日产部门交流课件.ppt

1、东风日产发动机分公司DNEC NPW培训讲义2006年年1月月1日日NPW推进事务局东风日产发动机分公司N P WNissanProductionWay日产生产方式日产生产方式东风日产发动机分公司1985年年 现场现场管理活管理活动动开始开始NPW基石基石1989年年 导导入入IBAS 多多车车型型混流混流生生产产技技术术1991年年 ANSWER（定定单单生生产产系系统统)同期同期生生产产的基本概念的基本概念 经过经过NPW布署布署东风日产发动机分公司1994年年 NPW（日日产产生生产产方式）方式）开始开始概括作概括作为为日日产的产的共共同的思路，朝同的思路，朝NPW的追求方向努力的追求方

2、向努力整整车车順序遵守生順序遵守生产产（追浜、村山工（追浜、村山工场场）组组件件 直接直接生生产产(富士工富士工场场 现现JATCO）构成零件构成零件 納入納入标签标签生生产产(大井大井制作制作所所等等 公司公司）1997年年 同期生同期生产导产导入宣言（入宣言（全球全球）经过经过从从NPW诞诞生到生到同期同期生生产导产导入入宣言宣言东风日产发动机分公司 经过经过迄今迄今为为止的止的NPW IBS:Inteligent Body Assembly System会会社社全全体体生生产产管管理理工工程程学学现现场场管管理理现场现场管理管理教材教材发发行行栃木工場栃木工場导导入入IBAS導入導入AN

3、SWER系统系统NRPNRPNISSAN180NISSAN180NNP PWW开开始始同同期期生生産産导导入入宣宣言言泡沫泡沫经济经济NPWNPW基石基石其他公司其他公司车车型混流型混流生生产产技技术术同期生同期生产产的的基本概念基本概念SCMSCM本部本部設立設立NNI IMMS S墨西哥墨西哥工厂工厂投投产产美国美国工厂投工厂投产产 扎根于制造扎根于制造现场现场的的 持持续续的活的活动动东风日产发动机分公司 NPW和和NRP 个个事例事例东风日产发动机分公司NRP中中车车型型转转移移 厂厂线线 厂厂线线 NPW和和NRP随着工厂关随着工厂关闭闭，多多车车型型混流生混流生产产增加增加东风日产

4、发动机分公司 NPW和和NRP随着工厂关闭随着工厂关闭多多车型车型混流生混流生产增加产增加东风日产发动机分公司改善改善指指导导 拟拟案案 路径路径 领领取取时时刻刻納入納入频频率率等等的的指示指示由由日日产产直接直接控制控制 NPW和和NRP 日日产负产负担担东风日产发动机分公司运运输输网构筑网构筑結果結果路径路径设设定定举举例例汇总汇总每个每个納入納入地工厂地工厂货货量量设计设计路径路径以以贸贸易所在地易所在地为单为单位位了解了解货货量量 纳纳入次数入次数L日日产产SCM的范的范围围 NPW和和NRP调调达达物流物流费费分离分离 日日产负产负担担东风日产发动机分公司根据明确的判断基准，确定出

5、透明工厂通过专门部门，讨论公平的经济性通过生产、采购、开发的参与，展开开放式讨论内制工厂和外包工厂的竞争原理Budget必答为前提条件保持内制工厂的竞争力 NPW和和NRP Make or Buy 东风日产发动机分公司观观看看VTR东风日产发动机分公司不懈地追求不懈地追求(生生产产体制体制)与与顾顾客客(需需求求)的同期的同期日日产产生生产产方式的特征方式的特征：两个不懈两个不懈东风日产发动机分公司拓展拓展对对象象、追求追求“不懈地追求生不懈地追求生产产体制与体制与顾顾客需求的同步客需求的同步”（与整与整车车运运输输同同步步）（与零件厂家与零件厂家同同步步）动动力部力部门门毛坯毛坯加工加工动动

6、力件装配力件装配内内制零制零件件零件厂家零件厂家 （遵守遵守贯彻贯彻的生的生产产順序順序时间时间）冲冲压压交交车车定定单单涂涂装装焊焊装装总总装装整整车车运运输输销销售公司售公司 （与与销销售同步：售同步：缩缩短定短定单单-交交车车/）（与与内内制零件制零件/动动力力组组件件同同步步）同期生同期生产产的活的活动领动领域域东风日产发动机分公司NPW追求的模式第领域(车辆主要生产线）切实按计划遵守顺序、时间。设备无故障。*即使发生了，也在最短时间内恢复。品质不用返修。*即使不良，也在线上返修。*中途抽车的情况下，可在最短时间内恢复。作業轻松准确的生产线。*方便作业者拿取零件的放置方法*作业姿势东风

7、日产发动机分公司NPW追求的模式第领域(内制零件）缩短生产周期(按最小的库存组织生产）分装线按照车辆主线的顺序，组装、供应。批量生产部门尽量减小批量尺寸。东风日产发动机分公司NPW追求的模式第领域(外制零件）定单确定型生产仅生产要出厂的零件*配合出厂情况组织生产进一步按照车辆主生产线的顺序，生产、供应*车辆实时顺序生产东风日产发动机分公司NPW追求的模式第领域(车辆物流）活用第领域的成果直接装车化*去掉从完成装车前的临时储存环节废除储存场所、排除滞留时间、削减配车工时提高到销售公司的运输计划准确性*提高拖车装载效率（降低物流费）东风日产发动机分公司NPW追求的模式第领域(接定单交车）活用第领域

8、的成果为顾客提供准确度高的交车日期东风日产发动机分公司1.与与顾顾客的客的同同期期：个个同同期期东风日产发动机分公司不懈地追求课题的显现化和改革不懈地追求课题的显现化和改革*追求最终状态，解决出现的课题，不断提高实力。库存天数:30日月生产达成率:100DSTR:3倍库存天数:20日日生产达成率:100DSTR:1.5倍库存天数:10日顺序、时间遵守率:100DSTR:1倍工作率品质作业熟习工作率品质作业熟习工作率品质作业熟习东风日产发动机分公司应应有状有状态态和追求状和追求状态态现结构目前追求状态应有状态应有状态描绘出应有状态后，确定目前要追求的状态 时 期产品制造水平对顾对顾客的同步客的同

9、步不懈进取东风日产发动机分公司NPWNPW追求的追求的状态：状态：同期生产同期生产顾客销售公司生产计划(指定顺序、时间）发动机焊装、涂装、总装运输冲压树脂物流信息流顾客的定单反映到每日生产计划中无故障、无不良地，按照计划时间、顺序完成生产根据其计划各车间进行生产东风日产发动机分公司东风日产发动机分公司构成同期生产的大支柱所所谓谓生生产产就是就是 移移动动 和和 加工加工 的重复的重复进进行行加工加工加工移动移动东风日产发动机分公司同期生産同期生産系统系统体系体系工工厂厂 一工一工厂厂 生生产产批量批量 小小批量批量 生生产产指示指示 纳纳入入标签标签方式方式 购购入批量入批量 小小批量批量 购

10、购入入指示指示 日日购购入入 包装形包装形态态 分分为单为单位位 保管保管 生生产线产线最前面最前面为库为库存区存区搬送搬送 小小批量批量、无无人人搬运搬运移移动动体制体制（生（生产产管理）管理）厂房厂房工程工法工程工法工程内検査（工程内検査（防呆措施防呆措施）设备设备仕様仕様工件工件 TOUCH（LCA）模具模具、夹夹具仕様具仕様 不要准不要准备备（不要螺栓不要螺栓工具工具调调整整）周周边边机器机器 便利取料便利取料 布局布局直接化直接化、二字、二字形生形生产线产线加工加工体制体制（工程学工程学）出勤出勤班相接班相接 标标准作准作业业（正常正常）N TWI 标标准作准作业业（非正常非正常）作

11、作业编业编成成ILU管理管理 异常异常处处理理作作业顺业顺序体制序体制（现场现场管理）管理）订单确定生产系统基准化检查清单东风日产发动机分公司支撑的大支柱产品制造应具有的状态方针管理现场管理生管、制造、工程学生产管理*对顾客同步的生产计划工程学为达到与顾客同步*建立灵活性高的生产线。*建立可靠性高的生产线。*建立轻松、可准确作业的生产线。制造运用生产计划、生产线，与顾客同步东风日产发动机分公司针对追求的状态展开活动方针管理现场管理生管、制造、工程学产品制造应有的状态现场管理是一切的基础根据N-TWI确定标准根据、实施技能训练根据QRQC制定源头对策培养人材（）现场管理东风日产发动机分公司针对追

12、求的状态展开活动市场信息最终信息检查信息装配/加工/铸造作业改善技术改善人 作业方法的改善料、设备的改善标准的改善 贯彻表示在图纸、标准化源头管理PDCA东风日产发动机分公司针对追求的状态展开活动方针管理现场管理生管、制造、工程学产品制造应有的状态定量地、理论地追究品质问题，制定针对根本原因的措施。(一次解决，杜绝再次发生）QC手法QC7种工具QC小组活动QC报告会（）SQC东风日产发动机分公司针对追求的状态展开活动方针管理现场管理生管、制造、工程学产品制造应有的状态防止设备故障的活动明确点检基准根据基准，实施点检（）TPM东风日产发动机分公司针对追求的状态展开活动方针管理现场管理生管、制造、

13、工程学产品制造应有的状态改善物流、信息流、做法，以便按照确定信息生产车辆。（）东风日产发动机分公司针对追求的状态展开活动方针管理现场管理生管、制造、工程学产品制造应有的状态根据其他公司 本公司内的基准（benchmark）设定目标明确对策和职责管理进度回顾结果和对策（）东风日产发动机分公司NPW导入結果北美地区的汽车生产工厂；根据harbor年报告日产美国工厂(）年连续生产效率No1欧州地区的汽车生产工厂：根据世界市场调查中心年报告日产英国工厂7年连续生产效率No1东风日产发动机分公司目前目前DNEC NPW基础情况基础情况:一一.从从06年年4月份管理科引入月份管理科引入NPW 5项指标，对

14、装配科项指标，对装配科进行进行NPW推进推进:1.DSTR(Design Standard Time Ratio)2.OEE(Overall Efficiency of Equipment)3.STAR(Scheduled Time Achievement Ratio)4.SSAR(Scheduled Sequence Achievement Ratio)5.Leadtime 二二.准备准备07年将加工年将加工铸造也将设立铸造也将设立NPW指标指标1.OEE 2.小时遵守率小时遵守率 3.Leadtime基准时间倍率基准时间倍率设备综合效率设备综合效率时间遵守率时间遵守率顺序遵守率顺序遵守率生

15、生 产产 周周 期期东风日产发动机分公司东风日产发动机分公司东风日产发动机分公司NPWNPW指标定义及计算方法指标定义及计算方法指标定义目的计算公式DSTR表示基准时间倍率（Design Standard Time Ratio)评价生产工厂的制造效率,实现成本目标,降低成本实际工时/基准时间STAR(时间遵守率)相对于发动机日程所計画的生产完成時刻，超前60分迟滞30分以内所完成的发动机的比例(略語:ENG-STAR=Engine-Scheduled Time Achievement Ratio)评价每台车在各工程上预定通过时刻的遵守情况时间遵守OK台数/通过台数SSAR(顺序遵守率)发动机日

16、程所设定的生产顺序在何种程度上得到遵守（Scheduled Sequence Achievement Ratio）评价计划顺序生产遵守情况顺序遵守OK台数/通过台数Leadtime(生产周期)各零部件到达車両总装线上的生产期間减少库存、等待时间，使生产的周期更短，提高同步生产水平工程通过时间+库存时间+运送时间OEE设备综合效率（在OEE的计算公式中，时间稼动率反映了设备的时间利用情况；性能稼动率反映了设备的性能发挥情况；而合格品率则反映了设备的有效工作情况）评价设备运转效率时间稼动率*性能稼动率*良品率东风日产发动机分公司0606年装配年装配NPW NPW 各项指标进展各项指标进展东风日产发

17、动机分公司0606年装配年装配NPW NPW 各项指标进展各项指标进展东风日产发动机分公司时期现状ETPT1PT2SOP 初期流动初流结束，产能提升至设计能力生产生产准备制造核心工作重点转移工作重点转移项目管理Stage 管理Phase 管理人物设备帐票日常管理方针管理 Q、C、T、S达成 全球No.1目标方策 TPM NPW东风日产发动机分公司DNEC推动NPW活动体系制造生产/物流管理 5S（安技环保）GK（现场管理）TPMJITSQCQ,C,T,S,MTQM同期生产（同期生产（NPW）TOP诊断基础三大支柱（方策）全球No.1方针追求的姿态检查诊断加工铸造保全装配物流品质保证Nissan

18、 Production Way东风日产发动机分公司工作展开要点制造生产/物流管理 5S（安技环保）GK（现场管理）TPMJITSQCQ,C,T,S,MTQM同期生产（同期生产（NPW）TOP诊断加工铸造保全装配物流品质保证技能员教育（即能向上）GK诊断QC教育N-TWI讲师育成参观道路规划（整体说明）GTC整备，教育导入GRE育成新车一元化管理改善提案（合理化、QC）SOS作成指导标准作业诊断班组管理标准化GKIEJIT讲师教育（改善手法）SSARSSTR管理DSTR管理所要人员计算核定小时产量管理生产性向上OEE向上，能率报表准直、物流IE工作推动标准设定、贯彻、改善TPM事务局推动JIT活

19、动由IE推动SQC纳入IE/GK管理l品质为轴l彻底消除浪费基本思想l无限追求与顾客的同期l无限追求课题显现化和改革二个追求l一完、源、彻行动规范基本5行动展开内部诊断NPW推进部支援诊断环境环境/安全卫生职业健康管理安全卫生职业健康管理方针管理/BM东风日产发动机分公司NPWNPW基本基本行动行动B Bench Markingench Marking 标杆活动标杆活动E Education ducation TrainingTraining 人才培养人才培养S Stopping Linetopping Line 有异常就停线有异常就停线T Time ime SequenceSequence

20、时间和顺序的遵守时间和顺序的遵守Q QRQC MeetingRQC Meeting 快速反应品质控制快速反应品质控制提高提高基本基本行动的质量行动的质量东风日产发动机分公司NPW五行动推进方案NPW5行动推动事务局B小组组长:高处长成员:IE工程师干事:单曦E小组组长:高处长成员:GK、人事总务干事:李婷S小组组长:魏处长成员:各车间科长系长干事:各科系长NPW执行干事陈助理王衍清T小组组长:司科长成员:IE工程师/各车间系长干事:钮春奇Q小组组长:魏处长成员:干事:局长：殷总成员：魏处、高处、各制造科长、其他相关负责五行动具体推进GTC教育导入从人材到人才到人财的培育思路要培育出一批骨干和中

21、坚力量日产研修准备员工教育和GK的统一配合竞争机制和淘汰机制的配合，形成压力和推力对高素质人员的特殊教育方法异常弹出机制制造要强调并创造氛围，让员工形成自觉意识要有停线判断基准属于车间内部事务异常停线制度的建立和遵守不接受不良，不制造不良，不流出不良小时产量管理时间和顺序遵守率由制造主导，管理科负责指标管理对铸造和加工设定其他类示指标控制时间、顺序遵守率以外的NPW指标对各车间的指标完成情况由各车间负责全公司统一的QRQC会议Q会议的运行基准制造推动QRQC会议设备故障对生产线的影响，需要保全汇报建立和日产的联系，同主要海外基地树立相同指标要建立同日产的联络途径标杆活动由管理科负责推进对每个车

22、间的全球统一标杆设定，并跟踪完成情况设定标准差，保证指标的一致比较性全部记入车间考核指标参加全球的PT会议东风日产发动机分公司从从7 7年年开始的对应开始的对应例例 ：水平的设定水平的设定水平水平：基准基准（标准标准）的设定的设定水平水平：引进标准化的体制及其利用引进标准化的体制及其利用水平水平：课题的表面化课题的表面化水平水平：改善循环的实践改善循环的实践水平水平：理想姿态理想姿态（状态状态）东风日产发动机分公司五行动推进阶段及计划目标东风日产发动机分公司水平一：基准的设定水平二：标准化体制的导入和活用水平三：课题的显现化水平四：改善循环的实践水平五：理想的姿态标杆活动标杆是否作为工厂，科的

23、方针是否有推进标杆活动的体制，及信息通道科看板是否显示和BM的差距及主要课题是否能通过实践活动，缩短与标杆差距年度指标设定时，是否每个都有标杆监督者是否理解标杆活动的意义是否在工厂科系班管理看板中体现标杆的实绩系、班看板是否显示和BM的差距及主要课题是否采用标杆对象的最佳实践活动是否了解每个指标和标杆的差距及主要课题作业者是否理解标杆活动的意义差距和主要课题是否在相关人员中得到共享导入最佳实践活动的速度是否有提升是否持续收集标杆的最佳实践活动并导入人才培养是否有年，月度ILU训练计划表是否依照ILU计划实施技能训练是否了解技能（作业，工位）扩大难的课题是否实施技能扩大难的课题的相关改善班长指导

24、员是否能胜任全工程作业（L水准）各工程是否对ILU训练计划表进行目视化管理是否进行轮岗实践是否用班看板管理上述课题监督者是否了解工程整体课题，明确改善方案是否有N-TWI讲师监督者是否接受GTC培训，达成3级水平作业员是否接受GTC培训，达到3级水平是否根据改善修改标准作业是否有YK-04讲师监督者是否接受YK-04培训是否进行跨班组的改善事例是否有教育训练场监督者是否能使用QC7工具，RCES是否使用QC7工具，分析要因并改善问题是否能用QC手法形成完成的改善报告书是否所有作业者都有参加改善的经历是否有QC培训教材，监督者是否接受过培训作业者是否知道QC7工具，动作4原则内容是否了解实际作业

25、的浪费，明确改善课题是否对作业观察形成课题进行改善，并报告是否达成1人3工位是否达成1工位3人是否达成全工程3人是否形成规律的年度轮岗计划，并实施是否对劳务工和实习生也进行技能扩大训练停线是否有标准作业书是否有QRQC救援呼叫体制是否能根据水平2的数据建立课题是否目视化课题改善计划，并跟进是否彻底改善工位检查发生的不良是否有异常处理的基准书是否有生产线停止记录的体制是否对课题进度进行目视化管理完成课题是否有改善报告书是否彻底改善终检发生的不良是否有设备点检基准书是否有设备停止记录体制班组层次课题是否通过标准作业彻底改善是否有确认标准作业的修改履历是否确认PT场合的加工不良和车辆工厂不良基准、标

26、准是否进行目视化管理是否有检查人员记录不良的体制是否能通过编成工顺协调解决跨工程课题是否将反馈改善结果给问题发现者，标准化是否进行定期的作业观察是否记录作业观察不良问题点是否寻求相关部门解决科层次问题作业者是否对异常处理流程了解时间和顺序是否有时间、顺序遵守的基准是否每日对时间、顺序指标进行统计是否明确阻碍遵守顺序、时间的要因是否形成完成活动的报告书交车的时间遵守率是否稳定达到98以上是否有进行全员说明该基准是否保存原始数据是否使用白板进行说明是否存在常发的品质问题点，即使是一个作业者是否理解该基准是否每日展开，并讨论指标的异常设备故障是否存在长停线，即使是一次QRQCQRQC基准是否完善，并

27、全员理解是否有QRQC会议记录交办课题是否分配到系或班组本部门课题，能否在第二日报告检讨结果针对源流对策，确认是否还有不良的再发是否每天进行QRQC会议是否明确责任担当部门，担当者科内异常信息是否在系和班组共享跨部门课题，能否在规定时间内进行报告源流对策事例是否在相关部门共享，防止再发是否检讨品质、质量、设备、零件是否目视化管理课题进度是否确认报告书，并拿回反馈单品质水平是否达到全球一流产品的水平科长、系长、相关部门是否参加分数0.25 0.50 0.75 1.00 1.25 1.50 1.75 2.00 2.25 2.50 2.75 3.00 3.25 3.50 3.75 4.00 4.25

28、 4.50 4.75 5.00 东风日产发动机分公司 基本行動質高基本行動質高,系长所说的行动到底是什么呀?,没错。,其他行动是什么?,我们为防止再发生问题，应该遵守反馈来的内容或在标准作业书上指导的事情。,另外还有如下相片所显示的，要遵守车辆生产的顺序与时间的行动。,那我们该做什么呢？,有很多要做的，首先不要降低质量，第二，要吸取受指导的事情并在规定的时间内补修、或不停止生产线解决问题等，正确实践指导内容。,然后最后的行动是什么?,最後行動、教育訓練通工場中成長。基本的自分標準作業習得厳格遵守、作業以上習得同工長教知識習得。,判。俺達実行、評価？,評価毎月一回現場管理診断行、今迄言守続。,判

29、。職場知人、行動説明。源流品質向俺達責任遂行確実強化。基本行動基本行動限限 達成寄与。達成寄与。、限、限客同期客同期、限、限課題顕在化改革課題顕在化改革,现在知道了。我们通过不接收不良、不做不良、不流出不良的活动、要充分关怀质量，对吧。,第一是为避免流出不良，停止生产线。然后向工长联系。而且，不用停止生产线时也要申报不良情况。,工长没有给你讲什么吗？行动是我们作业者要参加的，也是跟工厂的实绩一样，应要注意看的我们姿势。,该有如何姿势?,是啊。为解决问题，由制造、生产管理、品保参加的每天的会议上，应要考虑对很多质量不良采取如何措施。另为，影响到生产线的故障，要在保全每天开的会议上进行研讨。,勿論

30、。他。誰最良結果出示、指標追追越為努力。俺達例、誰一番部品少、誰一番不良品出、良事例他工場身近一杯。,行動聞、教。BM先：九州 BM目標：98%456789101112123,其他还有会议,毎天要开的吗?,为改善我们该做什么?把生产线停止、能停止把生产线停止、能停止把生产线停止、能停止把生产线停止、能停止贯彻贯彻QRDCQRDC会议会议贯彻贯彻QRDCQRDC会议会议遵守顺序与时间遵守顺序与时间遵守顺序与时间遵守顺序与时间贯彻贯彻Bench Markig贯彻贯彻Bench Markig培养人才培养人才培养人才培养人才东风日产发动机分公司贯彻贯彻NPW NPW 基本基本行动的行动的背景背景 开始

31、采用开始采用19941994年的日产生产方式以来，通过年的日产生产方式以来，通过19971997年的引进同期生产宣言，日产踏踏实年的引进同期生产宣言，日产踏踏实实地提高了制造产品的实力。去年日产又实施了与丰田的实地提高了制造产品的实力。去年日产又实施了与丰田的Bench MarkingBench Marking活动活动，并可以把应要提高，并可以把应要提高水平的课题更加表面化。水平的课题更加表面化。(1)(1)丰田汽车以自动化为口号，继续实施了为贯彻不良品，不生产丰田汽车以自动化为口号，继续实施了为贯彻不良品，不生产 不流出停止生不流出停止生产线当场采取措施的方法。但环球日产在各工厂产线当场采取

32、措施的方法。但环球日产在各工厂 车间之间的相差很大。车间之间的相差很大。(2)(2)在丰田汽车已经习惯实施把很好的事情、很好的东西积极找出、采用、彻底在丰田汽车已经习惯实施把很好的事情、很好的东西积极找出、采用、彻底的活动，并具有全公司通用的的活动，并具有全公司通用的400400项目以上的项目以上的Bench MarkBench Mark数据。制造负责人确认数据后，数据。制造负责人确认数据后，立即与立即与Bench MarkBench Mark的对象联系，并确认的对象联系，并确认Best PracticeBest Practice。就是说，首先试一试做的行动。就是说，首先试一试做的行动形式很彻

33、底。形式很彻底。(不是正式的不是正式的Bench MarkingBench Marking组织或结构，一种日常的活动已确立组织或结构，一种日常的活动已确立)日产，为加快改善的速度，今后需要这种活动成为一个日常的活动。日产，为加快改善的速度，今后需要这种活动成为一个日常的活动。(3)(3)丰田汽车通过实施按阶层教育贯彻丰田汽车通过实施按阶层教育贯彻TPSTPS（Toyota Production SystemToyota Production System）的想法。彻底的想法。彻底让作业者遵守标准作业及发生异常时停止生产线并告知监督者。对于监督者彻底让让作业者遵守标准作业及发生异常时停止生产线并

34、告知监督者。对于监督者彻底让他深入分析该信息后采取措施，并实施防止再发生停止生产线。在日产基本上也在他深入分析该信息后采取措施，并实施防止再发生停止生产线。在日产基本上也在实施相同做法，但对于贯彻程度、深入程度是不是与丰田比较还有一定的相差。实施相同做法，但对于贯彻程度、深入程度是不是与丰田比较还有一定的相差。对于同期生产的理解程度偏差也很大。对于同期生产的理解程度偏差也很大。东风日产发动机分公司“NPW NPW 基本基本5 5行动行动”的关键点的关键点1.1.“自己自己评价评价”(=(=不是由不是由 别人别人 的评价的评价 )2.2.在在“水平水平 1”1”所有人员都要知道所有人员都要知道

35、=包括包括作作业业者者，需要基本需要基本的理解的理解3.3.第第五五 “培养人才培养人才”是是最重要最重要的的 -例：例：N-TWI,YK04,QC Story N-TWI,YK04,QC Story 等的等的教育教育是必需的是必需的 -“-“知道知道”与与“实践的质量实践的质量”是两回事是两回事 -第第（培养人才培养人才）是水平是水平或水平或水平，但从但从（停止生产线停止生产线）到第到第是水平是水平或或 -不可能不可能！自我评价自我评价自己了解优点及弱点自己了解优点及弱点自己制作自己制作“战略战略”东风日产发动机分公司 班内完结班内完结三三现主义现主义 以标准作业书为准以标准作业书为准 （人

36、物（人物设备设备）品质信息登记系统工序内班组会议技术的技术的PDCA（QRQE)（改善（改善计划计划）由源头对策小组由源头对策小组 的开展活动的开展活动项目登记项目登记 决定负责部门决定负责部门防止再次发生、下期性反馈带回会议带回会议QRQC会议会议重点教学重点教学诀窍单诀窍单提高质量提高质量分别从分别从人物人物设备设备 方法方法追求原因追求原因物物设备设备 作业作业方法方法变更变更解析解析设计变更的安设计变更的安排排作业变更作业变更制造的制造的PDCAQ Q R R Q Q C C东风日产发动机分公司1.表示什么意思？表示什么意思？日产生产方式日产生产方式、表示什么意思？、表示什么意思？Be

37、nch MarkingBench Marking：标杆活动：标杆活动 Educating peopleEEducating peopleE：人材培养：人材培养 Stoping lineSStoping lineS：有异常就停线：有异常就停线 Time Time sequencesequence：时间和顺序的遵守：时间和顺序的遵守 ：快速响应品质控制：快速响应品质控制 东风日产发动机分公司3.两个不懈追求是什么？两个不懈追求是什么？不懈追求与顾客的同期不懈追求与顾客的同期 4.什么是标杆什么是标杆(BM)(BM)？标杆就是榜样、标兵，值得大家学习与挑战的单位或个人标杆就是榜样、标兵，值得大家学习

38、与挑战的单位或个人 5.标杆有内外之吗？标杆有内外之吗？有，标杆分为内部标杆和外部标杆。有，标杆分为内部标杆和外部标杆。内部是相对而言，比如说：以日产系列为参考对象，内部是相对而言，比如说：以日产系列为参考对象，内部标杆是日产系列企业内部的好的单位、车间、科室、班组、个人或某种项目内部标杆是日产系列企业内部的好的单位、车间、科室、班组、个人或某种项目指标；指标；不懈追求课题的显现化及改革不懈追求课题的显现化及改革 外部标杆指的是日产以外的同行好的企业中的单位、车间、科室、班组或某种项外部标杆指的是日产以外的同行好的企业中的单位、车间、科室、班组或某种项目指标。目指标。又比如说，如果以东风系列为

39、参考对象，那么内部标杆是指东风系列企业内部的又比如说，如果以东风系列为参考对象，那么内部标杆是指东风系列企业内部的好的单位、车间、科室、班组、个人或某种项目指标；外部标杆指的是东风以外好的单位、车间、科室、班组、个人或某种项目指标；外部标杆指的是东风以外的同行好的企业中的单位、车间、科室、班组或某种项目指标。的同行好的企业中的单位、车间、科室、班组或某种项目指标。东风日产发动机分公司6.我们工厂有开展标活动吗？我们工厂有开展标活动吗？有，比如说，有，比如说，公司公司以日产追浜工厂为标杆，为了加快以日产追浜工厂为标杆，为了加快改善活动的进度，目前正在导入追浜的一些最佳实践活动（课改善活动的进度，

40、目前正在导入追浜的一些最佳实践活动（课题正在整理之中）。题正在整理之中）。7 7.车间对人材培养开展了什么活动？车间对人材培养开展了什么活动？目前车间开展对全体员工进行基本技能训练活动（）目前车间开展对全体员工进行基本技能训练活动（）全部进行全部进行QC StoryQC Story手法培训与训练手法培训与训练 监督者的监督者的I I（作业标准化及工作教导方法）的培训与训（作业标准化及工作教导方法）的培训与训练；未来我们还有导入练；未来我们还有导入YK-O4YK-O4课程。课程。班组开展班组开展*3 3多能工培训多能工培训,高技能提升训练等等高技能提升训练等等 总之，为了能不断的全面提升员工的素

41、质和技能，我们不断升级总之，为了能不断的全面提升员工的素质和技能，我们不断升级原有的培训系统，并导入新的培训课程。原有的培训系统，并导入新的培训课程。东风日产发动机分公司8.班组对时间和顺序遵守率开了活动了吗？班组对时间和顺序遵守率开了活动了吗？班组主要是通过开展本班组品质预知活动，降低班组因品质产班组主要是通过开展本班组品质预知活动，降低班组因品质产生的停线；当然，只要是对提高质量有帮助，都是我们应该大生的停线；当然，只要是对提高质量有帮助，都是我们应该大力展开的活动。力展开的活动。9 9.车间十月的时间遵守率和九月份实绩你知道吗？最好实车间十月的时间遵守率和九月份实绩你知道吗？最好实绩是几

42、月份分别是多少？绩是几月份分别是多少？车间十月份的时间遵守率目标是：车间十月份的时间遵守率目标是：9090九月份实绩九月份实绩89.5%89.5%最最好的实绩好的实绩96.6%96.6%10.10.班组有开展停线活动吗？班组有开展停线活动吗？班组进行停线、拉铃呼叫技援的管理，对停线、拉铃问题进行记录班组进行停线、拉铃呼叫技援的管理，对停线、拉铃问题进行记录并改善，然后标准化，以保证同一问题不再复发。并改善，然后标准化，以保证同一问题不再复发。东风日产发动机分公司1111.车间有停线异常停线基准吗？有没有进行过全员培训？车间有停线异常停线基准吗？有没有进行过全员培训？有异常停线基准书，班组所有人

43、员都进行了培训；有异常停线基准书，班组所有人员都进行了培训；12.12.车间是怎样运用异常呼叫系统的？车间是怎样运用异常呼叫系统的？当遇到作业异常、上工程异常、物料缺件、设备异常、安全当遇到作业异常、上工程异常、物料缺件、设备异常、安全异常或其它异常时进行拉铃呼叫或停线异常或其它异常时进行拉铃呼叫或停线 13.13.车间呼叫系统设置的时间是多长？车间呼叫系统设置的时间是多长？是秒钟，如果秒呼叫系统不解除，生产线自动停线是秒钟，如果秒呼叫系统不解除，生产线自动停线 14.14.车间有会议吗？是什么时间？车间有会议吗？是什么时间？有、车间白班有、车间白班14:3014:30晚班晚班20:3020:

44、30分召开会议将当日品情，分召开会议将当日品情，设备，生产等稳妥的进行传递并发落；设备，生产等稳妥的进行传递并发落；东风日产发动机分公司一、班长模拟回答问题 1.你们班有标准作业书吗？有几种类型的作业书？作业书都放置在什么位置？2.你班的报警方式是什么？在厕所或开会时你是否能够听见？3.班组的员工都接受过培训吗？采用的什么样的方式和方法培训的？4.班组有没有开展改善活动？都是怎样开展的？5.你班上目前最大的品质问题是什么？在改善吗？进度如何？6.标准作业书有修订吗？一般什么情况下修订标准作业书？7.科内QRQC会议召开你参加吗？、班是否都举行？什么时间？什么地点？8.你接到品质信息是否通知作来

45、者进行改善？9.你们班有没有责任区分不明确的项目？你如何对应？10.班组晨会有开吗？多长时间？员工有在听吗？11.作业观察一次要观察多长时间？第天都要进行吗？12.班里有拉铃记录吗？什么位置拉铃最多？为什么这个位置最多？13.有没有将全体班员集中的到看板前进行发表？多长时间一次？14.QCDSM指标员工是否清楚？15.06年的指标为何要设的比05年的高？16.班组小集团活动在开展吗？能让一个小组成员来介绍一下活动过程吗？东风日产发动机分公司二、作业员模拟回答问题 1.你对你们班的品质信息如何传递的？对传递后的品质状况又是如何确认的？2.你有与班长交流吗？与班长的关系如何？你知道基本行动吗？3.

46、什么是时间遵守率？生产周期？你经过培训吗？4.生产不良或发现不良时你用过呼叫系统吗？5.你认为现在生产体制能够保证不良流出吗？6.新品试作到现在你有不良流出吗？7.上周生产你生产中产生过不良吗？都是些什么问题？8.你使用的工具有校准吗？是由谁来校准？9.在科内会议上你能获得什么样的信息？10.现在节拍是多少？每班的产量是多少？东风日产发动机分公司二、作业员模拟回答问题 11.你进厂多久了？是作什么作业的？有出现过不良吗？12.你有没有干过其它岗位？是谁指导你作业的？13.你知道标准作业书吗？是什么时间开始接触作业书的？14.你经过教育训练吗？你基础教育训练是几级？15.班长有没有对你做过作业观察？是什么时间？观察了几台？他指出问题了吗？是什么问题？16.班长观察时指出的问题你是怎样对待的？班长指导你了吗？几台车？17.你知道拉铃系统吗？最近拉过吗？为什么拉？18.你这三个月平均有多少次拉铃？拉铃会不会有人责骂你？有没有意识到拉铃会造成停线？19.你身体不舒服会向班长诉说吗？20.你每日与班长交流几次？班长喜欢你吗？与系长交流吗？21.你知道QC Story吗？有没有进行培训过？22.你参与过现场改善吗？你现在参与的改善课题是什么？23.你能说一下你没有达标的项目主要是什么吗？为什么会出现这样的情况？