第3章《管理外部环境和组织文化》课件.ppt

1、2022-8-5第3章管理外部环境和组织文化第第3章章管理外部环境和管理外部环境和组织文化组织文化第3章管理外部环境和组织文化管理万能论管理万能论：认为管理者对组织的成败承担直接责任管理象征论管理象征论：认为组织的成败在很大程度上归因于管理者 无法控制的外部力量。第3章管理外部环境和组织文化组织环境：组织环境：对企业（组织）运作对企业（组织）运作可能产生影响的一组可能产生影响的一组力量和条件。力量和条件。环境结构：环境结构：内部环境；内部环境；外部环境外部环境（一般环境、（一般环境、任务环境）。任务环境）。企 业 内部环境内部环境任务环境一般环境组织环境和环境结构组织环境和环境结构第3章管理外

2、部环境和组织文化组组织织环环境境的的内内容容组织资源、组织资源、组织文化组织文化供应者政府机构政治法律环境政治法律环境社会文社会文化环境化环境经济经济环境环境技术技术环境环境自然自然环境环境消费者竞争对手社会组织组织环境的内容组织环境的内容分销商全球关系环境全球关系环境第3章管理外部环境和组织文化组织环境的特征组织环境的特征 1、基本特征：、基本特征：环境对社会经济组织（企业）既有直环境对社会经济组织（企业）既有直接影响，又有间接影响和双重影响。接影响，又有间接影响和双重影响。2、具体特征：、具体特征：（1）环境影响的复杂性和动态性特征）环境影响的复杂性和动态性特征 环境的复杂程度；环境的变化

3、速度。环境的复杂程度；环境的变化速度。（2）环境影响的竞争性特征）环境影响的竞争性特征 第3章管理外部环境和组织文化环境的不确定性矩阵环境的不确定性矩阵 （1）低不确定性）低不确定性 环境稳定可预测环境稳定可预测 环境要素数目少环境要素数目少 环境要素间有相似之处，而且环境要素间有相似之处，而且 基本保持不变基本保持不变（3）较高不确定性）较高不确定性 环境动态不可预测环境动态不可预测 环境要素数目少环境要素数目少 环境要素间有相似之处，但环境要素间有相似之处，但总处于变化之中总处于变化之中（2）较低不确定性）较低不确定性 环境稳定可预测环境稳定可预测 环境要素数目多环境要素数目多 环境要素间

4、不相似，而且基本环境要素间不相似，而且基本 保持不变保持不变（4）高不确定性）高不确定性 环境动态不可预测环境动态不可预测 环境要素数目多环境要素数目多 环境要素间不相似，而且总环境要素间不相似，而且总 处于变化之中处于变化之中复复杂杂程程度度变化程度变化程度动态动态稳定稳定复杂复杂简单简单第3章管理外部环境和组织文化行业内现行业内现有竞争者有竞争者供应商供应商 顾顾 客客 潜在竞争者潜在竞争者替代品制造商替代品制造商供方讨价供方讨价还价的威胁还价的威胁买方讨价买方讨价还价的威胁还价的威胁替代的威胁替代的威胁进入的威胁进入的威胁环境影响的竞争性特征环境影响的竞争性特征第3章管理外部环境和组织文

5、化 外外 部部 环环 境境 环境的忽视者环境的忽视者 环境的被动环境的被动 环境的主动环境的主动 适应者适应者 管理者管理者组织环境的管理组织环境的管理1、组织与外部环境的关系、组织与外部环境的关系组织组织组织组织组织组织第3章管理外部环境和组织文化2、认识和适应组织环境、认识和适应组织环境管管 理理组织环境组织环境抓住机会抓住机会避免风险避免风险（变（变市场机会市场机会 为为企业机会企业机会）（不但避免（不但避免市场风险市场风险，而且还要避免而且还要避免经营风险经营风险）3、控制和改变组织环境、控制和改变组织环境 （1）建立有利的外部环境；）建立有利的外部环境；收购与兼并、建立战略联盟与联合

6、经营、聘用外部董事与收购与兼并、建立战略联盟与联合经营、聘用外部董事与顾问、广告宣传与公共关系等顾问、广告宣传与公共关系等 （2）改变所处的环境领域或创造新环境）改变所处的环境领域或创造新环境第3章管理外部环境和组织文化4、利益相关者关系管理、利益相关者关系管理 谁是利益相关者？利益相关者指任何与其所在组织有利益利益相关者指任何与其所在组织有利益关系的个人、团队或其他组织关系的个人、团队或其他组织 对组织决策和行为影响的任何相关者，包括内部和外部的群体 为什么利益相关者关系如此重要这种关系越是稳固，管理者超越组织结果的影响力就越大 这是应该做的“正确”的事第3章管理外部环境和组织文化 组织的利

7、益相关者组织组织员工员工社会和政治社会和政治活动团体活动团体顾客顾客竞争者竞争者股东股东工会工会社区社区供应商供应商政府政府贸易和行业协会贸易和行业协会媒体媒体第3章管理外部环境和组织文化 利益相关者关系管理四个步骤识别外部利益相关者 确定每个利益相关者真正的潜在的利益确定利益相关者对组织有多关键确定特别合适的管理手段来管理这种关系对某个利益相关者群体采取的手段取决于利益相关者群体的重要性和环境的不确定程度 第3章管理外部环境和组织文化第第2章章 管理外部环境和管理外部环境和 组织文化组织文化一、组织环境一、组织环境二、组织环境特征和环境管理二、组织环境特征和环境管理三、组织文化三、组织文化四

8、、环境和文化对管理的影响四、环境和文化对管理的影响第3章管理外部环境和组织文化管理者的管理者的行为管理行为管理文化管理文化管理制度化管理制度化管理环境创设管理环境创设管理共同利益管理共同利益管理人性化、引导式管理人性化、引导式管理第3章管理外部环境和组织文化广义的企业文化：广义的企业文化：企业在发展过程中形成的物质文化企业在发展过程中形成的物质文化和精神文化的总和。和精神文化的总和。（有形的外显文化、硬文化；（有形的外显文化、硬文化；无形的隐形文化、软文化。）无形的隐形文化、软文化。）狭义的企业文化：狭义的企业文化：企业的价值观、意识、观念以及与之企业的价值观、意识、观念以及与之相适应的行为模

9、式。相适应的行为模式。（价值观是企业行为体系和价值体系的核心）（价值观是企业行为体系和价值体系的核心）第3章管理外部环境和组织文化组织文化及其来源组织文化及其来源 创始人的创导创始人的创导成员的领悟成员的领悟和发扬和发扬继承和发展继承和发展社社会会民民族族文文化化 组织文化组织文化 ：组织在长期的组织在长期的实实践活动中所形成的，践活动中所形成的，并且为组织成员普并且为组织成员普遍遍认可和遵循的，具认可和遵循的，具有有本组织特色的价值本组织特色的价值观观念、团体意识、工念、团体意识、工作作作风、行为规范和作风、行为规范和思思维方式的总和。维方式的总和。第3章管理外部环境和组织文化企业文化形成的

10、关联模型企业文化形成的关联模型超民族的超民族的民民族的地区地区的的组织的组织的群体的群体的 个人的个人的第3章管理外部环境和组织文化第3章管理外部环境和组织文化第3章管理外部环境和组织文化中美日企业文化根源比较中美日企业文化根源比较中国中国 美国美国 日本日本政治色彩政治色彩 经济色彩经济色彩 文化（宗教）色彩文化（宗教）色彩官官 员员 资本家资本家 工工 匠匠 权力优先权力优先 金钱优先金钱优先 情感优先情感优先讲讲 理理 讲讲 法法 讲讲 情情关关 系系 法法 律律 信信 誉誉求求 真真 求求 善善 求求 美美务务 虚虚 务务 实实 务务 形形一分为二一分为二 性恶论性恶论 性善论性善论重

11、安定重安定 重结果重结果 重过程重过程看人的过去和现在看人的过去和现在 看人的现在看人的现在 看人的现在和将来看人的现在和将来 第3章管理外部环境和组织文化组织文化是怎么建立和维护的？组织文化是怎么建立和维护的？建立 组织的创建者 愿景和使命 以往的实践 最高管理层的行为 社会化：帮助新员工 学会本组织做事方法 的一个过程学习，接受故事：故事：描述重大事件或重要人物，例如本组织的创建者，打破常规的举动，对以往错误的应对。仪式：仪式：对能够表达和强化组织的重要价值观和目标的行为进行多次重复。物质符号和人工景观：物质符号和人工景观：向员工表示哪些类型的行为（例如冒险，参与，权威，等等）是符合期望的

12、语言：语言：充当一种把组织成员们凝聚起来的黏合剂第3章管理外部环境和组织文化组织文化的结构和内容组织文化的结构和内容 精神文化精神文化（潜层文化）（潜层文化）制度文化制度文化（表层文化）（表层文化）物质文化物质文化（显现层文化）（显现层文化）组织价值组织价值观观伦理道德伦理道德组织精神组织精神 规章制度规章制度 团队结构团队结构 人际关系人际关系员工行为准则员工行为准则组织标志组织标志工作环境工作环境文化设施文化设施第3章管理外部环境和组织文化第3章管理外部环境和组织文化第3章管理外部环境和组织文化第3章管理外部环境和组织文化第3章管理外部环境和组织文化第3章管理外部环境和组织文化第3章管理外

13、部环境和组织文化组织文化的性质组织文化的性质 一种客观存在的文化现象一种客观存在的文化现象社会文化和民族文化的现实反映社会文化和民族文化的现实反映组织文化本质是企业的组织文化本质是企业的“人化人化”具有明显的个性或独特性具有明显的个性或独特性第3章管理外部环境和组织文化组织文化的构成要素组织文化的构成要素 组织精神组织精神组织价值观组织价值观组织行为和风气组织行为和风气组织形象组织形象第3章管理外部环境和组织文化管理实例管理实例 “纪律、平等、让数据说话、建设性对立纪律、平等、让数据说话、建设性对立”是英特尔公司是英特尔公司培育的企业最重要的价值观，这已在硅谷被人们津津乐道。培育的企业最重要的

14、价值观，这已在硅谷被人们津津乐道。1、严格的纪律要求。英特尔从创立开始就非常强调、严格的纪律要求。英特尔从创立开始就非常强调“纪律纪律”，处处都，处处都有清楚的规定。为确保每件事能够准时开始，像上班、公司会议、报告、专有清楚的规定。为确保每件事能够准时开始，像上班、公司会议、报告、专案进度，以及最重要的交货时间等，英特尔都对员工有准时的要求。英特尔案进度，以及最重要的交货时间等，英特尔都对员工有准时的要求。英特尔特别强调重视团队合作，任何一个人不守时都会影响团队中其它成员，并对特别强调重视团队合作，任何一个人不守时都会影响团队中其它成员，并对公司资源造成浪费，因此，准时成为纪律要求的第一条规范

15、。公司资源造成浪费，因此，准时成为纪律要求的第一条规范。2、平等。、平等。“人人平等、事事从简人人平等、事事从简”是除纪律以外英特尔在内容管理上是除纪律以外英特尔在内容管理上的一大特色，任何事情不会因级别不同而有差别待遇。如迟到签名制度，即的一大特色，任何事情不会因级别不同而有差别待遇。如迟到签名制度，即使是高级主管也得照办。在英特尔办公室只有隔间，完全没有私人办公室，使是高级主管也得照办。在英特尔办公室只有隔间，完全没有私人办公室，每人都同样只能分配到小小的办公空间。停车场车位也不会为任何人保留，每人都同样只能分配到小小的办公空间。停车场车位也不会为任何人保留，完全是随到随停，即使是葛洛夫，

16、每天也得为找停车位而四处打转。完全是随到随停，即使是葛洛夫，每天也得为找停车位而四处打转。3、让数据说话。这是英特尔企业文化的另一独到之处。公司内大小事、让数据说话。这是英特尔企业文化的另一独到之处。公司内大小事情都以数据来呈现，每个人都习惯于制定数据化的目标，用数据来说话。情都以数据来呈现，每个人都习惯于制定数据化的目标，用数据来说话。4、建设性对立。这是英特尔特别开放的企业文化。、建设性对立。这是英特尔特别开放的企业文化。企业价值观是一种企业和主体的价值趋向，是为企业内绝大多企业价值观是一种企业和主体的价值趋向，是为企业内绝大多数人共同认可的价值观念，是企业文化的根本核心、实质和灵魂。数人

17、共同认可的价值观念，是企业文化的根本核心、实质和灵魂。第3章管理外部环境和组织文化组织文化的识别组织文化的识别 成员成员的的一致一致性性团结的团结的重要性重要性对人的对人的关注和关注和重视重视组织的组织的一体化一体化监控行监控行为程度为程度对风险对风险的态度的态度报酬的报酬的依据依据冲突的冲突的宽容度宽容度过程和过程和结果的结果的倾向性倾向性组织的组织的开放性开放性第3章管理外部环境和组织文化 组织文化的维度组织文化的维度第3章管理外部环境和组织文化强组织文化与弱组织文化比较 强组织文化 强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化 对组织成员有强有力的影响 文化力量大小的影响因素 组织规模 组织历史

18、雇员的流动程度 文化起源影响程度第3章管理外部环境和组织文化第3章管理外部环境和组织文化文化力量大小的影响因素组织规模组织历史雇员的流动程度文化起源影响程度第3章管理外部环境和组织文化组织文化的功能组织文化的功能 价值观的功能价值观的功能共有思维方式的功能共有思维方式的功能行为规范的功能行为规范的功能第3章管理外部环境和组织文化组织文化创立组织文化创立 选择合适的组织价值观选择合适的组织价值观强化组织成员的认同感强化组织成员的认同感不断培育团体意识不断培育团体意识树立、完善组织形象树立、完善组织形象持续创导、激励、灌输持续创导、激励、灌输第3章管理外部环境和组织文化组织文化 以人为本的文化 有

19、道德的文化(诚实、信誉、合法)创新的文化（挑战、自由、信任、冒险）顾客第一的文化 质量第一的文化 严谨科学的文化第3章管理外部环境和组织文化树立树立“以人为本以人为本”的企业文化的企业文化 对员工真正关心和尊重对员工真正关心和尊重平等对待公司中每一个人平等对待公司中每一个人让每个员工感到让每个员工感到 命运是掌握在自己手中命运是掌握在自己手中把培养和造就员工成才把培养和造就员工成才 作为企业发展目标作为企业发展目标使员工能充分发挥自己能力使员工能充分发挥自己能力 实现自身价值实现自身价值第3章管理外部环境和组织文化组织文化的可能变移组织文化的可能变移 有严重危机出现时有严重危机出现时组织最高层

20、领导人更换组织最高层领导人更换组织处于成长初期组织处于成长初期文化尚未得到广泛认可文化尚未得到广泛认可第3章管理外部环境和组织文化组织文化的发展规律组织文化的发展规律 企业文化积累企业文化积累企业文化传播企业文化传播企业文化冲突与选择企业文化冲突与选择企业文化整合与变迁企业文化整合与变迁第3章管理外部环境和组织文化 环境和文化对管理的影响环境和文化对管理的影响 管理者管理者 决定权决定权组 织 文 化组 织 环 境第3章管理外部环境和组织文化 环境和文化对管理的影响环境和文化对管理的影响 限制管理者选择、限制管理者选择、决策的自由度决策的自由度 制约管理者制约管理者 的行为，左右着的行为，左右

21、着 管理者的判断、思想、感觉管理者的判断、思想、感觉组 织的强 文 化不确定的组 织 环 境第3章管理外部环境和组织文化 决策决策 保守保守 冒险冒险 计划计划 严谨严谨 灵活灵活 组织组织 机械机械 有机有机 领导领导 维权维权 平等平等 控制控制 变通变通 不调不调和和 第3章管理外部环境和组织文化以民族文化为基础的组织文化对决策的影响以民族文化为基础的组织文化对决策的影响（决策风格中决策风格中 群体参与，个人专断；决策者愿意承担风险群体参与，个人专断；决策者愿意承担风险程度程度 ）日本崇尚遵奉与合作，日本崇尚遵奉与合作，倾向于群体决策；倾向于群体决策；美国人崇尚个人英雄主义，美国人崇尚个

22、人英雄主义，倾向于个人决策；倾向于个人决策；法国人浪漫自尊性格，法国人浪漫自尊性格，普遍以独裁方式制定决策；普遍以独裁方式制定决策；德国文化讲究结构和秩序的特征，德国文化讲究结构和秩序的特征，决策过程更多强调要遵决策过程更多强调要遵循大量规则和条例，明确责任；循大量规则和条例，明确责任；瑞典人富于进取性，瑞典人富于进取性，不怕失误冒风险，强调把决策权下放，不怕失误冒风险，强调把决策权下放，鼓励下属参与影响他们利益的决策活动。鼓励下属参与影响他们利益的决策活动。第3章管理外部环境和组织文化中国传统文化中国传统文化 对中国式管理模式和组织行为影响对中国式管理模式和组织行为影响1、对权威的尊重、对权

23、威的尊重 中国组织对决策集权化、中国组织对决策集权化、层级结构的认同。层级结构的认同。2、“面子面子”与和谐与和谐 强调工作中的达成一致，强调工作中的达成一致，交流模式的间接性。交流模式的间接性。3、集体主义、集体主义 把自己视为某一特定组织的一部分，把自己视为某一特定组织的一部分，容易形成容易形成“圈内圈内”和和“圈外圈外”。4、关系、关系 形成基础为血缘基础和社会基础，形成基础为血缘基础和社会基础，已具有重要的手段性功能。已具有重要的手段性功能。关系的三个维度：感情、面子、信任和信用。关系的三个维度：感情、面子、信任和信用。其中，感情是关系维度的核心。其中，感情是关系维度的核心。第3章管理

24、外部环境和组织文化管理实例管理实例 惠普公司在创立时，其创始人休利特和帕卡德就提出惠普公司在创立时，其创始人休利特和帕卡德就提出“以以人为本人为本”的管理哲学和企业文化。的管理哲学和企业文化。不让惠普成为一家只会不让惠普成为一家只会“雇用人和解雇雇用人和解雇人人”的公司，要以人为本，强调以体谅和尊重的态度对待每一个人，并对员的公司，要以人为本，强调以体谅和尊重的态度对待每一个人，并对员工的贡献给予承认。工的贡献给予承认。20世纪世纪70年代面临经济衰退时，他们没有解雇员工，而年代面临经济衰退时，他们没有解雇员工，而是让包括自己在内的公司全体员工减薪是让包括自己在内的公司全体员工减薪 10%，同

25、时，减少每天工作时间。直，同时，减少每天工作时间。直到市场对公司产品需求上升为止。这一政策加强和提高了员工对公司的忠诚到市场对公司产品需求上升为止。这一政策加强和提高了员工对公司的忠诚度。度。惠普公司管理者认为：一个公司所取得的成就是每个人成就联合的结惠普公司管理者认为：一个公司所取得的成就是每个人成就联合的结果。要鼓励他们自由发挥创造精神和创造力。惠普不应是一个紧张的、军事果。要鼓励他们自由发挥创造精神和创造力。惠普不应是一个紧张的、军事化的公司组织，而应是一家员工享有自由、并能选择适合他们各自责任和能化的公司组织，而应是一家员工享有自由、并能选择适合他们各自责任和能力去实现总体目标的公司。

26、力去实现总体目标的公司。为了鼓励处于不同等级的员工进行沟通与合作，为了鼓励处于不同等级的员工进行沟通与合作，公司鼓励员工不拘常规。管理者与员工之间都可直呼其名，包括对公司创始公司鼓励员工不拘常规。管理者与员工之间都可直呼其名，包括对公司创始人的比尔和戴夫的称呼。人的比尔和戴夫的称呼。惠普公司实行惠普公司实行“开放式实验仓库开放式实验仓库”给员工充分信给员工充分信任。工程师们不仅可以自由动用这些设备，还被鼓励把它们带回家去供私人任。工程师们不仅可以自由动用这些设备，还被鼓励把它们带回家去供私人使用。上司们相信，通过在工作场所或家中摆弄这些设备工程师们会从中学使用。上司们相信，通过在工作场所或家中

27、摆弄这些设备工程师们会从中学到东西，并由此致力于履行为公司创新的承诺。到东西，并由此致力于履行为公司创新的承诺。公司根据鼓励、激发下属公司根据鼓励、激发下属创新热情的能力来选拔和提升管理者。创新热情的能力来选拔和提升管理者。惠普公司办公室的墙都很矮，并设惠普公司办公室的墙都很矮，并设有共用实验室以促进管理者和员工之间的沟通和合作，并创造一种基于合作有共用实验室以促进管理者和员工之间的沟通和合作，并创造一种基于合作的团队或家庭的氛围。的团队或家庭的氛围。第3章管理外部环境和组织文化管理实例管理实例 美国通用电气公司（美国通用电气公司（GE）在韦尔奇的领导下，提出了把人）在韦尔奇的领导下，提出了把

28、人的自身进步和利益的满足，作为管理终极目标的管理理念。韦尔奇说，企业的自身进步和利益的满足，作为管理终极目标的管理理念。韦尔奇说，企业是是“人的企业人的企业”、“如果不是以人为本，我们的成功是会受到很大限制的如果不是以人为本，我们的成功是会受到很大限制的”、因此，因此，“我尤为注重把人作为我尤为注重把人作为GE的核心竞争力，在这一点上我倾注了比任的核心竞争力，在这一点上我倾注了比任何其它事物都多的热情何其它事物都多的热情”。一是把一是把“坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置”作作为员工共有的核心理念。使为员工共有的核心理念。使“所有的

29、员工都能感到向自己的极限挑战是一种所有的员工都能感到向自己的极限挑战是一种很愉快的事情很愉快的事情”。二是把打造学习型企业作为公司治理改革的长期目标。韦尔奇经常亲自二是把打造学习型企业作为公司治理改革的长期目标。韦尔奇经常亲自执教讲课、并与受培训员工一起讨论甚至激烈辩论。执教讲课、并与受培训员工一起讨论甚至激烈辩论。三是贯彻三是贯彻“无边界无边界”的理念，即打破上下级之间、部门之间、专业之间、的理念，即打破上下级之间、部门之间、专业之间、国内外业务之间的界限，鼓励让全公司国内外业务之间的界限，鼓励让全公司“30多万人的智慧火花在每个人的头多万人的智慧火花在每个人的头脑里闪耀脑里闪耀”，目标是，

30、目标是“每人发现一个更好的办法每人发现一个更好的办法”。四是实施四是实施“区分区分”和绩效管理，韦尔奇要求必须把全部员工区分和绩效管理，韦尔奇要求必须把全部员工区分A、B、C三类人。据此营造出一种激励人人争先的三类人。据此营造出一种激励人人争先的“绩效文化绩效文化”。五是建立合理的奖励制度，包括提高工资、奖赏股票期权以及职务晋升。五是建立合理的奖励制度，包括提高工资、奖赏股票期权以及职务晋升。到到 2000年，已有年，已有 3.2 万名员工持有价值超过万名员工持有价值超过 120亿美元的股票期权，这无疑亿美元的股票期权，这无疑是团体与个人利益双赢的一个有力例证。是团体与个人利益双赢的一个有力例

31、证。第3章管理外部环境和组织文化 1、我喜欢成为团队的一员并根据、我喜欢成为团队的一员并根据 我对团队我对团队 的贡献来评价我的绩效。的贡献来评价我的绩效。2、个人的需要不应当为实现组织目标作出妥协。、个人的需要不应当为实现组织目标作出妥协。3、我喜欢老板让我自由处置的工作。、我喜欢老板让我自由处置的工作。4、我喜欢冒风险的激动和刺激的体验。、我喜欢冒风险的激动和刺激的体验。5、人们不应该违反组织规则。、人们不应该违反组织规则。6、资历在组织中应成为报酬主要依据。、资历在组织中应成为报酬主要依据。7、我崇尚权力，相信权力的力量。、我崇尚权力，相信权力的力量。8、一个人工作绩效差与他的努力程度无

32、关。、一个人工作绩效差与他的努力程度无关。9、我喜欢做可预测的事情。、我喜欢做可预测的事情。10、我希望我的身分和地位来自我的职业专长，、我希望我的身分和地位来自我的职业专长，而不是来自于我所在的组织。而不是来自于我所在的组织。第3章管理外部环境和组织文化对第5、6、7、9题；非常赞同（2分），赞同（1分），不肯定（0分），不赞同（-1分），非常不赞同（-2分）；对第1、2、3、4、8、10题；非常赞同（-2分），赞同（-1分），不肯定（0分），不赞同（1分），非常不赞同（2分）；正规、稳定、正规、稳定、规则化、结构化规则化、结构化文化偏好文化偏好小型、创新、小型、创新、灵活、团队灵活、团队文

33、化偏好文化偏好高高低低 第3章管理外部环境和组织文化如何进入复印业如何进入复印业你你和你的搭档将在一个人口为和你的搭档将在一个人口为10万的大学城开设一家打印和复万的大学城开设一家打印和复印公司。你们的公司将要和一家大型公司竞争。你已经知道这印公司。你们的公司将要和一家大型公司竞争。你已经知道这家公司上一年有家公司上一年有50%以上的小笔生意没有做成，这就增加了你以上的小笔生意没有做成，这就增加了你成功的机会。你已经决定要对复印业的任务环境做一个详尽了成功的机会。你已经决定要对复印业的任务环境做一个详尽了解以便分析你可能会遇到的机会和威胁。现在你需要：解以便分析你可能会遇到的机会和威胁。现在你需要：1、考虑一下，如果想要成功，你必须知道哪些关于将来的客户、考虑一下，如果想要成功，你必须知道哪些关于将来的客户、竞争对手以及任务环境中其它关键因素的情况。竞争对手以及任务环境中其它关键因素的情况。2、评估进入复印行业的主要障碍。、评估进入复印行业的主要障碍。3、在这个分析的基础上，列出你准备帮助新公司取得成功所要、在这个分析的基础上，列出你准备帮助新公司取得成功所要采取的措施。采取的措施。2022-8-5第3章管理外部环境和组织文化