环保产业技术战略与方案报告(DOC).ppt

1、2目录目录项目执行情况回顾项目执行情况回顾 第一部分第一部分行业审视行业审视第二部分第二部分企业诊断企业诊断第三部分第三部分框架性战略建议框架性战略建议第四部分第四部分实施方案实施方案第五部分第五部分附录附录3合同界定服务范围合同界定服务范围1.调查、了解，提出关于XX发展现状的诊断意见；2.完成关于XX中期发展战略的报告；3.提供XX公司架构建议；4.设计管理及业务流程、建立项目管理体制，制定内部管理制度；5.设计从员工需求计划、招聘、录用、薪酬福利体系、绩效考评和员工培训在内的人力资源管理系统；6.提供关于高速成长过程中企业文化建设的意见；7.上述各项工作内容的方案文本、指导实施及相关培训

2、。（本项目有效工作日为（本项目有效工作日为45天）天）4项目执行情况回顾项目执行情况回顾时间安排主要活动主要的最终成果关键事宜9月20日-10月15日10月16日-11月10日11月11日-12月10日第 一 阶 段第 一 阶 段第 二 阶 段第 二 阶 段第 三 阶 段第 三 阶 段进行行业审视公司内部访谈外部专家访谈进行组织初步判断法人治理结构、组织结构建议战略规划草案行业审视、公司诊断、框架性战略、实施方案战略研讨会战略研讨会提交中期报告提交中期报告中期报告说明会中期报告说明会讨论、培训讨论、培训项目最终报告项目最终报告根据访谈和沟通结果，XX小组进行内部讨论完成中期报告后续工作营销体系

3、建立框架性建议职位说明书、流程程序文件、制度大纲初稿薪资体系初步设计与XX共同研讨、细化、调整实施方案培训完成最终报告，包括一系列的实施方案。第 四 阶 段第 四 阶 段12月11日-2001年2月23日与XX讨论流程，并辅导撰写程序文件与XX讨论制度修改职位说明书协助XX拟定预算和计划，以及薪资体系的设计完成流程的修改完成部门功能和岗位说明书的修改完成最终报告的修改5顾问实际项目执行情况与合同界定服务范围比较顾问实际项目执行情况与合同界定服务范围比较合同任务合同任务执行情况执行情况诊断意见中期报告中已完成完成中期报告已提交提供公司架构性建议中期报告中已完成按要求设计管理及业务流程，建立项目管

4、理体制，制定内部管理制度中期、最终报告中均有体现，且已与公司高层领导和项目小组沟通，达成一致意见设计薪资、绩效考评等一系列的人力资源管理系统中期、最终报告中已完成提供企业文化建设意见中期报告中已完成上述工作的方案文本，指导实施及相关培训 已提交另外，XX顾问还针对XX内部管理体制不完善的现状，提出了营销体系的建立，目标管理与年度计划与预算体系等一系列的建议与实施方案。6行 业 审 视行 业 审 视7XX的行业定位的行业定位石油石油 行业行业环保行业环保行业目前XX主要产品所在领域边缘性行业，自身难以独立形成规模，必须依附于其它行业范围较狭窄范围宽泛，行业特点显著燃油燃油行业行业行 业 审 视行

5、 业 审 视8环保产业是一个发展潜力巨大的朝阳产业环保产业是一个发展潜力巨大的朝阳产业,近年来一直以高近年来一直以高于于10%10%的速度发展的速度发展,今后今后1010年也将不低于年也将不低于15%,15%,产值占产值占GDPGDP的比的比重将由重将由20002000年的年的0.7%0.7%达到达到1010年后的年后的2%2%2000200520106001400250005001000150020002500亿元年现阶段,我国面临严重的环境问题以城市为中心的污染治理力度在加大广大农村的资源污染治理及生态保护也提上议事日程中国经济的持续发展需要环境、资源与人口之间的协调，为环保产业的发展带来

6、更多的机会人们对环境质量越来越高的要求为环保产业提供了巨大的潜在发展空间资料来源：中国国家环保总局局长解振华在2000年中国国际环境保护博览会上演讲，国务院发展研究中心社会发展研究部岳颂东中国环保产业的现状、前景与对策(99文献)环保产业产值行 业 审 视行 业 审 视9环保产业的产品极其宽泛环保产业的产品极其宽泛,因此因此XXXX正确判断从何处切入至关重正确判断从何处切入至关重要要环保产业水环境治理大气环境治理噪音治理固体废物治理其它氨氮处理石油类处理汞、氰化物处理.减少化学耗氧量污水再利用污水净化处理海洋环境治理其它工业废气处理机动车尾气处理城市扬尘处理其它汽油无铅化硫化物处理柴油充分燃烧

7、.交通工具建筑施工其它工厂机器设备城市生活垃圾工业垃圾其它废塑料处理废轮胎处理废纸、废金属回收其它绿色产品节能产品无公害产品.清洁能源可回收产品.可降解产品资料来源：XX顾问收集整理行 业 审 视行 业 审 视10总之总之,在环保行业中寻找能形成规模经济的产品是在环保行业中寻找能形成规模经济的产品是XXXX生存发展生存发展的关键的关键公司远景公司远景把XX建成一流的环保企业环保产业宽泛性环保产业宽泛性只有少数环保产品能形成规模XX必须选择能形成规模的产品,切入环保产业,从而获得快速发展无铅汽油添加剂柴油降凝剂污水处理剂汽油清净剂燃油节油剂水合天然气再生橡胶粉.公司把主导产品定位于与石油行业相关

8、的环保行业,所以其产品的发展受着石油行业发展的制约行 业 审 视行 业 审 视11国内石油行业的发展情况国内石油行业的发展情况行为改变行为改变C绩效改变绩效改变P结构改变结构改变S外部影响国家的政策扶持环保政策西部大开发战略加入WTO的影响石油在能源需求结构中比例有所下降天然气和液化石油气将成为燃油的主要替代品石油进口逐年上升国内炼厂的规模普遍太小是制约行业发展的因素之一进入炼油行业的壁垒越来越高产业的集中度非常高行业特征是全价值链展开,但各有侧重大石油集团通过重组、战略合作、内部控制成本等方法扩大产销能力，提高效率中石油和中石化加快了上下游一体化的整合速度受不同因素的影响，位于行业链各个环节

9、上的企业利润差异较大行 业 审 视行 业 审 视12石油行业是一个高度纵向一体化的双寡头垄断行业石油行业是一个高度纵向一体化的双寡头垄断行业中石油下属石油管道公司垄断优势明显，占总运输量的70%中石油下属油田占67%开采量中石化下属油田占22%开采量海洋石油下属油田占10%开采量其他油田只占1%的开采量中石油和中石化的石油勘探量占全国总量的75%海洋石油、新星石油和国外石油公司的勘探量占25%资料来源：XX顾问整理分析原油勘探 原油开采原油运输原油炼制成品油批发成品油零售大中型炼厂基本属于三大集团小炼厂已关闭2/3，其余将继续关闭，或被三大集团划转、收购由中石油、中石化完全垄断所有加油站必须逐

10、步并入两大集团销售网络行 业 审 视行 业 审 视13石油行业的巨头中石油和中石化通过行业整合从行业链环石油行业的巨头中石油和中石化通过行业整合从行业链环节的垄断者成为整个行业链的垄断者节的垄断者成为整个行业链的垄断者中石油中石化原油勘探 原油开采原油运输原油炼制成品油批发成品油零售原油勘探 原油开采原油运输原油炼制成品油批发成品油零售99年通过资产划拨，中石油向中下游行业整合，中石化向上游行业的整合，目前两家集团均已形成全价值链垄断，对于石油行业来说，已形成了双寡头垄断。资料来源：XX顾问整理分析行 业 审 视行 业 审 视14由于由于XX主导产品围绕石油行业全价值链展开，因此寻求与主导产品

11、围绕石油行业全价值链展开，因此寻求与中石油和中石化的合作势在必行中石油和中石化的合作势在必行节油剂汽油添加剂汽油清净剂柴油添加剂污水处理剂原油勘探 原油开采原油运输原油炼制成品油批发成品油零售XX燃油添加剂与污水处理剂可以降低炼制与开采的成本，而两大集团目前急于削减整个产业链的成本，如果XX能够与其合作，其市场前景不可估量。行 业 审 视行 业 审 视15从行业状况看来，从行业状况看来，XX主导产品未来主要面对的是客户方的压主导产品未来主要面对的是客户方的压力力2.新进入者新进入者1.供应商供应商4.替代者替代者5.行业竞争者行业竞争者竞争程度竞争程度中石油中石油中石化中石化相对于买方，其行业

12、竞争者、替代者、新进入者以及供应商的重要性都不明显。而对石油行业来说，它并非是一个完全竞争的行业，所以XX应把发展与中石油、中石化的关系，锁定核心客户，作为公司未来发展的核心战略之一。行 业 审 视行 业 审 视较多，容易寻找，在价格上处于主动地位多而杂，形成规模的不多多而杂，无法预见其技术领先性对于柴油添加剂来说，目前没有成规模的竞争者16公 司 诊 断公 司 诊 断17经过近经过近8年的发展，已初具规模年的发展，已初具规模1993199494年，公司开始投入很多产品。199696年，公司选择进入环保行业。97年，公司兼并西安民用电子厂，此时整个公司“大锅饭”现象日益严重。199798年，公

13、司进行体制改革、业务重组。在业务方面仅保留了房地产和无铅汽油添加剂。199899年，公司走出低谷，业务蓬勃发展。实现股份制改造，通过“双高”认证。19992000年，公司面对二板上市的机会以及上市后会随之而来的压力，重新思考发展战略，推动内部管理改善。200093年，成立公司，7-8人完成100多万收入。其间开始投资房产开发，为公司发展积累了所需要的资金。公 司 诊 断公 司 诊 断185020.8142.3112.76269.9484.130810355.42466.41175.5020004000600080001000012000199719981999总资产销售收入净利润单位：万元在创

14、新技术的带动下，在创新技术的带动下，XX近年来业绩迅速提升，为在创近年来业绩迅速提升，为在创业板上市及未来发展构筑了良好的平台业板上市及未来发展构筑了良好的平台公 司 诊 断公 司 诊 断19上市契机给带来快速成长冲动，公司上下对高速增长预期充上市契机给带来快速成长冲动，公司上下对高速增长预期充满信心；但伴随机遇而来的是严峻挑战满信心；但伴随机遇而来的是严峻挑战公司管理基础薄弱业务规划中短期业务鲜明,但储备技术重点不明确,何为主导,如何组合,节奏如何安排?产品市场、资本市场以及人才市场的压力所处的行业环境复杂公 司 诊 断公 司 诊 断20从业务发展思路上看，从业务发展思路上看，XX技术储备丰

15、富，三层面业务明确，技术储备丰富，三层面业务明确，但业务重心和如何形成业务组合思路尚不清晰但业务重心和如何形成业务组合思路尚不清晰汽油添加剂柴油添加剂节油剂污水处理剂清净剂纳米材料XX的的三层面业务组合三层面业务组合水合天然气二茂铁衍生物废轮胎炼制超细粉末在五年发展规划中，XX已经明确了三层面业务组合，并确定了近、中、长期的业务围绕车用燃油应用，公司形成了现有添加剂产品的升级换代和节油剂、清净剂产品以及服务于该领域的纳米技术研究的系列产品链，但何为主导产品？如何组合式地推出？近期、中期、长期如何配合均未明确。公 司 诊 断公 司 诊 断21从远景和战略而言，从远景和战略而言，XX尚未形成明晰的

16、战略规划体系尚未形成明晰的战略规划体系使命使命远景远景战略战略v列出一系列提供产品或服务的行动，创造附加值v描述公司选择的“价值方案”v随市场分析、消费者经验、试验而不断改善v最好严格限制在内部使用如何获得持续的竞争优势？v指导战略和组织的发展v描述一个鼓舞人心的事实v可以在一个特定时期内实现v主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）领导者希望公司发展成什么样？v为组织内所有决策提供前提v描述一个持久的事实v可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）v为内部和外部人员提供指导公司为什么存在？XX：尚未明确提出企业的使命XX：已确定远景“成为国内一流环保企业”但“国内一流环保企业”

17、的标志未得到明确的诠释XX：只有用未来一个时点表述的战略目标，没有渐进性目标没有一个明确的支持战略目标实现的业务发展模式只有近、中、长期项目选择，而还没有明确详细的行动方案公 司 诊 断公 司 诊 断22战略规划的不完善导致战略规划的不完善导致XX对自身核心技能的认识、定位和对自身核心技能的认识、定位和培养还远远不够培养还远远不够市场地位市场地位核心能力核心能力产业先见产业先见没有对自身核心能力的清晰认识没有确定未来发展中XX需要培养什么样的核心能力显现的竞争优势？公 司 诊 断公 司 诊 断23在多次发展战略的转型中，在多次发展战略的转型中，XX尚未形成能够整合公司行尚未形成能够整合公司行为

18、和员工行为的共享价值观和企业文化系统为和员工行为的共享价值观和企业文化系统XX的群体价值观公司快速成长未及理性地整理出公司的使命和价值取向公司主要领导个人的价值取向和领导风格影响公司行为准则和价值取舍公司高层管理团队只是在事件的价值判断及其取舍上形成共识，但日常领导风格并不一致公司使命和价值观对于员工而言只能通过感知并未得到理性系统传播的影响？公 司 诊 断公 司 诊 断24XX组织结构没有完全定型，目前的整体结构设计存在明显缺组织结构没有完全定型，目前的整体结构设计存在明显缺陷陷公司现有组织结构属于直线职能制，随公司的高速发展而不断变更；但组织结构变更中思路不清公司现有的组织结构属于明显的二

19、元结构：围绕企管部的供、产、销部门以及围绕技术中心的技术开发部门；孰重孰轻没有体现,营销功能弱化围绕企管部的产供销与围绕技术中心的研发部门内部关系不清、重心不明企管部成为“全管部”，重点工作不突出，核心功能不明确；既制定计划与制度，又主持考核，没有制衡人力资源部、证券部等部门的定位不清；导致职责范围、权限、与其他部门的合作关系都不明确公 司 诊 断公 司 诊 断25XX的运营系统基础薄弱的运营系统基础薄弱计划预算流程制度没有年度、季度滚动计划；没有具体的研发、人员发展计划等公司总计划没有分解到各个部门没有常规预算；各部门所需费用打报告申请难以保证资源的合理配置难以保证计划的实施完成没有正式实行

20、的工作流程员工普遍不重视工作流程；暂时试行的流程难以实施制定了一系列的管理制度由于员工不配合，而监督实施的部门又没有相应的权力，所以这些制度大多数难以实施制度以要求与控制为主，而对工作的资源支持及员工权利方面描述不够公 司 诊 断公 司 诊 断26由于由于XX以前缺乏真正意义上的人力资源管理，所以目前人力以前缺乏真正意义上的人力资源管理，所以目前人力资源管理的各方面都急需提升资源管理的各方面都急需提升组织及岗位设计为各岗位设计清晰的职责目标人才招聘根据人力资源规划，确定清晰的招聘计划和流程人员配置公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。绩效评估与报酬完善考评体

21、系和薪资、奖惩制度，并全面评估工作业绩，公平地实施奖惩和淘汰人员发展各级领导与人事部门应帮助员工制定职业发展和培训计划人力资源人力资源管理管理缺少公司发展的长期规划，导致人力资源规划缺失过度依赖对外部人才的引进缺少轮换与淘汰机制，不利于公司内部的人员发展及合理流动缺少公司发展的长期规划，从而无法根据未来的发展需要制定相应的员工培训和职业发展计划，忽视了对内部职工的培养没有具体的业绩指标作为考评的依据；定性考评；突出过程而没有突出结果薪资及奖惩制度不尽合理，与考评结果相关度低，难以起到良好的激励作用组织结构设计不合理，但各岗位职责划分及描述比较清晰公 司 诊 断公 司 诊 断27没有明确所需发展

22、的核心能力尚无明晰可行的战略规划体系和战略行动方案领导风格领导风格Style组织结构组织结构Structure运营系统运营系统Systems人力资源人力资源Staff价值观价值观Shared Values公司远景公司远景Vision成为国内一流的环保企业没有共享价值观XX应当在战略审视后对战略管理体系和营运管理体系进行应当在战略审视后对战略管理体系和营运管理体系进行较大幅度的调整较大幅度的调整法人治理结构制衡失范直线职能制的两元结构重心不明营销职能不突出人力资源部需强化没有整体人力资源发展规划考评没有突出业绩导向；激励效果不明显没有晋升、淘汰及轮岗机制没有员工发展计划产供销潜藏协调危机无公司计

23、划分解制度及流程无公司财务预算制度及流程领导层在时间精力上的分配无共识领导层对于鼓励什么行为没有一致意见公 司 诊 断公 司 诊 断28框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议29XX希望依靠不同技术类型产品的累积实现高速增长希望依靠不同技术类型产品的累积实现高速增长水合天然气废旧轮胎炼制超细粉末第三层面第三层面第一层面第一层面汽油添加剂柴油添加剂污水处理剂燃油节油剂第二层面第二层面车用燃油行业以石油开采与炼制为指向的污水处理车用燃油行业完善自身产品技术其他能源废物利用XX的产品范围十分宽泛，属于环保行业的不同领域由于环保行业本身属于其他行业的支持行业，因此它每一个分支的规模都不会

24、太大，XX为了实现高速增长，只能在多个领域同时展开清净剂纳米技术框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议30由于其产品分属于环保行业的不同领域,而每一个领域又非常宽泛，因此对其资源和能力提出了严峻的挑战对人力资源，如：技术人员、生产人员、销售人员、管理人员等，生产设备等物质资源，以及资金等方面都有较大需求对技术筛选、技术开发、生产、营销等方面的能力也要求甚高公司不可能全部获取产品开发的深度和宽度所要求的能力和公司不可能全部获取产品开发的深度和宽度所要求的能力和资源资源汽油添加剂柴油添加剂污水处理剂燃油节油剂清净剂水合天然气纳米技术废旧轮胎炼制超细粉末技术走向技术深度产品深度产品宽度

25、框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议31因此公司应以对技术的整合和应用作为其业务战略，辅之以因此公司应以对技术的整合和应用作为其业务战略，辅之以核心能力和资源为支撑核心能力和资源为支撑技术的整合与应用资源核心能力支撑公司的产品发展思路涉及广泛,独立开发所有的技术不可能,也不必要不断整合外部的先进技术,加以深度开发可以实现技术的快速累积业务战略得以实现的保证业务战略得以实现的基础相辅相成框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议32置身于环保行业，技术水平对XX是至关重要的，但独立发展所有的技术具有一定的难度，而且没有必要，因此整合和应用是快速积累技术的一种方式资本运作

26、能力技术筛选能力产品开发能力整合和应用技术的能力营销能力价值传递系统的各个环节都与营销能力息息相关开发新客户和现有客户的深度挖掘是营销的关键公司核心业务的扩展对营销能力提出了更高的要求以整合和应用技术为基本特征的核心技能是以整合和应用技术为基本特征的核心技能是XX发展发展战略得以实现的保证战略得以实现的保证对技术一定的判断能力和对核心技术的开发能力是基础资本运作能力贯穿价值传递系统的全过程框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议33资源是资源是XX的业务战略能否实现的基础的业务战略能否实现的基础技术筛选产品开发销售生产客户与环保相关行业的技术资料的储备对环保及其相关行业有深入研究的

27、专家需要对所开发技术有一定研究的人员相应的研究设备相应的研究费用生产设备中试基地质量控制人员管理人员销售渠道技术支持人员销售人员市场推广及渠道建设费用稳定的客户资源核心客户拥有的信息资源由于环保行业的宽泛性，导致对人、财、物等资源的需求是多种多样的，企业快速发展容不得慢慢的在体内积累需要的所有资源对于企业核心能力培养有利的资源，以及对其他资源有纲举目张作用的关键资源需要在体内积累，其他都可以借助于外部框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议34将价值传递系统各个环节按照其特征实行内部化和外部化有将价值传递系统各个环节按照其特征实行内部化和外部化有助于核心能力的培养和资源的有效配置助

28、于核心能力的培养和资源的有效配置技术筛选产品开发生产销售核心能力资源内部化外部化按照核心能力和资源的现有状况和积累方向决定价值传递系统各环节是外包还是自建不论是自建还是外包最终又有助于核心能力和资源的进一步积累框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议35运营运营系统系统人力人力资源资源领导领导风格风格共同共同价值观价值观组织组织战略战略核心技能核心技能技术整合与应用能力+研发能力+营销能力+资本运作能力愿景愿景2010年发展成为中国第一流环保企业。以资本加创新技术的发展为发展模式，围绕环保领域内的能源行业并进一步拓展到其他环保领域愿景、战略、模式、核心技能都需要得到公司管理体系的支

29、撑愿景、战略、模式、核心技能都需要得到公司管理体系的支撑框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议36对于宽产品线的公司，未来组织模式以事业部方对于宽产品线的公司，未来组织模式以事业部方式最终发展成为控股集团为宜式最终发展成为控股集团为宜集团公司董事会副总裁总裁副总裁副总裁人力资源部营销管理部投资部财务部审计部股东大会监事会总裁办研究开发部生产中心A事业部或子公司控股公司生产管理部生产中心B副总裁运营运营系统系统人力人力资源资源领导领导风格风格共同共同价值观价值观组织组织框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议37XX的组织结构需要的组织结构需要进行调整：进行调整：以研发

30、、营销、生产责任中心为骨架的常规组织状态各部门配合的临时矩阵状态组织责任中心之间的关联与互动营销与研发职能突出战略要求战略要求:组织中各部门之间协同性更强组织中责任中心应明确（决策因素多）将技术整合和应用能力作为核心能力培育公司研究公司研究:部门之间的关联与接口较弱责任中心不明确营销职能和研发职能不突出配合配合XX近期战略实施，解决目前组织结构存在的问题，以近期战略实施，解决目前组织结构存在的问题，以完善功能为重心的过渡模式是必须的完善功能为重心的过渡模式是必须的框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议38为均衡经营功能和培育核心能力，需要强化营销和技术，并为均衡经营功能和培育核心

31、能力，需要强化营销和技术，并形成三个责任中心形成三个责任中心框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议人力资源部财务部生产作业中心市场部营销中心技术中心总裁办行政部总裁副总裁副总裁财务总监副总裁采购部泾河分公司渭南分公司区域机构区域机构区域机构科技信息部技术管理部纳米材料研究所多功能中试厂销售部会计部西安分公司审计部研究生工作站北京工作站国家级实验室检测室法律部区域机构39建立责任明确、功能匹配的责任中心是建立责任明确、功能匹配的责任中心是XX组织改善的关键组织改善的关键所在所在营销生产研发控制生产成本，不断降低消耗严格的质量控制确保安全生产按时交货开发符合战略要求、市场趋势的新产品

32、积累应用前景较好的核心技术控制研发成本与研发进度管理外部孵化开拓市场、提高现有产品销量客户管理，维系核心客户市场研究，寻找新的需求动向建立渠道特点责任费用中心成本中心利润中心框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议40直线职能制存在固有的缺陷，应采取多种方式避免直线职能制存在固有的缺陷，应采取多种方式避免实行目标管理建立预算和计划机制组建矩阵型组织规范部门间的办事流程用制度来约束部门之间的接口提倡部门间相互的服务意识直线职能制的缺陷直线职能制的缺陷权力集中易形成部门壁垒信息传递路线长，反馈较慢解决的方法解决的方法框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议41提倡部门间的相

33、互服务关系有助于增强企业的内部凝聚力提倡部门间的相互服务关系有助于增强企业的内部凝聚力市场部销售部技术中心生产作业中心财务部人力资源部行政部总裁办公室前台中台后台根据与客户距离的远近，各部门形成前台、中台、后台的关系组织结构中自后台向前台形成内部服务关系的主线部门之间也有逆向的服务关系，但非主要服务关系会计部.框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议42为完成特定任务形成跨部门团队为完成特定任务形成跨部门团队临时矩阵式组织旨在强化临时矩阵式组织旨在强化各中心间的关联各中心间的关联技术筛选产品开发生产销售技术开发部科技信息部市场部采购部任务任务技术可行性市场可能性开发节奏VS.市场时

34、机工艺特点、生产规模市场需求、推广、渠道新产品工艺、设备、原材料工艺、装置改进围绕核心客户的产品延伸开发与改进说明：表示部分参与；表示全参与销售部框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议43组织设计需要有职责明确的职位说明书作为有效运作的保障组织设计需要有职责明确的职位说明书作为有效运作的保障（具体见第四部分）（具体见第四部分）例例生产作业中心采购部泾河分公司渭南分公司西安分公司框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议职务名称：职务名称：采购部经理 部门：部门：生产作业生产作业中心采购部中心采购部 职务代码：职务代码：职责：职责：采购部经理在生产作业中心主任指导下，负责

35、本部门的运作及管理完成各项物资和生产设备的采购任务完成各项物资和生产设备的采购任务参与采购预测工作完成生产作业中心主任下达的采购任务，向下属人员进行分配负责采购物资数量和到货时间的控制，同时对采购物资的数量、外观进行检验主持采购成本分析与控制组织供货市场信息收集和分析，提出生产所需原材料、辅料、设备、配件等采购定价的建议负责采购合同管理供应商的管理供应商的管理负责拟定供应商政策，并负责实行负责供应商档案的建立与更新维持与核心供应商稳定的供货关系挖掘在供货量，及时性，价格，质量，信誉等更有竞争力的供货商管理采购部管理采购部拟定采购部有关制度、报审以及监督执行拟订采购部年度、季度、月度工作计划和费

36、用预算、资金流计划，终审后负责执行拟订采购部人员的职位说明书对下属人员的任用提出建议对下属人员实施绩效考评，并提出奖惩建议其它其它完成负责生产作业中心主任委托和自我发展的其它工作组织关系：组织关系：向上：生产作业中心主任平行关系：其他各部门经理向下：采购部下属人员任职资格任职资格：总裁任命。大学专科以上学历，3年以上 相关工作经验，出色的交际能力及谈判能力。44高速增长的要求与核心技能的特点决定了高速增长的要求与核心技能的特点决定了XX需需要建立营销拉动和技术推动的运营系统要建立营销拉动和技术推动的运营系统技术中心生产作业中心营销中心当公司某产品实现规模生产后，以营销拉动为主，实现量的扩张当研

37、发中出现新的技术突破点或公司业务领域需要扩张时，则以技术推动为主，实现质的突破运营系统具有此特点的原因：运营系统具有此特点的原因：在赢利点离散化的环保产业内实现高速增长必然要求技术的不断整合与应用以及营销的更快更强技术的整合与应用核心能力的支撑就是技术筛选与开发、营销运营运营系统系统人力人力资源资源领导领导风格风格共同共同价值观价值观组织组织框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议45业务战略要求部门间更多的关联，因此通过跨越部门甚至组业务战略要求部门间更多的关联，因此通过跨越部门甚至组织边界的系统流程来规范部门间的工作关系至关重要织边界的系统流程来规范部门间的工作关系至关重要组织

38、中经常出现的组织中经常出现的问题：问题：部门职能的交叉、空缺造成相互扯皮环境及业务的变化导致原有的部门职能不够职位说明书上的规定并不一定完全清楚、正确XX运营中必然会有运营中必然会有更多的部门之间接更多的部门之间接口问题：口问题：各企业普遍活动：采购、销售、预算、考评、投资、定价、新产品开发、客户管理等等XX特别活动：技术筛选、客户需求深度开发、上下层联合推广等等以客户为中心在公司内形成内部服务链（前后台）用合理的流程规范部门之间接口与配合流程与程序文件共同约定行为经常性的审视流程为变动的流程进行相应的制度修订框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议46流程样本（具体见第四部分）流

39、程样本（具体见第四部分）框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议流程生产订单流程流程文件编号：XX本流程共1页之第 1 页生效日期:责任人备注流程协调控制部门:生产作业中心总责任人:生产作业中心总经理制订人:审核:签署:生产作业中心销售部下达生产订单生产作业计划,包括人员安排计划,设备和工艺装备计划，原材料领用计划；一般每日或每个工班都需编写生产厂编写作业计划验收及成品检验入库性能检测工程师或生产厂质检员实施生产计划主管生产厂负责人工艺文件工装设备验收单生产作业中心总经理生产厂出库保管员库房管理员生产订单检测室在实施生产的过程中,技术中心技术管理部需要对工艺文件的执行适时监督并处理

40、相应问题,性能检测工程师需要对半成品进行检测入库单入库技术中心技术管理部47设计合理的流程需要和规范的程序文件共同约束部门间的合设计合理的流程需要和规范的程序文件共同约束部门间的合作关系及配合行动作关系及配合行动程 序 文 件某公司考评程序文件文件号 Y-版次编制JG-P-1*审核日期批准日期第1页共3页1、目的及适用范围2、职责3、程序概要4、附录5、附则第2页共3页生效日期更改记录标记处数更改单号更改人更改日期框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议48对于公司原则性的约定需要用制度的形式加以规范对于公司原则性的约定需要用制度的形式加以规范XX制度大全我们建议制度以总册和分册的

41、形式编辑：总册技术分册营销分册生产分册物料分册财务分册人力资源分册行政分册49为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。有清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/淘汰提供主要事实依据。各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。为配合公司业务战略的实施，人力资源管理需要为配合公司业务战略的实施，人力资源管理需要全面提升全面提升人

42、才选拔人才选拔与招聘与招聘人员人员配置配置人员人员发展发展绩效评估绩效评估与报酬与报酬组织及岗组织及岗位设计位设计运营运营系统系统人力人力资源资源领导领导风格风格共同共同价值观价值观组织组织框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议50公平、具竞争力的薪资水准是公司实施人力资源战略的基公平、具竞争力的薪资水准是公司实施人力资源战略的基本保障本保障合理的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作、提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。确定薪资水准的两维准则确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：薪资调查-相对市场，薪资具有竞争力内部公平性：-薪资由岗位技能、

43、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。薪资体系薪资体系-以岗位确定薪资-薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职者技能、资历等因素调整。弱框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议51明确的业绩标准和客观的业绩评估有助于提高员工的积极性明确的业绩标准和客观的业绩评估有助于提高员工的积极性三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核随 时 间 进 步 的 情 况 分分 析析 、计计 划划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇汇 报报 、指指 导导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPIK

44、PI业绩考评体系定义业绩考评体系定义 KPIKPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议52系统的培训计划既是培养后备力量的重要手段，又是一种非系统的培训计划既是培养后备力量的重要手段，又是一种非物质的激励物质的激励基础培训：如公司的工作方法、基本技能、企业文化继续培训项目：在职培训、工作指导培训、定期例会培

45、训、不定期高级培训(如战略策划，项目管理技能)将人力资源建设作为公司战略性任务，人力资源部应设立培训部门，专门制定具体培训计划。除最高层重视外，要有一个能力开发系统，如“重点培养人才计划”、“个人发展计划”、“专业系列生涯计划”。相应预算用于培训培训是发掘现有员培训是发掘现有员工能力、提高其素工能力、提高其素质的重要策略质的重要策略针对不同职位的员工提供合适的培训组合针对不同职位的员工提供合适的培训组合组组织织支支持持培培训训计计划划资金支持资金支持框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议53评估结果及奖励是对员工最重要的导向和推动工具。两者的因果关系应非常明确。它们同时又是对过去

46、绩效的认可或否定。淘汰表现及绩效奖励全面评估物质性的奖励应有多种手段，包括奖金、优先认股权、培训、提升等。不能忽视非物质性奖励，如表彰、对其业绩进行宣传等。对不合格人员的淘汰应坚决果断，但要事实清楚。富有成效的奖励（物质的和非物质的）需和考核紧密结合富有成效的奖励（物质的和非物质的）需和考核紧密结合框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议54优秀的员工还需要用一致的领导风格来领导优秀的员工还需要用一致的领导风格来领导领导风格是在考虑时间利用、注意力分配以及象征性活动时所表现出的集体性行为方式。举例举例：公司内某部门主管强调下班后继续在公司加班以完成当天工作；而某副总则提倡大家对结果

47、负责，只要完成工作，在公司或在家都无所谓。不一致的领导风格导致员工无所适从不一致的领导风格导致员工无所适从运营运营系统系统人力人力资源资源领导领导风格风格共同共同价值观价值观组织组织框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议55共享的价值观体系是形成一致领导风格的基础，也是公司文共享的价值观体系是形成一致领导风格的基础，也是公司文化的核心内容化的核心内容使命使命致力于改善人类的生存环境致力于提供持续的股东回报致力于造就高素质的员工群体陕西西北高科技实业股份有限公司通过公司内部对使命的讨论形成核心价值观认同通过对公司价值理念的陈述以及员工手册的编撰将公司价值取向原则进行明确和传播框 架

48、 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议56XX应该以创新、开放、包容、务实作为主流文化特征应该以创新、开放、包容、务实作为主流文化特征创新需要开放，开放则必须包容，而包容的目的则是务实创新开放包容务实创新是高速发展的要求培养核心能力的关键包容是鼓励创新的必备条件要开放必然要能够包容开放是创新的前提开放是不断进行技术整合与应用的关键务实是成功的基石务实是衡量可包容对象的标准框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议57技术中心合作营销中心竞争生产中心纪律创新、开放、包容、务实创新、开放、包容、务实培养主流文化的同时，还应容忍内部亚文化的存在，但必须培养主流文化的同时，还应容忍内

49、部亚文化的存在，但必须对亚文化进行管理和引导对亚文化进行管理和引导框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议58技术整合与应用技术整合与应用能力能力+研发能力研发能力+营销能力营销能力+资本运作能力资本运作能力以客户为中心确定前后台营销拉动技术推动的运营系统业务流程、程序文件、管理制度针对性招聘系统培训KPI考评薪资与激励20102010年发展成为年发展成为中国第一流环保中国第一流环保企业。企业。以资本加创新技术的以资本加创新技术的发展为发展模式，围发展为发展模式，围绕环保领域内的能源绕环保领域内的能源行业并进一步拓展到行业并进一步拓展到其他环保领域其他环保领域战略建议总结战略建议总

50、结未来模式：操作未来模式：操作控股型集团公司控股型集团公司过渡模式：直线职能制股份公司F三个责任中心F强的营销与研发通过公司使命讨论明确价值观体系通过公司理念手册或员工手册系统传播公司价值取向管理者身体力行领导风格领导风格Style组织结构组织结构Structure运营系统运营系统Systems公司远景公司远景框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议5960目录目录前言前言组织结构组织结构流程体系流程体系制度大纲制度大纲目标分解目标分解战略计划与预算体系战略计划与预算体系营销管理体系营销管理体系薪资体系及考评模式薪资体系及考评模式附件附件部门职能及职位说明书部门职能及职位说明书流程