构、部门结构以及规章制度等。动态的组织设计则在静态组织设计的基础上加入了人的因素，并研究了组织结构设计完成后在运行中的各种问题。目 录第1节组织设计概述第2节组织设计的关键要素第3节组织结构的类型第4节影响组织结构设计的权变因素组织设计的关键要素关键问题涉及的关键要素1.把任务分解成相互独立的工作单元时，应细化到什么程度？工作专门化2.对工作单元进行合并和组合的基础是什么？部门化3.员工个人和群体向谁汇报工作？命令链4.一名管理者可以有效指导多少员工？管理跨度5.决策权应放在哪一级？集权与分权6.规章制度在多大程度上可以指导员工和管理者的行为？正规化

50、一、工作专门化工作专门化是通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序，以达到提高生产效率的目的。工作专门化的实质不是将整项任务交由某个人承担，而是将其细分为若干步骤，每一步骤由不同的人单独完成。二、部门化（一）职能部门化职能部门化（functional departmentalization）是根据业务活动的相似性来划定部门。判断某些活动是否相似的标准是活动的业务性质是否相近、从事活动所需的业务技能是否相同、活动的进行对同一目标的实现是否有密切相关的作用。二、部门化（二）产品部门化产品部门化（product departmentalization）是根