第7章-战略态势与战略转型分析课件.ppt

1、第七章 战略态势与战略转型第一节 战略态势概述第二节 战略态势选择第三节 战略转型学习要点及目标l了解战略态势的定义，掌握四种战略态势的概念、特征、适用性、利弊及类型。l掌握战略态势选择方法。l掌握战略转型的内涵及驱动因素。l掌握战略转型的基本原则与内容。核心概念l稳定型战略 收缩型战略 紧缩型战略 混合型战略 战略组合 战略转型 引导案例l柯达的纠结案例导学在已有的胶卷业务市场中稳定发展固然重要，在已有的胶卷业务市场中稳定发展固然重要，但但“影像数码化影像数码化”的市场趋势也越来越明显，的市场趋势也越来越明显，柯达也应该随着外部环境及市场需求的不断柯达也应该随着外部环境及市场需求的不断变化适

2、时地调整自身的战略，实现转型。虽变化适时地调整自身的战略，实现转型。虽柯达做出转型举动，但传统业务部门对决策柯达做出转型举动，但传统业务部门对决策影响力甚大，企业资源也会优先配置到传统影响力甚大，企业资源也会优先配置到传统业务部门，致使其转型迟缓。业务部门，致使其转型迟缓。可见，在创新世界中，不进则退，慢进也退。可见，在创新世界中，不进则退，慢进也退。“巨人巨人”疲弱甚至倒塌的教训，给正在积极疲弱甚至倒塌的教训，给正在积极探索转型创新之路的中国更多启示和反思。探索转型创新之路的中国更多启示和反思。第一节 战略态势概述l一、稳定型战略l二、增长型战略l三、紧缩型战略l四、混合型战略战略态势战略态

3、势增长型战略增长型战略稳定型战略稳定型战略紧缩型战略紧缩型战略集中化战略集中化战略一体化战略一体化战略多样化战略多样化战略混合型战略混合型战略一、稳定型战略(一)概念与特征 概念：稳定型战略是指在内外环境约束下，在规划期内，一个组织遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。特征：(1)对过去的经营业绩表示满意，企业决定追求既定的或与过去相似的经营目标。(2)企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。（3）企业准备以过去相同的或基本相同的产品或劳务服务于社会，这意味着企业在产品的创新上较少。(二)类型划分与适用条件1.类型划分(1)依

4、据偏离战略起点的程度，可将稳定型战略划分为无增战略和微增战略两种类型：（2）依据企业采取的防御态势，可将稳定型战略划分为阻击式防守战略和反应式防御战略两种类型：（3）依据企业战略的具体实施，可将稳定型战略划分为无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略四种类型：外部环境相对稳定外部环境相对稳定规模到一定程度时深化内部管规模到一定程度时深化内部管理理内部资源和有限实力的要求内部资源和有限实力的要求2 2适用条件适用条件二、增长型战略(一)概念与特征 概念：增长型战略亦称发展战略，是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标发展的战略，其核心就是企业发展，目的是为了满足某种缺口。特征：(1)实

5、施增长型战略的企业，往往比其产品所在市场的平均增长速度要快，但并不一定要快于整个经济的增长速度。(2)实施增长型战略的企业，由于发展速度较快，往往更容易实现规模经济性，从而降低生产成本，获得大大超过社会平均利润率的利润水平。(3)实施增长型战略的企业，倾向于采用非价格手段与竞争对手竞争。(4)实施增长型战略的企业，鼓励组织的发展应以创新为源动力。(5)实施增长型战略的企业，往往会通过创造以前本身并不存在的产品或改变原有产品的需求来改变外部环境并使之适合企业自身，如苹果公司。优缺点：什么是增长的驱动因素？什么是增长的驱动因素？哪里竞争和如何竞争？哪里竞争和如何竞争？退出哪一项业务？退出哪一项业务

6、？应该把重点放在哪个发展应该把重点放在哪个发展机会？机会？怎样使增长持续下去？怎样使增长持续下去？市场成熟度市场成熟度全球竞争全球竞争产业合并产业合并资源竞争资源竞争新的技术新的技术激烈的竞争激烈的竞争/变化的市场要求变化的市场要求企业增长是全世界企业首脑所关注的问题企业增长是全世界企业首脑所关注的问题不增长的风险不增长的风险为何增长为何增长?企业首先企业首先需要制定增长策略，这个策需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关键问题略要能够回答两个关键问题市场增长市场增长市场份额市场份额高高低低低低高高 保持成本优势 发现和投资新的增长机会 改变行业结构 撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业

7、策略分析策略分析 总的策略方总的策略方向向 近期经营举近期经营举措措企业位置企业位置在哪里在哪里?进入哪一进入哪一项新业务项新业务?退出哪一退出哪一项现有业项现有业务务?市场和增长策略市场和增长策略 提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现市场特殊需求 继续扩张 威慑潜在竞争者 投资建立防止新竞争者进入市场的障碍适用条件：(1)实施增长型战略前，必须分析战略规划期内的宏观经济景气度和产业经济状况。(2)增长型发展战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。(3)企业必须有能力获得充分的资源来满足实施增长型战略的要求。(4)判断增长型战略的适用性还得权衡企业的文化。(二)类型划分 根据增长模式的

8、不同，增长型战略可以分为集中化战略、一体化战略和多样化战略三种类型：（1）集中化战略又称单一产品战略，是指企业发展单一产品，以快于过去的增长速度激增销售额、利润额或市场占有率。（2）一体化战略 一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以扩大经营规模，实现企业增长。按照业务拓展的方向一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化），如图7-3所示。（3）多样化战略 1、概念：多样化经营战略，又称为多样化战略、多角化战略，指的是企业在市场和产品两方面都从现有领域面向新的领域求得发展，从而形成多个产品、市场领域，包括进入何

9、种领域，如何进入等的一种战略。2、分类：按最大业务销售收入比率来分 按业务之间的关联程度来分。3、动因：三、紧缩型战略(一)概念与特征 概念：企业的总资源总有限，它可能在必要时退出某些业务；而且，企业的外部环境不断变化，所有这些，都会迫使企业考虑紧缩目前的经营活动或实施公司清算，这就是紧缩战略。特征：(1)对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略，如放弃某些市场和某些产品线。(2)对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经管资源，故紧缩型战略的实施过程常常会伴随有大量的裁员等现象。(3)紧缩型战略具有明显的短期性。与稳定型和增长型两种战略相比，紧

10、缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支，停止发展，而是为了今后发展积蓄力量。优点：第一，能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地度过面临不利的处境；第二，能在企业经营不善的情况下最大限度的降低损失。在许多情况下，盲目而且顽固的坚持经营无可挽回的事业，而不是明智的采用紧缩型战略，会给企业带来致命的打击；第三，能帮助企业更好的实行资产的最优组合。缺点:第一，实施紧缩型战略的衡量标准较难以把握，倘若盲目的使用此战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，从而损害企业的总体利益；第二，一般来说，实施紧缩型战略常常意味着不同程度的裁员和降薪，且在某些管理人员看来意味着

11、其工作的失败和不利，故实施该战略往往会引起企业内外部人员的不满，从而伤害员工的工作积极性。(二)类型划分1.基于战略实施原因的分类及其适用条件：2.基于战略实施途径的分类：(1)抽资转向战略(2)放弃战略(3)清算战略四、混合型战略四、混合型战略(一)概念与特征 概念：它是指将稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略几种战略配合起来使用，使其形成一个有机整体的战略方案。特征：从市场占有率等效益指标来看，混合型战略并不具有确定变化的特性，因为不同的战略经营单位采用不同的战略态势后，其市场占有率的变化方向和大小并不一致，因此从企业整体市场占有率、销售额、产品创新率等指标反映出来的状况无法得出一个一般的结

12、论，只有在各个不同的战略经营单位之间才会体现出所采用战略态势的主要特点。(二)类型划分与适用范围类型：1、根据各自战略的构成不同：同一类型的战略组合。不同类型的战略组合。2、按照战略组合的顺序不同：同时性战略组合 顺序性战略组合适用范围：1、较大规模或者产品系列较多的企业2、市场区域较为宽泛的企业3、技术进步较快的企业4、实力有限的企业5、企业处于不同的发展时期第二节 战略态势选择l一、战略态势选择的影响因素l二、战略态势选择的主要方法一、战略态势选择的影响因素1.企业先前采取的战略2.管理者对风险的态度3.企业对利益相关者的依赖性4.企业文化和内部权势关系5.时间因素6.竞争者的反应二、战略

13、态势选择的主要方法战略态势选择的分析工具1、战略选择矩阵分析法 波士顿矩阵分析法3、战略群模型分析法2.波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法（BCG矩阵）该矩阵是20世纪60年代后期由美国波士顿咨询集团提出的(The Boston Consulting Group)。明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务 高 低 市 场 增 长 率 高 低 相对市场占有率该矩阵的三个参数BCG矩阵区分出4种业务组合 问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）。明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）。现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）。瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低

14、市场份额）。BCG战略形式盈利：高，稳定增长现金流：中等战略：增长的投资盈利：稳定增长现金流：负数战略：分析业务发展为星或狗？盈利：高，稳定现金流：高，稳定战略：榨取盈利：低，不稳定现金流：中等或正 战略：退出高 产业销售增长率 低 高 相对市场分额 低BCG矩阵的战略建议企业应采取的经营组合战略概括如下：1、首要目标是维护现金牛类业务的地位，尽可能延长该业务的寿命，以最大限度地取得现金流量。但要防止常见的对其追加过多的投资的做法。2、现金牛业务所得的资金应优先用于维护或改进那些无法自己自足的明星业务的地位，争取使其成为金牛类业务3、剩下的资金可用于扶持一部分筛选过的问题业务，使之转变为明星业

15、务。波士顿矩阵分析法的优缺点波士顿矩阵有两点重要的贡献：1.该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的市场地位，使企业了解了它的作用或任务，从而由选择的和集中的运用企业优先的资金。2.波士顿矩阵将企业不同经营领域内的业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。第三节 战略转型一、概述二、主要动因三、战略转型原则及内容一、概述(一)内涵：概念、本质企业战略转型是指根据其外部环境以及内部资源和能力状况，为克服企业在原有经营格局中所遇到的种种困难并获得新的竞争优势，对其发展目标、长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式进行重新设计，并由此重新塑造竞争优势、提升社会价值，形成新的技术、产品和市场，

16、或者新的企业形态的过程。(二)两种类型：1.单一业务条件下战略转型 从一个业务转移到另一个业务 2.多业务条件下战略转型 （1）加 （2）减 （3）合并二、主要动因外部驱动因素：主要是外部环境；内部驱动因素：主要包括企业生命周期阶段、企业资源和能力、企业绩效、利益相关者等方面，它们交织在一起共同构成企业战略转型的内生驱动因素。(一)外部驱动因素1.经济增长模式转型2.政商关系合理化3.产业发展集群化4.活动空间国际化5.网络信息化及行业技术进步6.原材料等成本上升7.人口结构的转型(二)内部驱动因素1.使命或愿景2.企业生命周期阶段3.企业资源与能力4.企业绩效5.企业利益相关者6.企业内部权

17、力系统7.企业核心文化三、战略转型原则及内容(一)战略转型原则 1.主动性原则 2.空间性原则 3.方向性原则 4.平稳性原则 5.再造性原则(二)战略转型内容 1.识别战略转型方向 2.把握战略转型时机 3.选择战略模式 4.控制战略转型过程本本 章章 小小 结结(1)本章介绍了战略态势的基本概念，以及稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略和混合型战略等四种战略态势类型。(2)稳定型战略是指在内外环境约束下，在规划期内，一个组织遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。稳定型战略的经营风险相对较小，是过去经营状况基础上的稳定，适合于成功地

18、处于上升趋势的行业和不大变化的环境中活动的企业，需与稳定的外部环境及资源状况相适应。(3)增长型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标发展的战略。它是以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实力。它包含集中化、一体化和多样化三种类型。(4)紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。(5)混合型战略是稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略的组合，许多有一定规模的企业实行的并不只是一种战略，从长期来看

19、是多种战略的综合运用。一般较大型的企业采用混合型战略较多。(6)公司战略态势的选择受到多种因素的影响，主要有企业过去的战略、管理者对风险的态度、企业对利益相关者的依赖性、企业文化和内部权势关系、时间因素、竞争者的反应等，以及战略态势选择的三种方法，分别是战略选择矩阵分析法、波士顿矩阵分析法、战略群模型分析法。(7)面对外部环境及内部能力的变迁，企业必须做出战略转型的选择。为此，本章介绍了战略转型的定义、本质及主要特征。(8)企业战略转型的驱动因素可分为内部动因与外部动因。外部驱动因素主要是外部环境；内部驱动因素主要包括企业生命周期阶段、企业资源和能力、企业绩效、利益相关者等方面，它们交织在一起共同构成企业战略转型的驱动因素。(9)越来越多的企业开始进行战略转型的。然而，如何转型，怎么转型才能成功有效呢？本章介绍了战略转型的六大原则，及确保成功战略转型的四个主要内容。