现代企业管理项目五-领导与激励企业员工课件.pptx

1、1 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工u知识目标知识目标1了解人性假设。了解人性假设。2了解领导的类型。了解领导的类型。3掌握激励的过程与主要理论。掌握激励的过程与主要理论。4掌握沟通的基本模式。掌握沟通的基本模式。u技能目标技能目标1能够与周围的人进行良好的人际沟通。能够与周围的人进行良好的人际沟通。2能够对企业的不同员工进行有效地激励。能够对企业的不同员工进行有效地激励。2 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工任务一任务一 权力与领导权力与领导一、权力的形成机制一、权力的形成机制1 1管理者权力构成管理者权力构成（1 1）法定权。）法定权。法定权是指管理者由于

2、占据职位，有了组织授权而拥有的影响力。法定权是指管理者由于占据职位，有了组织授权而拥有的影响力。被管理者会认为要理所当然地接受管理者的领导。被管理者会认为要理所当然地接受管理者的领导。（2 2）奖赏权。）奖赏权。奖赏权是指管理者由于能够决定对下属的奖赏而具有的影响力。奖赏权是指管理者由于能够决定对下属的奖赏而具有的影响力。其下级为了获得奖赏而追随或服从领导。其下级为了获得奖赏而追随或服从领导。3 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工（3 3）强制权。）强制权。强制权是指管理者由于能够决定对下属的惩罚而拥有的影响力。下强制权是指管理者由于能够决定对下属的惩罚而拥有的影响力。下级出于

3、恐惧的心理而服从领导。级出于恐惧的心理而服从领导。（4 4）专长权。）专长权。专长权是指管理者由于自身具有业务专长而拥有的影响力。下级会专长权是指管理者由于自身具有业务专长而拥有的影响力。下级会出于对管理者的信任与佩服而服从领导。出于对管理者的信任与佩服而服从领导。4 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工（5 5）表率权。）表率权。表率权是指管理者率先垂范，由其表率作用而形成的影响力。下级表率权是指管理者率先垂范，由其表率作用而形成的影响力。下级会出于敬佩而追随与服从。会出于敬佩而追随与服从。（6 6）亲和权。）亲和权。亲和权是指管理者借助与部下的融洽与亲密关系而形成的影响力。亲

4、和权是指管理者借助与部下的融洽与亲密关系而形成的影响力。下级愿意追随与服从与自己有密切关系的领导。下级愿意追随与服从与自己有密切关系的领导。这这6 6种影响力既是管理者权力的来源，又是管理者提高权威的途径。种影响力既是管理者权力的来源，又是管理者提高权威的途径。5 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工2 2管理者的权力（含权威）形成机制模型管理者的权力（含权威）形成机制模型管理者的权力形成机制如图管理者的权力形成机制如图5-15-1所示。所示。图图5-1 权力形成机制权力形成机制6 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工二、人性假设与领导方式二、人性假设与领导方式1

5、1“经济人经济人”假设假设“经济人经济人”假设来自于西方古典学派，西方古典学派的主要代表人物假设来自于西方古典学派，西方古典学派的主要代表人物是亚当是亚当斯密。斯密。他认为，人的行为动机来源于经济诱因，即自身的最大经济利益。因他认为，人的行为动机来源于经济诱因，即自身的最大经济利益。因此，要用金钱、权力和组织机构的操纵与控制，来使员工服从并维持此，要用金钱、权力和组织机构的操纵与控制，来使员工服从并维持其工作效率。其工作效率。传统的传统的“经济人经济人”概念从概念从“人性本恶人性本恶”出发，包括以下出发，包括以下5 5个层次的含个层次的含义。义。7 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企

6、业员工（1 1）“经济人经济人”性质（自利本性）。性质（自利本性）。（2 2）“经济人经济人”行为目标（自身利益最大化）。行为目标（自身利益最大化）。（3 3）“经济人经济人”行为状况（理性人）。行为状况（理性人）。（4 4）“经济人经济人”运作条件（完全竞争市场）。运作条件（完全竞争市场）。（5 5）通过外部调整和控制诱因，就可以操纵人。）通过外部调整和控制诱因，就可以操纵人。8 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工2 2“社会人社会人”假设假设“社会人社会人”假设来自于行为学派，代表人物是梅奥和马斯洛。梅奥认为假设来自于行为学派，代表人物是梅奥和马斯洛。梅奥认为只讲求经济利益

7、的只讲求经济利益的“经济人经济人”假设是不科学的，人具有社会性的需求，假设是不科学的，人具有社会性的需求，人是一种社会存在。这种假设起源于梅奥的霍桑试验。人是一种社会存在。这种假设起源于梅奥的霍桑试验。“社会人社会人”假设的主要内容如下。假设的主要内容如下。（1 1）人是社会人，除物质因素外，社会心理等因素也影响着人的积极性。）人是社会人，除物质因素外，社会心理等因素也影响着人的积极性。9 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工 （2 2）生产效率的高低主要取决于员工的士气，而员工的士气主要）生产效率的高低主要取决于员工的士气，而员工的士气主要取决于各方面的社会关系是否协调。取决于

8、各方面的社会关系是否协调。（3 3）在正式组织中存在着非正式群体，他们有其特殊的行为规范，）在正式组织中存在着非正式群体，他们有其特殊的行为规范，对其成员影响很大。对其成员影响很大。（4 4）领导者要善于了解和倾听员工的意见和要求，使正式组织的）领导者要善于了解和倾听员工的意见和要求，使正式组织的经济需要和非正式组织的社会需要取得平衡。经济需要和非正式组织的社会需要取得平衡。10 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工3 3“复杂人复杂人”假设假设“复杂人复杂人”假设是权变学派提出的人性假设理论，其代表人物有沙因、假设是权变学派提出的人性假设理论，其代表人物有沙因、史克恩、莫尔斯、

9、洛希等人。史克恩、莫尔斯、洛希等人。“复杂人复杂人”假设认为，无论假设认为，无论“经济人经济人”假设还是假设还是“社会人社会人”假设，都假设，都有其合理的一面，但都不适用于一切人。有其合理的一面，但都不适用于一切人。人本身是复杂的，在复杂的、不断变换的环境中会表现出不同的人人本身是复杂的，在复杂的、不断变换的环境中会表现出不同的人性来。性来。人性中既有唯利是图、追求物质利益的一面，也有精神需要、追求人性中既有唯利是图、追求物质利益的一面，也有精神需要、追求社会责任、实现自身最大价值的一面，而且二者是个权变的过程。社会责任、实现自身最大价值的一面，而且二者是个权变的过程。11 项目五项目五 领导

10、与激励企业员工领导与激励企业员工在物质基础很低的情况下，追求物质利益是第一位的；在物质利在物质基础很低的情况下，追求物质利益是第一位的；在物质利益大到一定程度时，追求精神利益就成为主旋律。益大到一定程度时，追求精神利益就成为主旋律。应该将应该将“经济人经济人”理论和理论和“社会人社会人”理论结合起来，根据不同的理论结合起来，根据不同的情况灵活运用。情况灵活运用。因此，出现了因此，出现了“复杂人复杂人”假设，其主要内容如下。假设，其主要内容如下。12 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工 （1 1）人的需求是多样且因人而异、随发展条件和情况而变化的。）人的需求是多样且因人而异、随发

11、展条件和情况而变化的。（2 2）人在同一时间内有各种需要和动机，它们会相互作用，结合为）人在同一时间内有各种需要和动机，它们会相互作用，结合为一个统一体，形成复杂的动机模式。一个统一体，形成复杂的动机模式。（3 3）动机模式是内部需要和外部环境共同作用的结果。）动机模式是内部需要和外部环境共同作用的结果。（4 4）不同人对不同的领导模式有不同的反应。）不同人对不同的领导模式有不同的反应。（5 5）在适当的领导策略之下，不同类型的动机模式，可以产生出高）在适当的领导策略之下，不同类型的动机模式，可以产生出高激励水平。激励水平。13 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工4 4领导模式

12、领导模式领导是指通过指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过领导是指通过指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。程。建立在建立在“经济人经济人”“”“社会人社会人”和和“复杂人复杂人”3 3种人性假设的基础上，种人性假设的基础上，领导模式主要有以下领导模式主要有以下3 3种类型。种类型。（1 1）专制型。）专制型。（2 2）民主型。）民主型。（3 3）权变型。）权变型。14 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工三、领导者的类型三、领导者的类型1 1按权力运用方式划分按权力运用方式划分 （1 1）集权式领导者。）集权式领导者。所谓集权，是指领导者把权力进行集中的行为

13、和过程。所谓集权，是指领导者把权力进行集中的行为和过程。（2 2）民主式领导者。）民主式领导者。和集权式领导者形成鲜明对比的是民主式领导者。和集权式领导者形成鲜明对比的是民主式领导者。15 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工2 2按创新方式划分按创新方式划分 （1 1）魅力型领导者。）魅力型领导者。这种领导者有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。这种领导者有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。（2 2）变革型领导者。）变革型领导者。这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。能对下属产

14、生深远而不同寻常的影响。16 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工3 3按思维方式划分按思维方式划分 （1 1）事务型领导者（维持型领导）。）事务型领导者（维持型领导）。通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定目标活动，并且尽通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。水平。（2 2）战略型领导者（创新型领导者）。）战略型领导者（创新型领导者）。战略型领导者的特征是用战略思维进行决策。战略型领导者的特征是用战略思维进行决策。17 项目五项目五 领导与激

15、励企业员工领导与激励企业员工任务二任务二 员工激励员工激励一、激励的过程一、激励的过程从心理学的角度分析，人的行为是由动机支配的，动机是由需从心理学的角度分析，人的行为是由动机支配的，动机是由需求引起的，动机引起行为、维持行为并指引行动去满足某种需求引起的，动机引起行为、维持行为并指引行动去满足某种需求。求。需求是指客观的刺激作用于人的大脑所引起的个体缺乏某种东需求是指客观的刺激作用于人的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。这里所说的客观刺激包括身体内部的刺激，也包括西的状态。这里所说的客观刺激包括身体内部的刺激，也包括身体外部的刺激。身体外部的刺激。18 项目五项目五 领导与激励企业员工领导

16、与激励企业员工个体缺乏的可能是个人体内维持生理作用的物质因素（如水、食个体缺乏的可能是个人体内维持生理作用的物质因素（如水、食物等），也可能是社会环境中的心理因素（如爱情、友谊、社会物等），也可能是社会环境中的心理因素（如爱情、友谊、社会赞许等）。赞许等）。个人缺乏这些东西时，身心便失去平衡，出现紧张不安的状态，个人缺乏这些东西时，身心便失去平衡，出现紧张不安的状态，感到不舒服，就会寻求满足需求的办法。感到不舒服，就会寻求满足需求的办法。19 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工只有人们称之为优势动机的最强烈的动机才可以引发行动。只有人们称之为优势动机的最强烈的动机才可以引发行动

17、。这一过程如图这一过程如图5-25-2所示。所示。图图5-2 需求、动机、行为之间的关系需求、动机、行为之间的关系20 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工人的需求是多种多样的，在组织中，组织成员的个人目标就是满人的需求是多种多样的，在组织中，组织成员的个人目标就是满足这些需求。足这些需求。因此，组织可以采取一定的措施满足组织成员的需求，引导他们因此，组织可以采取一定的措施满足组织成员的需求，引导他们从事各种各样的工作。激励的基本过程如图从事各种各样的工作。激励的基本过程如图5-35-3所示。所示。图图5-3 组织中的激励过程组织中的激励过程21 项目五项目五 领导与激励企业员工

18、领导与激励企业员工二、激励理论及运用二、激励理论及运用在管理学领域，人们应用心理学和社会学方面的知识去探讨如何在管理学领域，人们应用心理学和社会学方面的知识去探讨如何预测和激发员工的动机，满足员工的需要，引导员工的行为，调预测和激发员工的动机，满足员工的需要，引导员工的行为，调动员工工作的积极性。动员工工作的积极性。大量的研究和调查，产生了许多理论，我们在这里主要介绍大量的研究和调查，产生了许多理论，我们在这里主要介绍3 3种激种激励理论：需要层次论、双因素理论和公平理论。励理论：需要层次论、双因素理论和公平理论。1 1需要层次理论需要层次理论需要层次理论是由美国心理学家亚伯拉罕需要层次理论是

19、由美国心理学家亚伯拉罕马斯洛教授在马斯洛教授在19431943年年出版的人类的动机理论一书中提出的，这一理论的基本内容出版的人类的动机理论一书中提出的，这一理论的基本内容如下。如下。22 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工（1 1）人有多种需要，共分为）人有多种需要，共分为5 5个层次。个层次。生理需要：包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要。生理需要：包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要。安全需要：保护自己免受生理和心理伤害的需要。安全需要：保护自己免受生理和心理伤害的需要。社会需要：包括爱、归属、接纳和友谊。社会需要：包括爱、归属、接纳和友谊。尊重需要：内部尊重因素，如自

20、尊、自主和成就；外部尊重因尊重需要：内部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素，如地位、认可和关注。素，如地位、认可和关注。自我实现需要：一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、自我实现需要：一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。发挥自己的潜能和自我实现。23 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工 （2 2）5 5种需要按重要性和层次性可排成一定的次序。种需要按重要性和层次性可排成一定的次序。（3 3）人的行为产生的原因是未满足的需要。）人的行为产生的原因是未满足的需要。2 2双因素理论双因素理论双因素理论是美国心理学家弗雷德里克双因素理论是美国心

21、理学家弗雷德里克赫茨伯格提出的。赫茨伯格提出的。赫茨伯格发现导致满意和不满意的因素是截然不同的。赫茨伯格发现导致满意和不满意的因素是截然不同的。他把影响员工行为的因素划分为两类，即保健因素和激励因素。他把影响员工行为的因素划分为两类，即保健因素和激励因素。24 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工 （1 1）保健因素。）保健因素。赫茨伯格通过对赫茨伯格通过对1 8441 844人的调查发现，导致员工极端不满意的因素主要有：人的调查发现，导致员工极端不满意的因素主要有：公司的政策与行政管理；公司的政策与行政管理；技术监督系统；技术监督系统；与主管的关系；与主管的关系；工作条件；工作

22、条件；薪金；薪金；与同级的关系；与同级的关系；个人生活；个人生活；与下属的关系；与下属的关系；地位；地位；工作安全。工作安全。25 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工他认为这些工作环境和工作条件不具备时，会使员工感到不满意，他认为这些工作环境和工作条件不具备时，会使员工感到不满意，从而降低员工工作的积极性和热情。从而降低员工工作的积极性和热情。如果具备这些条件，员工就不会降低其工作热情，换句话说，就如果具备这些条件，员工就不会降低其工作热情，换句话说，就能够维持员工已有的现状，但不会因此而提高其积极性。能够维持员工已有的现状，但不会因此而提高其积极性。赫茨伯格把这些影响员工积极

23、性的工作环境条件方面的因素叫保赫茨伯格把这些影响员工积极性的工作环境条件方面的因素叫保健因素，或称为维持因素。健因素，或称为维持因素。26 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工（2 2）激励因素。）激励因素。赫茨伯格从赫茨伯格从1 7531 753人的调查中发现，使员工感到极端满意的因素主人的调查中发现，使员工感到极端满意的因素主要有：要有：工作富有成就感；工作富有成就感；工作成绩能得到认可；工作成绩能得到认可；工作本身富有挑战性；工作本身富有挑战性；职务上的责任感；职务上的责任感；个人发展（成长、晋升）的可能性。个人发展（成长、晋升）的可能性。27 项目五项目五 领导与激励企业

24、员工领导与激励企业员工他认为这些工作本身因素的改善，能激他认为这些工作本身因素的改善，能激发和调动员工的积极性和热情，从而会发和调动员工的积极性和热情，从而会经常性地提高员工的工作效率。经常性地提高员工的工作效率。如果这些因素没有处理好，能引起员工如果这些因素没有处理好，能引起员工的不满，但影响并不很大。的不满，但影响并不很大。赫茨伯格把这些影响员工工作积极性的赫茨伯格把这些影响员工工作积极性的与工作本身有关的因素称为激励因素。与工作本身有关的因素称为激励因素。28 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工3 3公平理论公平理论公平理论又称社会比较理论，是美国的史坦斯公平理论又称社会

25、比较理论，是美国的史坦斯亚当斯于亚当斯于2020世纪世纪6060年代提出的。公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得报年代提出的。公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得报酬的绝对数量，也关心自己获得报酬的相对量，即也关心自己报酬酬的绝对数量，也关心自己获得报酬的相对量，即也关心自己报酬和其他人报酬的关系。和其他人报酬的关系。在一个人投入（如努力、经验、能力、受教育水平）的基础上，对在一个人投入（如努力、经验、能力、受教育水平）的基础上，对产出（如工资、加薪、认可或其他因素）进行比较，当人们感到自产出（如工资、加薪、认可或其他因素）进行比较，当人们感到自己的产出己的产出/投入比和其他人

26、的产出投入比和其他人的产出/投入比不平衡时，就会产生紧张感，投入比不平衡时，就会产生紧张感，这种紧张的状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平。这种紧张的状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平。如果我们的比率与相比较的人的比率相等，那么我们会有公平感。如果我们的比率与相比较的人的比率相等，那么我们会有公平感。如果比率不相等，我们就会经历紧张感（被剥夺感或内疚感），这如果比率不相等，我们就会经历紧张感（被剥夺感或内疚感），这种紧张感，会成为行为改变的激励基础。种紧张感，会成为行为改变的激励基础。29 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工员工可能把自己与朋友、邻居、

27、同事或其他组织成员相比较，也员工可能把自己与朋友、邻居、同事或其他组织成员相比较，也可能与自己过去的工作经验相比较。可能与自己过去的工作经验相比较。常用来比较的有四种参照对象。常用来比较的有四种参照对象。l自我自我内部：员工在组织中过去的产出内部：员工在组织中过去的产出/投入比。投入比。l自我自我外部：员工在其他组织中的产出外部：员工在其他组织中的产出/投入比。投入比。l别人别人内部：同一组织中其他人的产出内部：同一组织中其他人的产出/投入比。投入比。l别人别人外部：其他组织中其他人的产出外部：其他组织中其他人的产出/投入比。投入比。30 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工根据

28、公平理论，当员工感到不公平时，他们可能采取以下几种做根据公平理论，当员工感到不公平时，他们可能采取以下几种做法以期实现公平。法以期实现公平。（1 1）改变自己的投入。如不再像以前那么努力工作。）改变自己的投入。如不再像以前那么努力工作。（2 2）改变自己的产出。如通过降低质量来增加产量以期增加报酬。）改变自己的产出。如通过降低质量来增加产量以期增加报酬。（3 3）改变自我感知。如我曾以为只要努力工作就能得到认可，但现）改变自我感知。如我曾以为只要努力工作就能得到认可，但现在我意识到仅仅努力工作是不够的。在我意识到仅仅努力工作是不够的。（4 4）改变对其他人的看法。如小李的工作能力还是很强的。）

29、改变对其他人的看法。如小李的工作能力还是很强的。（5 5）选择另一个参照对象进行比较。如我虽然不如小李，但我比小）选择另一个参照对象进行比较。如我虽然不如小李，但我比小张强多了。张强多了。（6 6）离职。如辞去现在的工作。）离职。如辞去现在的工作。31 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工三、有效激励的实施三、有效激励的实施1 1内在性激励与外在性激励内在性激励与外在性激励管理活动中，整体激励的力量取决于内、外部两大方面。所管理活动中，整体激励的力量取决于内、外部两大方面。所以，要提高对职工的激励效果，就必须同时重视对职工内在以，要提高对职工的激励效果，就必须同时重视对职工内在性

30、激励和外在性激励的提高。性激励和外在性激励的提高。（1 1）内在性激励的提高。）内在性激励的提高。对职工的内在性激励包括工作本身的内在性价值和完成工作对职工的内在性激励包括工作本身的内在性价值和完成工作给职工所能带来的内在性激励作用。给职工所能带来的内在性激励作用。（2 2）外在性激励的提高。）外在性激励的提高。外在性激励取决于职工对各种外在性报酬的追求。外在性激励取决于职工对各种外在性报酬的追求。32 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工2 2激励方法激励方法对员工的激励可以采用物质激励，也可以采用精神激励。对员工的激励可以采用物质激励，也可以采用精神激励。（1 1）物质激励的

31、方法。）物质激励的方法。工资管理。工资管理。福利管理。福利管理。职工持股计划。职工持股计划。股票期权。股票期权。33 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工（2 2）精神激励的方法。）精神激励的方法。教育和培训。教育和培训。目标激励。目标激励。榜样激励。榜样激励。荣誉激励。荣誉激励。感情激励。感情激励。员工参与。员工参与。34 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工任务三任务三 人员沟通人员沟通一、沟通的类型一、沟通的类型1 1按沟通的组织系统分类按沟通的组织系统分类在一个组织内，成员间所进行的沟通，可因其途径的不同分为正在一个组织内，成员间所进行的沟通，可因其途径的不

32、同分为正式沟通与非正式沟通两种系统。式沟通与非正式沟通两种系统。35 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工正式沟通是通过组织正式结构或层次系统进行的，非正式沟通则正式沟通是通过组织正式结构或层次系统进行的，非正式沟通则是通过正式系统以外的途径来进行的。是通过正式系统以外的途径来进行的。（1 1）正式沟通。）正式沟通。（2 2）非正式沟通。）非正式沟通。正式沟通和非正式沟通在组织中都存在，且各有其优缺点，二者正式沟通和非正式沟通在组织中都存在，且各有其优缺点，二者的比较如表的比较如表5-15-1所示。所示。36 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工沟通方式沟通方式优点

33、优点缺点缺点正式沟通正式沟通沟通效果好，比较严肃、慎重，约束力强，易于保沟通效果好，比较严肃、慎重，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性密，可以使信息沟通保持权威性依靠组织层层传递，较刻板，沟通速度慢，依靠组织层层传递，较刻板，沟通速度慢，存在信息失真和扭曲的可能存在信息失真和扭曲的可能非正式沟非正式沟通通沟通形式灵活多样，直接明了，沟通速度快，效率沟通形式灵活多样，直接明了，沟通速度快，效率较高，容易及时了解到正式沟通难以提供的较高，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕消内幕消息息”，可以满足组织成员的心理需要，可以满足组织成员的心理需要难控制，传递的信息不确切，容易失真，难控制，

34、传递的信息不确切，容易失真，可能导致小集团、小圈子，影响组织的凝可能导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和稳定聚力和稳定表表5-1正式沟通和非正式沟通比较正式沟通和非正式沟通比较37 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工2 2按沟通的流动方向分类按沟通的流动方向分类沟通流动方向也就是沟通方向，按沟通信息流向的不同，可以把沟通流动方向也就是沟通方向，按沟通信息流向的不同，可以把沟通分为纵向沟通、横向沟通和斜向沟通沟通分为纵向沟通、横向沟通和斜向沟通3 3种。种。（1 1）纵向信息沟通。）纵向信息沟通。纵向信息沟通即垂直信息沟通，是指沿着组织的指挥链在上下级纵向信息沟通即垂直信息沟通

35、，是指沿着组织的指挥链在上下级之间进行的信息沟通。之间进行的信息沟通。（2 2）横向信息沟通。）横向信息沟通。横向沟通是指组织内部同一层次人员之间的沟通，所以也称为平横向沟通是指组织内部同一层次人员之间的沟通，所以也称为平行或水平沟通。行或水平沟通。（3 3）斜向信息沟通。）斜向信息沟通。斜向沟通是指组织内部既不同系统又不同层次的人员之间的沟通。斜向沟通是指组织内部既不同系统又不同层次的人员之间的沟通。38 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工3 3按沟通的方法分类按沟通的方法分类按沟通的方法可以把沟通分为口头沟通、书面沟通、非语言按沟通的方法可以把沟通分为口头沟通、书面沟通、非

36、语言沟通和电子媒介沟通等。沟通和电子媒介沟通等。口头沟通是借助于口头语言进行的沟通。口头沟通是借助于口头语言进行的沟通。书面沟通是指利用语言文字进行的沟通。书面沟通是指利用语言文字进行的沟通。非语言沟通则是通过诸如面部表情、语气声调及身体姿态等非语言沟通则是通过诸如面部表情、语气声调及身体姿态等来加强或否认语言沟通的效果。来加强或否认语言沟通的效果。电子媒介沟通是借助现代电子通信技术手段如传真机、电子电子媒介沟通是借助现代电子通信技术手段如传真机、电子邮件、手提计算机等进行的沟通。邮件、手提计算机等进行的沟通。上述各种沟通方式的比较如表上述各种沟通方式的比较如表5-25-2所示。所示。39 项

37、目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工沟通方式沟通方式举例举例优点优点缺点缺点口头口头交谈、讲座、讨论会、电话交谈、讲座、讨论会、电话传递反馈快、信息量大、弹性大、亲切、传递反馈快、信息量大、弹性大、亲切、双向、效果好双向、效果好不易保存，事后难查证，传递层次愈多则不易保存，事后难查证，传递层次愈多则信息失真愈严重信息失真愈严重书面书面报告、备忘录、信函、文件、报告、备忘录、信函、文件、内部期刊、布告等内部期刊、布告等正规、准确、权威、持久有形可核实，易正规、准确、权威、持久有形可核实，易于远距离传递，易于储存于远距离传递，易于储存效率低，费用较高，缺乏反馈，保密性差效率低，费用较高

38、，缺乏反馈，保密性差非语言非语言声、光信号、体态、语调声、光信号、体态、语调内涵丰富、含义隐含灵活、信息意义十分内涵丰富、含义隐含灵活、信息意义十分明确明确传递距离有限、界限含糊、只可意会、不传递距离有限、界限含糊、只可意会、不可言传可言传电子媒介电子媒介传真、电子邮件、电子会议传真、电子邮件、电子会议传递快速、容量大、距离远，可同时传递传递快速、容量大、距离远，可同时传递到多人到多人投入大投入大表表5-2各种沟通方式的比较各种沟通方式的比较40 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工4 4按沟通是否反馈分类按沟通是否反馈分类沟通按是否进行反馈，可以分为单向沟通和双向沟通。沟通按是

39、否进行反馈，可以分为单向沟通和双向沟通。（1 1）单向沟通。）单向沟通。单向沟通是指没有反馈的信息传递，比较适合下列几种情单向沟通是指没有反馈的信息传递，比较适合下列几种情况：况：问题较简单，但时间较紧；问题较简单，但时间较紧；下属易于接受的方案；下属易于接受的方案；下属没有了解问题的足够信息，在此情况下，反馈不仅无下属没有了解问题的足够信息，在此情况下，反馈不仅无助于澄清事实反而易于混淆视听；助于澄清事实反而易于混淆视听；发送者缺乏处理负反馈的能力，容易感情用事。发送者缺乏处理负反馈的能力，容易感情用事。41 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工 （2 2）双向沟通。）双向沟通

40、。双向沟通是指有反馈的信息传递，比较适合下列几种情况：双向沟通是指有反馈的信息传递，比较适合下列几种情况：时间比较充裕，但问题比较棘手；时间比较充裕，但问题比较棘手；下属对解决方案的接受程度至关重要；下属对解决方案的接受程度至关重要；下属对解决问题能提供有价值的信息和建议；下属对解决问题能提供有价值的信息和建议；发送者习惯于双向沟通，且具有建设性的处理负反馈的能力。发送者习惯于双向沟通，且具有建设性的处理负反馈的能力。表表5-35-3显示出单向和双向沟通的优缺点。显示出单向和双向沟通的优缺点。42 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工沟通形式沟通形式优点优点缺点缺点单向沟通单向沟

41、通需要的沟通时间少，速度快，秩序好，沟通中不需要的沟通时间少，速度快，秩序好，沟通中不易受干扰易受干扰无无反馈，准确性较差，对接收者的理解能力要求较高，接受反馈，准确性较差，对接收者的理解能力要求较高，接受者易产生挫折、埋怨和抗拒者易产生挫折、埋怨和抗拒双向沟通双向沟通接受者接受者理解发送者意图的准确程度高，气氛活跃，理解发送者意图的准确程度高，气氛活跃，有反馈，人际关系较好有反馈，人际关系较好需要的沟通时间较多，速度慢，沟通中噪声较多，发送者心需要的沟通时间较多，速度慢，沟通中噪声较多，发送者心理压力较大理压力较大表表5-3单向和双向沟通比较单向和双向沟通比较43 项目五项目五 领导与激励企

42、业员工领导与激励企业员工5 5按沟通渠道所形成的网络分类按沟通渠道所形成的网络分类沟通网络指的是信息流动的通道。莱维特最早通过实验提出了沟通网络指的是信息流动的通道。莱维特最早通过实验提出了5 5种种不同的沟通网络，如图不同的沟通网络，如图5-45-4所示。所示。图图5-4 5种沟通网络形态种沟通网络形态44 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工 （1 1）链式沟通。）链式沟通。链式沟通是一个平行网络，其中处于两端的人只能与内侧的一个链式沟通是一个平行网络，其中处于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可以分别与两人沟通信息。成员联系，居中的人则可以分别与两人沟通信息。（2

43、 2）轮式沟通。）轮式沟通。轮式沟通也属于控制型沟通网络形态，其中只有一个成员是各种轮式沟通也属于控制型沟通网络形态，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。信息的汇集点与传递中心。（3 3）环式沟通。）环式沟通。环式沟通形态可以看成是链式沟通形态的一个封闭式控制结构，环式沟通形态可以看成是链式沟通形态的一个封闭式控制结构，表示组织各部门或成员之间进行依次联络和沟通，其中每一个人表示组织各部门或成员之间进行依次联络和沟通，其中每一个人都可以同时与两侧的部门或个人沟通信息。都可以同时与两侧的部门或个人沟通信息。45 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工 （4 4）Y Y式沟通

44、。式沟通。Y Y式沟通是一个纵向沟通网络，其中只有一个部门或成员居于沟通式沟通是一个纵向沟通网络，其中只有一个部门或成员居于沟通的中心，成为沟通媒介。的中心，成为沟通媒介。（5 5）全通道式沟通。）全通道式沟通。也称星式沟通，是开放式的沟通网络形态，其中每两个成员之间也称星式沟通，是开放式的沟通网络形态，其中每两个成员之间都有一定的联系，彼此相互了解。都有一定的联系，彼此相互了解。46 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工二、沟通的基本模式二、沟通的基本模式沟通过程就是发送者将信息通过一定的渠道传递给接收者的过沟通过程就是发送者将信息通过一定的渠道传递给接收者的过程。程。沟通过程

45、离不开沟通主体、沟通客体、媒介等基本沟通要素。沟通过程离不开沟通主体、沟通客体、媒介等基本沟通要素。一个完整的沟通过程包括以下几个基本要素。一个完整的沟通过程包括以下几个基本要素。（1 1）发送者：即信息源与沟通发起者，这是沟通的起点。）发送者：即信息源与沟通发起者，这是沟通的起点。（2 2）编码：即组织信息，把信息、思想与情感等内容用相应的）编码：即组织信息，把信息、思想与情感等内容用相应的语言、文字、图形或其他非语言形式表达出来的过程。语言、文字、图形或其他非语言形式表达出来的过程。47 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工 （3 3）媒介：信息的传递载体，除了语言面对面的交

46、流外，还可借助）媒介：信息的传递载体，除了语言面对面的交流外，还可借助电话、传真、电子邮件、手机短信等媒介传递信息。电话、传真、电子邮件、手机短信等媒介传递信息。（4 4）解码：即译码，接收者对所获取的信息（包括中性信息、思想）解码：即译码，接收者对所获取的信息（包括中性信息、思想与情感）的理解过程。与情感）的理解过程。（5 5）收信者：即信息接收者、信息达到的客体、信息受众。）收信者：即信息接收者、信息达到的客体、信息受众。（6 6）反馈：接收者获得信息后会有一系列的反应，即对信息的理解）反馈：接收者获得信息后会有一系列的反应，即对信息的理解和态度，接收者向发送者传送回去的那部分反应即反馈。

47、和态度，接收者向发送者传送回去的那部分反应即反馈。48 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工 （7 7）噪声：上述）噪声：上述6 6个环节在进行过程中，不可避免地会遇到各种各个环节在进行过程中，不可避免地会遇到各种各样的干扰，统称噪声。样的干扰，统称噪声。噪声存在于沟通过程的各个环节，并有可能造成信息损耗或失真。噪声存在于沟通过程的各个环节，并有可能造成信息损耗或失真。常见的噪声源来自以下常见的噪声源来自以下8 8个方面：发送者的目的不明确、表达不清、个方面：发送者的目的不明确、表达不清、渠道选择不当，接收者的选择性知觉、心理定势，发送者与接收渠道选择不当，接收者的选择性知觉、心

48、理定势，发送者与接收者的思想差异、文化差异、忽视反馈。者的思想差异、文化差异、忽视反馈。49 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工 （8 8）环境：即沟通过程所处的背景环境。同样的一次沟通在不同的）环境：即沟通过程所处的背景环境。同样的一次沟通在不同的时空背景下导致的沟通效果是不一样的，正是因为沟通双方的人际时空背景下导致的沟通效果是不一样的，正是因为沟通双方的人际关系是动态变化的，所以使得彼此之间的沟通效果也是动态变化的。关系是动态变化的，所以使得彼此之间的沟通效果也是动态变化的。沟通的过程，如图沟通的过程，如图5-55-5所示。所示。50 项目五项目五 领导与激励企业员工领导

49、与激励企业员工图图5-5沟通的过程沟通的过程51 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工神经语言学家对人们接受信息的方式进行分析后发现：影响信息神经语言学家对人们接受信息的方式进行分析后发现：影响信息传递的内容非常多，包括对方性别、距离、情绪、环境、信息内传递的内容非常多，包括对方性别、距离、情绪、环境、信息内容、文化等，而人们通过视、听、味、嗅、触这五种外感官来收容、文化等，而人们通过视、听、味、嗅、触这五种外感官来收集外界的信息，经大脑加工后反映出来的分别是视觉、听觉和感集外界的信息，经大脑加工后反映出来的分别是视觉、听觉和感觉三种类型，其特点归纳如表觉三种类型，其特点归纳如表

50、5-45-4所示。所示。52 项目五项目五 领导与激励企业员工领导与激励企业员工类型类型表现表现/现象现象接收信息特点接收信息特点备注备注视觉型视觉型衣着得体、颜色搭配得当；说话声大、快速、衣着得体、颜色搭配得当；说话声大、快速、抓重点、手势多、脾气急；头多向上仰、坐不稳、抓重点、手势多、脾气急；头多向上仰、坐不稳、小动作多；眼睛时常盯着看；呼吸快而浅小动作多；眼睛时常盯着看；呼吸快而浅可从说话者的表情和肢体语言中获取可从说话者的表情和肢体语言中获取更多的信息；这类人思维跳跃、同时更多的信息；这类人思维跳跃、同时兼顾很多事。交流时需要辅助动作、兼顾很多事。交流时需要辅助动作、写、画写、画厌烦冗