公司文化报告(ppt-76页)PPT学习课件.ppt

1、联想电脑公司文化课题组联想电脑公司文化课题组2001-2-11v 多层访谈：成功经验、强点、问题；多层访谈：成功经验、强点、问题；v 文化案例：发展阶段、框架、体例；文化案例：发展阶段、框架、体例；v 实证诊断：价值体系、轮廓、效应；实证诊断：价值体系、轮廓、效应；v 发展规划：文化模型、思路、推进。发展规划：文化模型、思路、推进。支持导向支持导向 创新导向创新导向 规则导向规则导向 目标导向目标导向 内部运营外部发展过程监控灵活自主注重战略，科学、前瞻的目标体系注重战略，科学、前瞻的目标体系强调规范，精准、求实的管理风格强调规范，精准、求实的管理风格鼓励亲情，合作、共享的团队精神鼓励亲情，合

2、作、共享的团队精神立意高远，技术、组织的渐进创新立意高远，技术、组织的渐进创新立志发展，资源、效益的经营意识立志发展，资源、效益的经营意识体现诚信，主动、移情的客户体验体现诚信，主动、移情的客户体验注重战略，科学、前瞻的目标体系注重战略，科学、前瞻的目标体系公司公司岗位责任体系（岗位责任体系（19961996）体现出明确的要求目标；体现出明确的要求目标；强调目标规范，解决管理无序状况，提高运作效率强调目标规范，解决管理无序状况，提高运作效率大预算（大预算（19981998）集中体现公司经营意识和成本意识，强调精准目标；集中体现公司经营意识和成本意识，强调精准目标；实现管理由实现管理由“法治法治

3、”向向“价值治价值治”转变，形成多转变，形成多“发动发动机机”。屋顶图体系（屋顶图体系（19981998）精准的经营核算目标体系，强调结果可预测性和可控制性；精准的经营核算目标体系，强调结果可预测性和可控制性；集中体现企业经营意识、成本意识和对目标的追求。集中体现企业经营意识、成本意识和对目标的追求。强调规范，精准、求实的管理风格强调规范，精准、求实的管理风格 联想集团管理大纲（联想集团管理大纲（19901990）根据中国管理实践，出台一系列制度，管理规范化、制度化；根据中国管理实践，出台一系列制度，管理规范化、制度化；总结实践、立足发展、追求卓越。总结实践、立足发展、追求卓越。实施实施“严格

4、文化严格文化”（19971997）提出提出“严格、认真、主动、高效严格、认真、主动、高效”的文化导向；的文化导向；在快速发展中，注重规范和流程，积极主动推动业务。在快速发展中，注重规范和流程，积极主动推动业务。国内国内ITIT业首家实施业首家实施ERPERP系统成功上线系统成功上线（19981998）强调企业业务流程在规范管理中的基础作用；强调企业业务流程在规范管理中的基础作用；对部门间相互协同作用进行集成监督和控制；对部门间相互协同作用进行集成监督和控制；各个部门共享信息，极大提高工作效率。各个部门共享信息，极大提高工作效率。鼓励亲情，合作、共享的团队精神鼓励亲情，合作、共享的团队精神入模子

5、班（入模子班（19881988）强调服从、认同、同一和把个人发展融入企业发展之中；强调服从、认同、同一和把个人发展融入企业发展之中；以素质培养，提供实现价值的机会，继承公司文化。以素质培养，提供实现价值的机会，继承公司文化。亲情文化（亲情文化（19991999）从严格文化转向亲情文化，体现以人为本理念；从严格文化转向亲情文化，体现以人为本理念；形成形成“平等、信任、欣赏、亲情平等、信任、欣赏、亲情”和尊重的氛围；和尊重的氛围；以包容的心态鼓励亲情，业务上对内外讲亲和。以包容的心态鼓励亲情，业务上对内外讲亲和。薪酬福利系统（薪酬福利系统（19991999）多样化的激励措施，体现多样化的激励措施，

6、体现“以人为本以人为本”和公平原则；和公平原则；实施员工持股，注重长效激励和基于绩效的薪酬。实施员工持股，注重长效激励和基于绩效的薪酬。鼓励亲情，合作、共享的团队精神鼓励亲情，合作、共享的团队精神大区本地化策略大区本地化策略（19951995）强调员工价值与当地文化的主动匹配和市场适应；强调员工价值与当地文化的主动匹配和市场适应；体现授权、求实和人力资源优化的经营作风。体现授权、求实和人力资源优化的经营作风。指导人制度（指导人制度（19991999）注重员工发展，公司内形成支持、共享氛围；注重员工发展，公司内形成支持、共享氛围；强调互动、不断学习，形成团队式指导模式。强调互动、不断学习，形成团

7、队式指导模式。技术升迁体系（技术升迁体系（20002000）多通道职业生涯发展途径，鼓励技术系列成长；多通道职业生涯发展途径，鼓励技术系列成长；建立技术资格标准，形成内在激励机制和体系。建立技术资格标准，形成内在激励机制和体系。立意高远，技术、组织的渐进创新立意高远，技术、组织的渐进创新 贸工技之路（贸工技之路（19841984）重视市场与客户需求，推进技术创新，拓展业务，创造效益；重视市场与客户需求，推进技术创新，拓展业务，创造效益；体现强烈务实价值，利用资源，形成创新、高效的氛围。体现强烈务实价值，利用资源，形成创新、高效的氛围。管理三大机制（管理三大机制（19931993）从从“平底快船

8、模式平底快船模式-大船结构大船结构-舰队模式舰队模式”，体现主动适应市，体现主动适应市场、不断超越、创新和高立意的战略意识场、不断超越、创新和高立意的战略意识 ；强调管理发展和整体协作，并结合强调管理发展和整体协作，并结合“以人为本以人为本”理念。理念。矩阵式管理（矩阵式管理（19981998）注重组织创新，形成高度合作支持、资源共享，体现战略意识，注重组织创新，形成高度合作支持、资源共享，体现战略意识，不断超越和主动应对环境变化。不断超越和主动应对环境变化。立志发展，资源、效益的经营意识立志发展，资源、效益的经营意识大联想渠道策略（大联想渠道策略（19981998）体现出大团队和外部合作支持

9、的观念；体现出大团队和外部合作支持的观念；形成利益共同体，体现利益共享观念；形成利益共同体，体现利益共享观念；获取与利用外部资源，反映成本与经营意识。获取与利用外部资源，反映成本与经营意识。龙腾世纪大型市场活动龙腾世纪大型市场活动（19991999）讲授网络知识，创造市场，提升品牌；讲授网络知识，创造市场，提升品牌；传播经营理念，共享传播经营理念，共享“以人为本以人为本”文化精髓。文化精髓。体现诚信，主动、移情的客户体验体现诚信，主动、移情的客户体验 万元奔腾活动（万元奔腾活动（1994-961994-96）满足客户需求，让客户满足客户需求，让客户“用得起用得起”，提升客户价值；，提升客户价值

10、；公司提升竞争力，培养市场，推广品牌。公司提升竞争力，培养市场，推广品牌。客户体验（客户体验（20002000）强调客户价值至上，为客户提供更高价值和增值服务；强调客户价值至上，为客户提供更高价值和增值服务；体现客户服务的及时、移情，真实，准确把握客户需求。体现客户服务的及时、移情，真实，准确把握客户需求。个性化家用电脑市场（个性化家用电脑市场（20002000）：）：从功能电脑到从功能电脑到“天禧天禧”因特网电脑，再到产品细分；因特网电脑，再到产品细分；个性化产品满足不同层次客户需求个性化产品满足不同层次客户需求，为客户创造更高价值；为客户创造更高价值；买得起买得起-用得好用得好-超越电脑，

11、体现超越电脑，体现“客户体验客户体验”。强调流程规范与提高运作效率之间的关系强调流程规范与提高运作效率之间的关系 重视快速发展重视快速发展与与加强加强文化适应之间的关系文化适应之间的关系 注重结果目标与注重结果目标与强化强化授权责任授权责任之间的关系之间的关系 实施实施矩阵管理与促进矩阵管理与促进协作共享之间的关系协作共享之间的关系 追求创新发展与提供配套支撑之间的关系追求创新发展与提供配套支撑之间的关系 在强调流程规范的同时，出现在强调流程规范的同时，出现形式化，增大过程成本，弱化形式化，增大过程成本，弱化资源利用，降低运作效率。资源利用，降低运作效率。在快速增长、在快速增长、进人与转制同时

12、，进人与转制同时，出现资源压力、能力适应与文出现资源压力、能力适应与文化配套等方面的滞后。化配套等方面的滞后。在强调结果导向的同时，具体在强调结果导向的同时，具体标准表述、支持措施及资源滞标准表述、支持措施及资源滞后，出现关注局部过程。后，出现关注局部过程。精简工作程序，注重管理精简工作程序，注重管理成本，提高资源利用，加成本，提高资源利用，加强时间管理。强时间管理。加强轮岗培训，提高进人加强轮岗培训，提高进人层次，建立层次，建立“轮岗与流动轮岗与流动机制机制”。强化目标管理，落实实施强化目标管理，落实实施措施，完善目标考核，注措施，完善目标考核，注重整体调控。重整体调控。新创业期（2001-

13、）：战略规划、文化推进，业务创新10年内成为全球领先的高科技公司强调目标规范，解决管理无序状况，提高运作效率F、经营意识案例结构框架案例二：新产品上市流程案例五：“屋顶图”、计划与财务预算管理（文化提示：重视管理工具，降低创新成本）。体现客户服务的及时、移情，真实，准确把握客户需求。薪酬福利系统（1999）形成利益共同体，体现利益共享观念；公司文化与核心价值的国际经验在公司许多部门采用项目团队工作方式。基于员工发展的团队共享案例八：“工位加密”事例：有质量问题，经理提出“工位加密”，实施后，日产量效率提高1.渠道创新事例：渠道建设。16 满意绩效部门文化导向的结构分析“大联想学院”1.第一章

14、联想电脑公司文化的发展 在实施在实施矩阵管理的同时，矩阵管理的同时，部门部门协调、文化支持与资源共享等协调、文化支持与资源共享等滞后，团队绩效与周边绩效偏滞后，团队绩效与周边绩效偏低。低。在强调创新发展的同时，配套在强调创新发展的同时，配套措施和资源支撑滞后，出现风措施和资源支撑滞后，出现风险回避倾向。险回避倾向。注重团队协调，提高综合注重团队协调，提高综合资源共享能力，强化团队资源共享能力，强化团队文化。文化。加强多层次创新管理，制加强多层次创新管理，制定支撑体系，形成有效创定支撑体系，形成有效创新机制。新机制。q文化发展历史文化发展历史：创业期创业期 （1984-941984-94）：注重

15、经营意识，市场目标导向）：注重经营意识，市场目标导向 起步期起步期 （1994-961994-96）：强调组织适应，导入严格文化）：强调组织适应，导入严格文化 发展期发展期 （1996-991996-99）：强化规范管理，导入亲情文化）：强化规范管理，导入亲情文化 新创业期（新创业期（2001-2001-）：战略规划、文化推进，业务创新）：战略规划、文化推进，业务创新q使命愿景：使命愿景：使命使命（社会责任、经营哲学与宗旨）：（社会责任、经营哲学与宗旨）：向组织和个人提供信息技术、工具和服务，使得人们向组织和个人提供信息技术、工具和服务，使得人们的工作和生活更加简便、高效和丰富；帮助员工实现的

16、工作和生活更加简便、高效和丰富；帮助员工实现价值和工作生活质量；为投资者创造持久的最大回报。价值和工作生活质量；为投资者创造持久的最大回报。愿景愿景（长远目标）：（长远目标）：高科技的、服务的、国际化的联想。高科技的、服务的、国际化的联想。确保进入参与业务领域的市场前三名确保进入参与业务领域的市场前三名 到到20032003年实现年实现650650亿人民币的销售额亿人民币的销售额 到到20052005年进入全球年进入全球500500强强 1010年内成为全球领先的高科技公司年内成为全球领先的高科技公司求实求实 进取进取 创新创新 诚信诚信 精准精准 合作合作 共享共享 敬业敬业 严格严格 认真

17、认真 主动主动 高效高效 平等平等 信任信任 欣赏欣赏 亲情亲情 竞争竞争 学习学习 超越超越 发展发展 拼搏拼搏 客户体验客户体验 经营意识经营意识 以人为本以人为本 目标导向文化案例目标导向文化案例 规则导向文化案例规则导向文化案例 支持导向文化案例支持导向文化案例 创新导向文化案例创新导向文化案例 客户体验文化案例客户体验文化案例 经营意识文化案例经营意识文化案例 领域名称及定义领域名称及定义 相关制度及分类相关制度及分类 发展或转折阶段发展或转折阶段 阶段阶段1 1 阶段阶段2 2 阶段阶段3 3 阶段阶段4 4 成功实践成功实践 关键事例关键事例 文化含义文化含义 目标导向定义目标导

18、向定义：企业文化中注重理性目标、追求成就、结果与绩效，强调明确方向、高效决策与计划指挥。价值要素价值要素：目标、品牌、成本、产品、服务、市场、决策、绩效等。相关制度相关制度：DMBO工作制度目标管理工作规范任务书及考核方案1984-1996简单结果导向1997-1998计划过程导向 1999-2000战略目标导向目标管理实践费用的批准库房的管理目标管理体系台式DMBO调查规划七步曲 规则导向定义规则导向定义：在企业文化中注重规章程序、业务关系和过程监控，强调建立明确的信息规范、工作流程和管理制度，达到精准，提高效率。规则的类型：管理规则、业务规则、行为规则等 价值要素价值要素：精准、效率、严格

19、、认真、主动、求实等 相关制度相关制度：制度规则的发展过程制度规则的发展过程第一阶段第一阶段：19841993年组织体制组织体制：简单结构“平底快船”直线职能制“大船结构”相关制度相关制度：联想管理大纲、联想集团干部管理暂行规定、联想集团员工守则等一整套人事管理制度；内部银行制度、财务部管理接口制度文化特点文化特点：“入模子”；“一个没有天花板的舞台”；提倡严格文化，形成统一价值观。核心文化价值核心文化价值：求实、进取。第二阶段第二阶段：19941996年组织体制组织体制：微机事业部，事业部制“舰队结构”相关制度相关制度：财务预算管理、岗位责任制、ISO9000质量管理、PMC物流管理、入职培

20、训文化特点文化特点：以元庆做事方式决定公司做事的方式，上行下效；靠元庆的典范，说一不二，重视定规矩；“事必躬亲”；领导与规则导向为主；只重结果，不重过程；核心文化价值核心文化价值：严格、认真、敬业、奉献、危机意识。第三阶段第三阶段：19971998年（建立书面制度）组织体制组织体制：微机事业部电脑公司，完善事业部制探索矩阵式管理模式 相关制度相关制度：岗位责任制体系；项目管理制度；流程管理；例会制度；绩效考核制度；末端淘汰制；单轨制责任会计核算制度、引入ERP进行目标和流程管理。文化特点文化特点：严格文化最强的阶段，注重建立书面制度，强调文化价值观管理；要求“做事三原则”；明确提出“认真、严格

21、、主动、高效”；“把个人的追求融入公司的长远发展”。“每一年，每一天，我们都在进步”。核心文化价值核心文化价值：严格、认真、客户意识、经营意识。第四阶段第四阶段：19992000年组织体制组织体制：QDI事业部、外设事业部、手持事业部并入电脑公司），矩阵式管理相关制度相关制度：制定规划的制度（7要素）；完善人力资源制度、信息管理制度；文化特点文化特点：在严格文化的基础上提出亲情文化，重视文化导向。重视团队精神。核心文化价值核心文化价值：团队协作、客户体验。案例：规范管理：外部压力，内部需要案例：规范管理：外部压力，内部需要案例一：制定会议制度案例一：制定会议制度（三分之一的时间开会）年会、季会

22、、月会；早餐会、午餐会-（文化提示：提高工作效率）案例二：新产品上市流程案例二：新产品上市流程案例三：员工激励机制建立案例三：员工激励机制建立：工资和奖励过去由元庆一人定让小组把关只对超原则和特例把关形成制度化、操作流程（文化提示：提高效率，减少决策失误，重视流程，快速反应）案例四：集团案例四：集团“入模子入模子”培训、公司培训、公司“入职入职”培训、培训、“指导人制指导人制度度”（文化提示：宣贯规则，建立行为规则）案例五：案例五：“屋顶图屋顶图”、计划与财务预算管理计划与财务预算管理（文化提示：重视管理工具，降低创新成本）。案例六：案例六：“电脑快行车电脑快行车”、“1+1”联想电脑专卖店联

23、想电脑专卖店（文化提示；规范销售和服务行为）案例七：岗位责任制案例七：岗位责任制，相关制度包括财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等。主要内容是：“静态职责”，“动态目标”，以总结和考核为核心，推动规则的执行，重视制度和流程的调整案例八：案例八：“工位加密工位加密”事例事例：有质量问题，经理提出“工位加密”，实施后，日产量效率提高1.6倍。（文化提示：严格、认真、求实）案例九：案例九：MRPIIMRP建立建立（文化提示：计算机概念的运用，信息管理，体现了精准）案例十：案例十：“末端淘汰制末端淘汰制”（文化提示：严格，优胜劣汰）支持导向定义支持导向定义：企业文化中强调“以人为本”，注重群体

24、关系和任务指导，营造关怀、信任、承诺、参与、开放氛围，通过积极的团队工作和合作共享，促进组织绩效的达成和员工自身的发展。价值要素价值要素：平等、欣赏、信任、亲情、承诺、参与、合作、共享、团队等。相关制度相关制度：1999年3月新员工指导与考核制度1999年5月 启动全集团统一的薪酬福利体系1999年8月关于正确使用人员称谓的办法公司人力资源制度，包括考核制度、招聘制度、培训制度、岗位责任体系等发展历程发展历程第一阶段第一阶段（1984-1994）：创业期，以求生存为目标，公司上下团结，规模扩大，柳总提出在公司内部营造湿润空气，制定管理三要素，强调建班子、带队伍，“小公司做事，大公司做人”，体现

25、以人为本的管理理念。第二阶段第二阶段（1994-1996）：起步期，联想电脑公司成立。面对激烈市场竞争，元庆选择销售骨干组成“18棵青松”抱成团打市场，公司业绩上升，与员工直接分享成功；公司继承集团“严格、认真、主动、高效”风格；保持与外界很好发展关系，树立业界形象。发展历程发展历程第三阶段第三阶段（1996-1998）：发展期1，公司规模和业绩不断增长，出台一系列HR制度，完善岗位责任制，统一薪酬福利体系，鼓励员工在公司长期发展，给员工创造各种成长和培训机会；在公司内部提出互为客户的理念，要求发扬合作精神；在公司许多部门采用项目团队工作方式。第四阶段第四阶段（1999-2000）：发展期2，

26、提出亲情文化，通过推行工间操、举办运动会、实行“称谓无总”等活动，倡导“平等、信任、欣赏、亲情”；推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之间互相配合，资源共享。基于目标达成的群体意识基于目标达成的群体意识基于流程规范的支持制度基于流程规范的支持制度基于员工发展的团队共享基于员工发展的团队共享案例组一：面向目标达成案例组一：面向目标达成的亲情文化的亲情文化事例事例1：“18棵青松”共同开拓PC市场事例事例2：“无总称谓”活动，形成融洽群体氛围事例事例3：四期“亲情文化”沙龙产生积极文化效应事例事例4：运动会、春节联欢会等，提高文化意识案例组二：面向规范流程案例组二：面向规范流程的人力资源管理制度的

27、人力资源管理制度事例事例1：新员工指导与考核制度的建立事例事例2：包括股权在内的薪酬激励制度的建立事例事例3：研发部门技术升迁体系的建立事例事例4：内部晋升、招聘制度案例组三：面向员工发案例组三：面向员工发展的团队工作方式展的团队工作方式事例事例1：“文明称谓推进小组”促进上下级关系事例事例2：天禧电脑研发团队，实现团队共享事例事例3：市场部团队发展，形成合作共享氛围创新导向的定义创新导向的定义：企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主动适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。动适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。价值要素价值要素：创新、

28、超越、学习、竞争、发展、拼搏相关制度相关制度：务实创新务实创新：以客户为中心创新，从客户需要和实际出发创新。渐进创新渐进创新：随环境与企业发展而分层次创新，不断变革发展。整合创新整合创新：创新过程中的创新，学习加创新，不断总结创新。创新机制创新机制：高压力、高动力、高立意、高目标、高发展。学习型创新学习型创新：“90%学习别人的经验，10%是自己创新。”（元庆）。矩阵式管理案例矩阵式管理案例1联想电脑公司实施矩阵式组织创新（1）历次组织结构变化，年年小变革，五次大变革，类型各异，生动复杂。（2）实施矩阵式结构，要对“天天讲”的“大船结构”变革创新。（3）新型工作方式和思维习惯的建立。2联想矩阵

29、组织实践中不断完善和创新事例以及文化含义（1）“五个转变”；（2）“沟通”四步骤；（3）联想“进步信箱”；（4）“元庆午餐会”；（5）服务器部预算；（6）员工上岗培训。任务与满意绩效较高(1-7分值)体现客户服务的及时、移情，真实，准确把握客户需求。案例九：MRPIIMRP建立（文化提示：计算机概念的运用，信息管理，体现了精准）在强调流程规范的同时，出现形式化，增大过程成本，弱化资源利用，降低运作效率。组织体制：QDI事业部、外设事业部、手持事业部并入电脑公司），矩阵式管理满意绩效(诊断结果：4.能使企业主动适应环境变化。注重员工发展，公司内形成支持、共享氛围；前言诚信市场创新事例：市场产品推

30、广-市场推广活动，100万台下线，形成不同风格。案例八：“工位加密”事例：有质量问题，经理提出“工位加密”，实施后，日产量效率提高1.任务成效、目标达成、时间效率、责任成效第三节 支持导向案例第三阶段：战略意识：1997-2000，制定实现目标的五条战略路线和三个战略步骤；基于目标达成的群体意识开创外向型企业，以国际化带动产业化，形成规模经济；支持导向定义：企业文化中强调“以人为本”，注重群体关系和任务指导，营造关怀、信任、承诺、参与、开放氛围，通过积极的团队工作和合作共享，促进组织绩效的达成和员工自身的发展。客户体验定义客户体验定义：企业文化中注重从客户（包括内外客户）利益出发，以客户“适身

31、处地”，移情共享，通过体验客户业务过程中的心理感受，真实理解客户偏好，充分满足客户需求，从而获得客户的忠诚。价值要素价值要素：客户、服务、品牌、产品、共享、主动相关制度相关制度：联想电脑公司投诉处理工作规范（第二版）(2000/6/5）客户咨询待处理流程（1999/8/16）代理调查管理规定（修订）（1999/8/26）发展历程发展历程：1984-94年 1994-96年 1997-00年 基于市场的客户导向 基于品牌的客户导向 基于服务的客户导向 理念演变理念演变：贸工技思想 客户意识 客户体验案例线索案例线索：贴近市场与客户 代理商支持模型 服务的联想 1.销售下平台，按客户设部 1.“大

32、联想学院”1.三级维修服务体系；2.科技人员站柜台 2.深夜接货，发货 CALL CENTER，服 3.元庆推销SUN工作站 3.帮助跑客户 务网站，CRM系统 4.“486上海之行”事例 4.“四赢”理念 2.“五心服务”5.“天禧模式”和“本帮电脑”3.联想车队管理 6.“适用、够用、好用”全民电脑 4.“北京晚报曝光 事件”处理 5.元庆等拨打800电话 模型：代理商的模型：代理商的需求需求 我们的策略我们的策略 支持系统支持系统 提高内部管理 “大联想学院”提供 间接增值链 管理和技术培训 （职能链）用户愿意买，广告宣传和市场推广，市场链和 减少销售成本 好产品，帮助跑用户，产品链 订

33、货、交货安全 成立销售商务 供应链 快捷高资金利用率 规范供应流程 不愿被用户骂 建立维修站，客户关系链 提高服务质量 。经营意识定义经营意识定义：企业为达到发展目标，强调充分利用内部资源和外部机会，注重成本-效益关系，强调市场开拓和客户服务，最大限度地获取企业利益的认知。价值要素价值要素：市场、产品、成本、效益、满意度、机会。相关制度相关制度：各个阶段的市场经营制度，成本核算体系、价值链系统的PMC体系等。第一阶段：市场意识第一阶段：市场意识：1984-1994，以技术服务积累资金，拳头产品为龙头，推动贸工技发展，形成”大船结构“。从贸易型向生产型公司转变；开创外向型企业，以国际化带动产业化

34、，形成规模经济；联想股票在香港上市；通过联想集团管理大纲。第二阶段：品牌意识第二阶段：品牌意识：1994-1997，2000年目标：“中国第一，亚洲一流、世界排行榜上有名”，营业额30亿美元；实现从”大船“到”舰队“转变，实行事业部体制。第三阶段：战略意识第三阶段：战略意识：1997-2000，制定实现目标的五条战略路线和三个战略步骤；完成125亿元人民币营业额；微机销量近50万台；继续保持国内市场第一，完成事业部体制。PC三步曲三步曲PMC例会家用电脑理念功能电脑理念因特网电脑理念双链模型客户关系产品发展龙腾计划屋顶图供应链管理供应链管理1984-1996第一阶段：市场意识1997-1998

35、第二阶段：品牌意识1999-2000第三阶段：战略意识价值要素例：创新导向价值要素例：创新导向创新导向定义创新导向定义：在企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主动适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。能使企业主动适应环境变化。经营思想和管理理念的创新经营战略和组织体制的创新管理规范和业务流程的创新产品创新、技术创新、组织创新等价值要素价值要素：创新、竞争、学习、发展、拼搏、超越，卓越。创新与绩效的关系：创新与绩效的关系：创新与公司长期发展密切相关。通过使企业积极主动适应环境而形成核心竞争能力，并能够预测未来，获取战略竞争优势。联想公司形成创新文化的背景：联想公司形成创新文化的背景：在

36、公司创建伊始就提出要建立创新体系。通过各个发展阶段的创新实践，完成渐进创新，形成创新文化。元庆多次提到了创新文化建立对于联想发展的重要性。关键行为：关键行为：公司及时采用新型管理模式，不断调整组织结构，以适应新的发展需要。经常在各部门试验从外部引进的新管理思想和新实践。经常通过聘请专家顾问，引进新的管理思想和新技术。宽松的员工政策，建立激励体系，奖励员工创新建议。员工经常有机会尝试和试验新的工作方法。改革公司组织结构，实行新型管理体制，适应多种业务要求。注重员工职业发展，对员工的学习和发展给予及时的支持。员工之间经常有互教互学的机会，形成学习环境。联想创新与学习事例联想创新与学习事例产品创新事

37、例产品创新事例：性能价格比-产品理念：用的上、用的起，用的好，方便易用等-家庭电脑的提出-汉卡解决应用-工业设计-联想专利。经营创新事例经营创新事例：屋顶图。战略创新事例战略创新事例：贸工技（发展道路）。一条适合中国企业实际的成功的贸工技道路，联想成功业绩。体现文化内涵：务实、进取、拼搏。组织创新事例组织创新事例：大船结构-舰队结构-矩阵结构。组织结构调整与5次大变革。市场创新事例市场创新事例：市场产品推广-市场推广活动，100万台下线，形成不同风格。渠道创新事例渠道创新事例：渠道建设。直销-分销-代理商经营商发展壮大。服务创新事例服务创新事例：维修站-技术服务部-客户关系部-客户服务本部（各

38、大区服务点）-授权维修站-中心站-客户服务中心-CALLCENTER。内部运营外部发展过程监控灵活自主 支持支持导向导向 创新创新导向导向 欣赏 超越 亲情 合作合作共享共享 信任 发展 创新创新 学习学习 竞争 公平 拼搏 诚诚 信信 认真 品牌 严格 精准精准效率效率 主动 成本 客户客户体验体验 市场 求实 产品 规则规则导向导向 目标目标导向导向 亲情亲情 .81 .53 拼搏拼搏 欣赏欣赏 .77 合作合作 创新创新 .53 竞争竞争平等平等 .75 共享共享 学习学习 .49 超越超越信任信任 .72 .45 发展发展 诚信诚信认真认真 .63 .75 品牌品牌求实求实 .63 精

39、准精准 客户客户 .74 市场市场严格严格 .57 效率效率 体验体验 .71 产品产品主动主动 .44 .61 成本成本价值要素重要程度和体现程度的差异比较0.540.550.851.320.60.710.720.8400.20.40.60.811.21.4VI04 诚信诚信VI32 目标目标VI17 经营意识经营意识VI39 客户体验客户体验VI20 品牌品牌VI35 产品产品VI37 市场市场VI42 成本成本目标导向价值要素差异差异.50为显著性的边界为显著性的边界图中客户体验差异最大图中客户体验差异最大价值要素重要程度和体现程度的差异比较0.330.850.520.860.370.2

40、90.580.5500.20.40.60.811.21.4VI31 规则规则VI09 客户意识客户意识VI05 精准精准VI08 效率效率VI10 认真认真VI23 严格严格VI01 求实求实VI24 主动主动规则导向价值要素差异差异.50为显著性的边界为显著性的边界图中客户意识差异最大图中客户意识差异最大价值要素重要程度和体现程度的差异比较0.70.730.790.790.630.790.770.5900.20.40.60.811.21.4VI30 支持支持VI11 团队团队VI06 合作合作VI07 共享共享VI25 平等平等VI26 信任信任VI27 欣赏欣赏VI28 亲情亲情支持导向价

41、值要素差异差异.50为显著性的边界为显著性的边界图中信任、合作差异最大图中信任、合作差异最大价值要素重要程度和体现程度的差异比较0.941.20.950.380.790.860.4200.20.40.60.811.21.4VI03 创新创新VI12 战略战略VI16 学习学习VI15 竞争竞争VI19 超越超越VI22 发展发展VI34 拼搏拼搏创新导向价值要素差异差异.50为显著性的边界为显著性的边界图中战略要素差异最大图中战略要素差异最大价值要素职务层次差异最大的五种价值要素00.511.522.53Mean合作 员工合作 处级 经理合作 部级 经理合作 总裁 室成员合作 T otal共享

42、 员工共享 处级 经理共享 部级 经理共享 总裁 室成员共享 T otal严格 员工严格 处级 经理严格 部级 经理严格 总裁 室成员严格 T otal主动 员工主动 处级 经理主动 部级 经理主动 总裁 室成员主动 T otal客户体验 员工客户体验 处级经理客户体验 部级经理客户体验 总裁室成 员客户体验 T o t alp合作共享严格主动客户体验差异差异.50为显著性的边界为显著性的边界图中客户体验差异最大图中客户体验差异最大团队竞争拼搏产品经营意识价值要素部门差异最大的价值要素00.511.522.53Mean团队 事业 部链团队 市场 链团队 供应 链团队 产品 链团队 职能 链团队

43、 大区团队 T otal竞争 事业 部链竞争 市场 链竞争 供应 链竞争 产品 链竞争 职能 链竞争 大区竞争 T otal拼搏 事业 部链拼搏 市场 链拼搏 供应 链拼搏 产品 链拼搏 职能 链拼搏 大区拼搏 T otal产品 事业 部链产品 市场 链产品 供应 链产品 产品 链差异差异.50为显著性的边界为显著性的边界图中客户体验差异最大图中客户体验差异最大任务与满意绩效较高任务与满意绩效较高 任务绩效任务绩效(诊断结果：5.73)任务成效、目标达成、时间效率、责任成效 满意绩效满意绩效(诊断结果：4.89)员工满意、工作满意、工作承诺团队与周边绩效偏低团队与周边绩效偏低 团队绩效团队绩效

44、(诊断结果：3.64)客户服务、团队协作、制度实施 周边绩效周边绩效(诊断结果：2.92)公司开拓、竞争能力、员工发展、适应能力Mean 任务绩效Mean 团队绩效Mean 满意绩效Mean 周边绩效65432链事业部链市场链供应链产品链职能链大区4分表示分表示中等边界中等边界图中周边图中周边与团队绩与团队绩效显著低效显著低于中等线于中等线产品链、供应链较高；大区、事业部偏低产品链、供应链较高；大区、事业部偏低 创新导向创新导向 .41 任任务绩效务绩效 .22 目标导向目标导向 .23 周周边绩效边绩效 .45 规则导向规则导向 .16 满满意绩效意绩效 .27 .31 .14 支持导向支持

45、导向 .34 团团队绩效队绩效 部部 门门 文文 化化 导导 向向 分分 析析1221221221223.40003.60003.05002.8900828282823.45003.53003.20002.8700464646463.24003.57003.03002.9300202020203.15003.99002.77003.4300696969693.68003.64003.29002.750099993.03002.83003.15002.92003483483483483.41003.59003.13002.8900N均值N均值N均值N均值N均值N均值N均值部门（链）分类 事业部链

46、 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 总数目标导向支持导向*规则导向*创新导向*部门间在目标导向上没有显著差异，但在支持、规则和创新导向上有显著差异。内部运营外部发展过程监控灵活自主支持导向产品链总体平均大区职能链规则导向目标导向创新导向内部运营外部发展过程监控灵活自主支持导向台式总体平均大区信息服务规则导向目标导向创新导向 诊诊 断断 评评 价价 结结 果果 的的 平平 均均 值值4.55184.50294.27444.98444.52703.75854.08433.90854.48443.88974.26824.34694.25004.90634.31473.61333.61143.59

47、764.23443.6394员工处级经理部级经理总裁室成员平均值员工处级经理部级经理总裁室成员平均值员工处级经理部级经理总裁室成员平均值员工处级经理部级经理总裁室成员平均值过程监控*业务指导*群体促进*调动资源*Mean 公公 司司 文文 化化 导导 向向 诊诊 断断 结结 果果4.68074.62084.47874.97144.65554.01334.21534.07934.69534.10213.79733.84883.82624.35943.83925.01385.03654.92385.16935.0159员工处级经理部级经理总裁室成员平均值员工处级经理部级经理总裁室成员平均值员工处级

48、经理部级经理总裁室成员平均值员工处级经理部级经理总裁室成员平均值规则导向*支持导向*创新导向*目标导向平均值 苹果电脑公司苹果电脑公司 乐趣与激情乐趣与激情(enjoyment-excitement)灵活与变革灵活与变革(flexibility-change)网络与主动网络与主动(networking-initiative)承诺与凝聚承诺与凝聚(commitment-cohesion)惠普公司惠普公司 尊重个人价值尊重个人价值 重视人才发展重视人才发展 协同组织结构协同组织结构 严格选拔录用严格选拔录用 英特尔公司英特尔公司 基于市场的创新发展基于市场的创新发展 交叉功能的团队运作交叉功能的团

49、队运作 贯穿组织的知识指导贯穿组织的知识指导 流体适应的组织结构流体适应的组织结构 客户信誉的产品形象客户信誉的产品形象 IBM公司公司 核心价值核心价值：客户亲密：客户亲密（Customer Intimacy)尊重个人尊重个人 最佳服务最佳服务 追求卓越追求卓越 愿景目标愿景目标：主导网络世界，发展高速技术，：主导网络世界，发展高速技术，建立网络系统，成为电脑设计与制造的中坚建立网络系统，成为电脑设计与制造的中坚力量力量客户亲密型公司客户亲密型公司-IBM 了解客户需要层次：了解客户需要层次：产品产品-基本服务基本服务-客户管理问题客户管理问题-客户成功客户成功 拥有客户服务专长：拥有客户服

50、务专长：解决客户问题解决客户问题 定制客户服务定制客户服务 改善客户经营改善客户经营 提供多种服务提供多种服务 负责实现结果负责实现结果 方正集团方正集团勤奋、严谨、求实、创新勤奋、严谨、求实、创新 清华同方清华同方做事原则：承担、探索、超越做事原则：承担、探索、超越做人原则：忠诚、责任、价值做人原则：忠诚、责任、价值 创造事业平台创造事业平台 树立整体观念树立整体观念 培养企业文化。培养企业文化。三年规划的业务群目标对公司文化的要求三年规划的业务群目标对公司文化的要求 业务群模式对于人力资源的新要求业务群模式对于人力资源的新要求 不同部门或业务的文化要求不同部门或业务的文化要求 管理层综合素