物流管理概论第十四章课件.ppt

1、目录目录第一第一 节分销渠道节分销渠道第二节分销渠道的设计和管理第二节分销渠道的设计和管理第三节第三节 供应链一体化供应链一体化分销渠道也叫销售渠分销渠道也叫销售渠道、流通管道、通道、分道、流通管道、通道、分配路线等，是指在产品由配路线等，是指在产品由生产者向客户转移的过程生产者向客户转移的过程中，由一系列机构所组成中，由一系列机构所组成的途径和通道网络。理解的途径和通道网络。理解分销渠道的含义，要把握分销渠道的含义，要把握以下要点以下要点:(一一)分销渠道是一个分销渠道是一个网络网络(二二)分销渠道由一系分销渠道由一系列成员构成列成员构成(三三)经济利益是分销经济利益是分销渠道正常运作的动力

2、渠道正常运作的动力(一一)直接渠道和间接渠道直接渠道和间接渠道生产者需增加销售机构、设生产者需增加销售机构、设施和人员，增加了销售费用，同时施和人员，增加了销售费用，同时也分散了生产者的精力。也分散了生产者的精力。生产者自有的销售机构是有生产者自有的销售机构是有限的，致使产品市场覆盖面过窄，限的，致使产品市场覆盖面过窄，易失去部分市场。易失去部分市场。由于生产者要自备一定的商由于生产者要自备一定的商品库存，这就相应减缓了资金的周品库存，这就相应减缓了资金的周转速度，从而减少了对生产资金的转速度，从而减少了对生产资金的投入。投入。商品全部集中在生产者手中，商品全部集中在生产者手中，一旦市场发生变

3、化，生产者要承担一旦市场发生变化，生产者要承担全部损失。全部损失。中间商具有庞大的销售网络，利用这样的网络能使生产者的产品具有最中间商具有庞大的销售网络，利用这样的网络能使生产者的产品具有最大的市场覆盖面大的市场覆盖面;充分利用中间商的仓储、运输、保管作用，减少了资金占用和耗费，并充分利用中间商的仓储、运输、保管作用，减少了资金占用和耗费，并可以利用中间商的销售经验，进一步扩大产品销售可以利用中间商的销售经验，进一步扩大产品销售;对生产者来说减少了花费在销售上的人力、物力、财力。对生产者来说减少了花费在销售上的人力、物力、财力。流通环节多，销售费用增多，增加了流通时间流通环节多，销售费用增多，

4、增加了流通时间;生产者获得市场信息不及时、不直接生产者获得市场信息不及时、不直接;中间商对客户提供的售前售后服务，往往由于不掌握技术等原因而不能中间商对客户提供的售前售后服务，往往由于不掌握技术等原因而不能使客户满意。使客户满意。(二二)长渠道和短渠道长渠道和短渠道长渠道是指生产者在产品销售过程中利用两个或两个以上的中间商长渠道是指生产者在产品销售过程中利用两个或两个以上的中间商分销商品的分销渠道。分销商品的分销渠道。渠道长、分布密、触角多，能有效地覆盖市场，扩渠道长、分布密、触角多，能有效地覆盖市场，扩大商品的销售，能充分利用中间商的职能作用，市场风大商品的销售，能充分利用中间商的职能作用，

5、市场风险小。险小。生产者获取市场信息迟滞。生产者、中间商、客户生产者获取市场信息迟滞。生产者、中间商、客户之间关系复杂，难以协调。商品价格一般较高，不利于之间关系复杂，难以协调。商品价格一般较高，不利于市场竞争。市场竞争。短渠道是指生产者仅利用一个中间商或自己销售产品的分销短渠道是指生产者仅利用一个中间商或自己销售产品的分销渠道。渠道。流通环节少，流通时间短，费用省，产品最终价格流通环节少，流通时间短，费用省，产品最终价格较低，能增强市场竞争力；较低，能增强市场竞争力；信息传播和反馈速度快；信息传播和反馈速度快；由于环节少，所以生产者和中间商较易建立直接的、由于环节少，所以生产者和中间商较易建

6、立直接的、密切的合作关系。密切的合作关系。迫使生产者承担更多的商业职能，不利于其集中精迫使生产者承担更多的商业职能，不利于其集中精力搞好生产。力搞好生产。分销渠道宽度策略比较分销渠道宽度策略比较 比较内容比较内容密集分销策略密集分销策略选择分销策略选择分销策略独家分销策略独家分销策略渠道的长度、宽度渠道的长度、宽度长而宽长而宽较短而窄较短而窄短而窄短而窄中间商数量中间商数量尽可能多的中间商尽可能多的中间商有限中间商有限中间商某一个地区只选定某一个地区只选定一家中间商一家中间商销售成本销售成本高高较低较低较低较低宣传任务承担者宣传任务承担者生产者生产者生产者、中间商生产者、中间商生产者、中间商生

7、产者、中间商商品类别商品类别便利品便利品选购品选购品特殊品特殊品(三三)宽渠道和窄渠道宽渠道和窄渠道 当企业将产品销售给一个目标市场时，按使用中间商的多少，当企业将产品销售给一个目标市场时，按使用中间商的多少，可将分销渠道划分为宽渠道和窄渠道。可将分销渠道划分为宽渠道和窄渠道。(一一)产品因素产品因素(二二)市场因素市场因素(三三)企业自身因素企业自身因素(四四)环境因素环境因素(五五)中间商因素中间商因素1.价值大小价值大小2.体积与重量体积与重量3.变异性变异性4.标准化程度标准化程度5.技术性技术性1.市场类型市场类型2.市场规模市场规模3.客户集中度客户集中度4.客户购买数量客户购买数

8、量5.竞争者的分销渠道竞争者的分销渠道1.企业的规模、企业的规模、实力和声誉实力和声誉2.企业的产品组企业的产品组合合3.企业的营销管企业的营销管理能力和经验理能力和经验4.企业对分销渠企业对分销渠道的控制能力道的控制能力分销渠道管理的实质就是要解决分销渠道中存在的分销渠道管理的实质就是要解决分销渠道中存在的矛盾冲突，提高分销渠道成员的满意度和积极性，促进矛盾冲突，提高分销渠道成员的满意度和积极性，促进分销渠道的协调性，提高分销效率。分销渠道的协调性，提高分销效率。(一一)选择分销渠道成员选择分销渠道成员(1)按在流通过程中所起的作按在流通过程中所起的作用划分用划分批发商批发商零售商零售商(2

9、)按产品流通过程中有无所有权按产品流通过程中有无所有权转移划分转移划分经销商经销商代理商代理商(1)中间商的市场范围中间商的市场范围(2)中间商的产品政策中间商的产品政策(3)中间商的地理区位优势中间商的地理区位优势(4)中间商的产品知识中间商的产品知识(5)中间商的预期合作程度中间商的预期合作程度(6)中间商的财务状况及其管理水平中间商的财务状况及其管理水平(7)中间商的促销策略和技术中间商的促销策略和技术(8)中间商的综合服务能力中间商的综合服务能力(二二)渠道冲突与管理渠道冲突与管理渠道冲突渠道冲突的类型的类型处理渠道冲突处理渠道冲突的原则的原则横向冲突横向冲突纵向冲突纵向冲突(1)促进

10、渠道成员合作促进渠道成员合作(2)密切关注网络冲突密切关注网络冲突(3)设计解决渠道冲突的策略设计解决渠道冲突的策略(4)分销渠道的管理者分销渠道的管理者发挥关发挥关键作用键作用(5)分销渠道成员调整分销渠道成员调整(1)互相投资、控股互相投资、控股(2)给予独家经销权和给予独家经销权和独家代理权独家代理权(3)建立分销委员会建立分销委员会(三三)激励分销渠道成员激励分销渠道成员对中间商的激励主要有以下几点对中间商的激励主要有以下几点:1.了解中间商的特征了解中间商的特征2.提供优质产品提供优质产品3.对重要的中间商采取特殊政策对重要的中间商采取特殊政策4.共同促销共同促销5.人员培训人员培训

11、6.协助市场调查协助市场调查7.销售竞赛销售竞赛8.物质利益保证物质利益保证(四四)分销渠道评估分销渠道评估1.分销渠道评估的方法分销渠道评估的方法检查中间商的销售量及其变化趋势；检查中间商的销售量及其变化趋势；检查中间商的销售利润及其发展趋势；检查中间商的销售利润及其发展趋势；检查中间商对推销本公司产品的态度是积极的、一般的，还是检查中间商对推销本公司产品的态度是积极的、一般的，还是较差的；较差的；检查中间商同时经销有几种与本企业产品相竞争的产品，其状检查中间商同时经销有几种与本企业产品相竞争的产品，其状况如何；况如何；检查中间商能否及时发出订单，计算中间商每个订单的平均订检查中间商能否及时

12、发出订单，计算中间商每个订单的平均订货量；货量；检查中间商对用户的服务能力和态度，是否能保证满足用户的检查中间商对用户的服务能力和态度，是否能保证满足用户的需要；需要；检查中间商信用的检查中间商信用的好坏好坏；检查检查中间商收集市场情报与提供反馈的能力。中间商收集市场情报与提供反馈的能力。2.分销渠道评估的内容分销渠道评估的内容3.分销渠道评估的标准分销渠道评估的标准(1)经济性标准经济性标准(2)控制性标准控制性标准(3)适应性标准适应性标准地区适应性地区适应性时间适应性时间适应性中间商适应性中间商适应性静态效益静态效益比较比较动态效益动态效益比较比较综合因素综合因素分析比较分析比较(五五)

13、分销渠道成员的调整分销渠道成员的调整1.调整的条件调整的条件(1)合同到期合同到期(2)合同变更和解除合同变更和解除(3)营销环境发生变化营销环境发生变化2.调整的内容调整的内容(1)增减个别中间商增减个别中间商(2)增减个别分销渠道增减个别分销渠道(3)改进整个分销渠道网络系统改进整个分销渠道网络系统(一一)供应链一体化的概念供应链一体化的概念供应链一体化是随着经济的全球化以及跨国集团的兴起而供应链一体化是随着经济的全球化以及跨国集团的兴起而产生的，企业产品生产的产生的，企业产品生产的“纵向一体化纵向一体化”运作模式逐渐被运作模式逐渐被“横横向一体化向一体化”所代替，围绕一个核心企业所代替，

14、围绕一个核心企业(不管这个企业是生产企不管这个企业是生产企业还是商贸企业业还是商贸企业)的一种或多种产品，形成上游与下游企业的战的一种或多种产品，形成上游与下游企业的战略联盟，上游与下游企业涉及供应商、生产商与分销商，这些略联盟，上游与下游企业涉及供应商、生产商与分销商，这些供应商、生产商与分销商可能在国内，也可能在国外。在这些供应商、生产商与分销商可能在国内，也可能在国外。在这些企业之间，物流、信息流、资金流形成一体化运作，这样就构企业之间，物流、信息流、资金流形成一体化运作，这样就构成了供应链一体化。成了供应链一体化。(二二)供应链一体化的理论基础供应链一体化的理论基础现代信息技术是供应现

15、代信息技术是供应链一体化的纽带链一体化的纽带客户关系管理是供应客户关系管理是供应链一体化的基础链一体化的基础供应链合作伙伴关系供应链合作伙伴关系是供应链一体化的基础是供应链一体化的基础供应链一体化以企业供应链一体化以企业核心竞争力为核心核心竞争力为核心12341.核心企业核心企业2.客户关系客户关系3.供应链合作伙供应链合作伙4.供应链结构供应链结构5.产品设计与制造产品设计与制造6.物流管理物流管理7.营销渠道营销渠道8.信息技术和决策支持系统信息技术和决策支持系统(一一)供供应链一体化应链一体化的要素的要素(二二)实现实现供应链一体化供应链一体化的原则的原则1.设计和实施设计和实施有效的销

16、售渠道和有效的销售渠道和网络网络2.合作进行计合作进行计划和预测划和预测3.确定供应链确定供应链的归属的归属展望阶段展望阶段启动阶段启动阶段诊断阶段诊断阶段设计阶段设计阶段重建阶段重建阶段评估阶段评估阶段1.会议动员会议动员:由营销计划和信由营销计划和信息副总裁建议，请示息副总裁建议，请示公司公司CEO召开公司召开公司高层主管会议高层主管会议2.确定重组流程和技确定重组流程和技术术:品质保证流程和品质保证流程和客户热线流程客户热线流程3.采用技术采用技术:Server/Client分布式数据库、分布式数据库、工作流程自动化和文工作流程自动化和文件处理技术件处理技术1.组成小组组成小组:倡导者、

17、流程倡导者、流程负责人、负责人、BPR顾顾问、问、QA职员、职员、IS专家、人力资源专专家、人力资源专家家2.行动目标行动目标:降低降低40%的的周转时间和缺陷，周转时间和缺陷，降低降低25%的热线的热线人工费，提高产品人工费，提高产品质量达到客户满意质量达到客户满意的程度、流程整合的程度、流程整合主要症状为主要症状为:子流程不子流程不连接、缺乏信连接、缺乏信息共享、僵硬息共享、僵硬的报告程序、的报告程序、过分依赖顺序过分依赖顺序和人工活动、和人工活动、不不 必要的签必要的签字、审批、非字、审批、非增值活动多增值活动多方案方案1:使用自我使用自我管理小组、以管理小组、以独立产品为基独立产品为基

18、础的子流程础的子流程方案方案2:使用独立使用独立子流程和多技子流程和多技能小组来整合能小组来整合流程流程1.社会系统设计社会系统设计:通知职员、通知职员、分阶段进行、教分阶段进行、教育课程和教师、育课程和教师、以小组为基础的以小组为基础的评估系统、小组评估系统、小组会议会议2.技术系统设计技术系统设计:程序开发、程序开发、服务器结构、安服务器结构、安装工作及数据库装工作及数据库(一一)业务流程重组的步骤与活动业务流程重组的步骤与活动(二二)供应链一体化的方法分析供应链一体化的方法分析 第一类方法面向直观的企业经营全过程，是能够处理较为简单第一类方法面向直观的企业经营全过程，是能够处理较为简单的

19、业务流程重组的方法，但是难以处理较为复杂的经营过程。的业务流程重组的方法，但是难以处理较为复杂的经营过程。第二类方法是针对复杂的业务流程重组而提出来的方法，例如第二类方法是针对复杂的业务流程重组而提出来的方法，例如CIMOSA(Computer In-tegrated Manufacturing Open Systems Architecture)方法。方法。第三类方法是在整个业务流程重组过程中以某一种方法为主的第三类方法是在整个业务流程重组过程中以某一种方法为主的方法，该类方法由于操作性强，见效快，发展很快，例如价值工程方法，该类方法由于操作性强，见效快，发展很快，例如价值工程方法、基础优胜

20、方法等。方法、基础优胜方法等。(1)展望阶段的常用方法展望阶段的常用方法搜索会议搜索会议IT-流程分析流程分析流程优先矩阵流程优先矩阵(2)启动阶段的常用方法启动阶段的常用方法质量功能展开质量功能展开(Quality Function Deployment,QFD)(3)诊断阶段的常用方法诊断阶段的常用方法用于设计现有流程模型的流程图法。用于设计现有流程模型的流程图法。用于分析现有流程原因的鱼骨用于分析现有流程原因的鱼骨分析法和帕累托分析法。分析法和帕累托分析法。(4)设计阶段的常用方法设计阶段的常用方法搜索会议搜索会议头脑风暴头脑风暴发散思维发散思维假设搜索假设搜索想象法想象法仿真仿真效能范

21、围分析效能范围分析(5)重建阶段重建阶段的常用方法的常用方法(6)评估阶段的常用方法评估阶段的常用方法帕累托分析帕累托分析活动成本分析活动成本分析12(一一)供应链战略联盟的定义供应链战略联盟的定义供应链战略联盟是企业为共同利益所形成的供应链战略联盟是企业为共同利益所形成的联合体，利用各方协作能实现任何一方联合体，利用各方协作能实现任何一方无法无法实现实现的目标，战略联盟是一种有计划的持久性合作关的目标，战略联盟是一种有计划的持久性合作关系，合作双方彼此能满足对方需要，并具有共同系，合作双方彼此能满足对方需要，并具有共同的价值取向。的价值取向。普通的企业间关系与供应链战略联盟的比较普通的企业间

22、关系与供应链战略联盟的比较(二二)供应链战略联盟的优势供应链战略联盟的优势供应供应链战略联盟的优势链战略联盟的优势为：为：缩短缩短配送前置时间、提高配送可靠性、提高及配送前置时间、提高配送可靠性、提高及时配送率、降低库存水平、减少产品质量问题、具时配送率、降低库存水平、减少产品质量问题、具有竞争性的价格和优先供应等。有竞争性的价格和优先供应等。失去对物流渠道的控制能力失去对物流渠道的控制能力;担心被置于物流管理之外担心被置于物流管理之外;担心物流失败，风险提高，不能直接为客户管理物流担心物流失败，风险提高，不能直接为客户管理物流;无法判断是否进行了充分的检查和平衡，以使合作伙伴满意无法判断是否

23、进行了充分的检查和平衡，以使合作伙伴满意;很难判断与现有物流成本相比，供应链战略联盟是否实现了成本降低很难判断与现有物流成本相比，供应链战略联盟是否实现了成本降低;报告制度与合作伙伴的不一致，或者不足以减少不确定因素报告制度与合作伙伴的不一致，或者不足以减少不确定因素;难以衡量共同经营物流所获得的收益，尤其当合作伙伴对物流系统享有一定难以衡量共同经营物流所获得的收益，尤其当合作伙伴对物流系统享有一定所有权时所有权时;合作合作各方相互信任不够各方相互信任不够;第三方物流供应商不可能对所有合作伙伴一视同仁，可能会优先满足某一合第三方物流供应商不可能对所有合作伙伴一视同仁，可能会优先满足某一合作伙伴客户的要求作伙伴客户的要求;不知道这种信任、忠诚合作的关系如何实现。不知道这种信任、忠诚合作的关系如何实现。(三三)供应链战略联盟的风险因素供应链战略联盟的风险因素(四四)供应链战略联盟的基础供应链战略联盟的基础建立供应链战略联盟的基础包括相互的信任、有利于建立供应链战略联盟的基础包括相互的信任、有利于促进物流运作的信息共享、高于各自独立经营水平的具体促进物流运作的信息共享、高于各自独立经营水平的具体目标、各合作伙伴都要遵循的基本操作章程以及退出联盟目标、各合作伙伴都要遵循的基本操作章程以及退出联盟的规定。的规定。