全球商业革命下的产业变革与企业转型课件.ppt

1、四个一、全球商业革命二、中国经济环境三、企业困惑与转型四、理论分析基础一、全球v产业集中v系统集成v瀑布效应v微笑曲线v垂直分工产业v20世纪中期以来全球经济中几乎所有的高附加值、高技术领域都形成了史无前例的产业集中。v产业集中带来的是规模效应和范围经济。系统v随着产品复杂性的提高和技术的飞速变化，加上全球范围内生产和输送产品所需的知识领域越来越广，一种全新的、跨越传统意义上公司边界的经济生产组织方式产生：系统集成。v系统集成已成为构成许多跨国公司竞争优势的核心竞争力。v系统集成要求集成者要有对价值链中的技术知识进行整合的能力瀑布v系统集成者不断将行业集中带来的竞争压力向它们的一级供应商传递，

2、通过严格的计划和协调，对供应商的产品质量、成本和技术提出越来越高的要求。v各级供应商们也不得不通过重组和并购，通过规模和范围经济增加竞争力。v行业集中的压力实现“层层下传”，出现“瀑布效应”航空工业v层层分级：系统集成者、领先的次级集成者、缝隙中的次级集成者、原材料和主要零部件、维护和检查。v系统集成者的最新做法 -将更多的生产和装配工作转移至生产环节 -减少直接供应商的数量，培养项级供应商 -将更多的开发和设计活动通过供应链转移到次级系统集成者身上，建立研发风险分享机制一级系统集成者一级系统集成者次级系统集成者次级系统集成者次级系统集成者次级系统集成者三级系统集成者三级系统集成者三级系统集成

3、者三级系统集成者三级系统集成者三级系统集成者飞机制造商飞机制造商波音、空客波音、空客次级次级系统系统部件部件 发动机：发动机：GE、R0lls、普惠、普惠洗手间洗手间:波音全部由日本波音全部由日本Jamco供货供货所有客机的烟火报警器都由所有客机的烟火报警器都由Meggit一家生产一家生产小小零零部部件件沃特：机身；霍尼沃特：机身；霍尼韦尔：电子韦尔：电子相关连v737组装时间由13天减至7天。v波音的供应商数量变化：1999年 30000家 2002年 15800家 2003年 11300家 2004年 10800家vGE为B777开发GE90发动机投资了15亿美元。垂直v垂直分工是指将产业

4、链按上、中、下游分成几个环节，各厂商实行专业化。v垂直分工的表现是：-专业化与核心竞争力 -外包化 -产业环节脱节v垂直分工与内部垂直一体化垂直分工与内部垂直一体化中游上游下游液晶彩色滤光片偏光片背光源背光源 IC玻璃基板玻璃基板显示器件显示器件显示器显示器车载导航系统笔记本电脑移动电话PDA液晶电视台式监视器举例：液晶产业链举例：液晶产业链材料技术类材料技术类器件类器件类消费类消费类二、中国的v经济环境框架v主要经济指标v重大政策及影响v经济形势：投资（固定资产投资、特定行业投资）、物经济形势：投资（固定资产投资、特定行业投资）、物价（工业品、居民消费价格）、进出口（进口、出口）、价（工业品

5、、居民消费价格）、进出口（进口、出口）、金融（货币供应、利率、外汇）金融（货币供应、利率、外汇）增长方式转型增长方式转型v经济政策：出台背景、政策本质、可能产生的效果、可经济政策：出台背景、政策本质、可能产生的效果、可能的演变趋势、政策关联性：能的演变趋势、政策关联性：宏观调控、自主创新、外宏观调控、自主创新、外资并购（好政策、好制度）资并购（好政策、好制度）v行业趋势：技术趋势、竞争与组织、商业模式、经济、行业趋势：技术趋势、竞争与组织、商业模式、经济、市场规模市场规模 钢铁行业钢铁行业v 社会需求：需求特点、趋势、影响需求的政策社会需求：需求特点、趋势、影响需求的政策汽车、新汽车、新能源能

6、源v 国际要素：重大事件、重要国家情况与变化、全球性要国际要素：重大事件、重要国家情况与变化、全球性要素的基本情况与特点：素的基本情况与特点：石油石油经经济济形形1、工业产出增长速度：工业企业增加值同比增长、工业产出增长速度：工业企业增加值同比增长18%2、固定资产投资：全社会固定资产投资增、固定资产投资：全社会固定资产投资增30%3、房地产投资：增长、房地产投资：增长24%4、工业口出厂价格：、工业口出厂价格：3-4%5、居民消费价格：、居民消费价格：1.5%6、进出口：出口增、进出口：出口增25%，进口，进口21%，顺差，顺差615亿美元亿美元7、居民收入增长：、居民收入增长：11%8、金

7、融：外汇储备、金融：外汇储备9411亿美元亿美元重重大大政政关键点关键点 影响影响 v自主创新 上海复兴v新农村建设 新希望v科学发展 环保、节能v和谐社会 医疗、保险v对外开放 并购v宏观调控 土地、金融、对外贸易三、企业困v能否成为世界级企业v企业发展模式转型v如何保持领先v如何挑战强者v业务/产品转型v组织转型v品牌转型v模式转型我们为什么缺v2006年全国固定资产投资达到9万亿，而且还以每年约20的速度增长。v包括到2020年前4000万千瓦核电，及风电、水电等清洁能源、替代能源项目；v有1.2万公里的高速铁路，及众多城市的轨道交通项目；v有三网合一的新一代无线电讯网和各种数字化、智能

8、化终端设备；v有数量庞大、品种繁多加工设备、环保设备，冶金、化工、采矿装备和大型工程机械；v有每年数以百计的民用飞机和百万至千万计的汽车等。我们为什么缺v企业：重硬件轻软件、重生产能力扩张轻技术创新投入。一些企业总想绕过艰难的技术学习和技术积累的漫长过程，企图以建设强大的制造能力，通过引进的技术或买断的技术迅速成为行业的领先企业。实践证明，这条道路很难走通。没有足够的耐心完成技术学习的过程。成了生产能力的巨人、技术能力的矮人。v国家政策：偏失 外资、内资政策 国有、民营政策 引进、走出去政策 小企业、大企业政策 2、企业发v新的形势正迫使企业进行发展模式转型新的形势正迫使企业进行发展模式转型

9、发达地区土地资源稀缺的压力发达地区土地资源稀缺的压力 能源价格上涨的压力能源价格上涨的压力 环境成本内部化的压力环境成本内部化的压力 人民币升值的压力人民币升值的压力 水和矿产资源税费价上调的压力水和矿产资源税费价上调的压力 劳动力成本上升的压力劳动力成本上升的压力 以及国际收支失衡等的压力以及国际收支失衡等的压力2、企业发v从企业层面看，依靠要素低价格，在低附加值领域从企业层面看，依靠要素低价格，在低附加值领域维持低成本竞争战略的基础正在动摇；资源环境的维持低成本竞争战略的基础正在动摇；资源环境的压力即便是有控制地平缓的释放，对企业也是极其压力即便是有控制地平缓的释放，对企业也是极其严重的挑

10、战。由此将引起各个企业比较优势的巨大严重的挑战。由此将引起各个企业比较优势的巨大变化，甚至面临企业竞争地位重新洗牌。变化，甚至面临企业竞争地位重新洗牌。v具有核心技术和创新能力的企业，市场地位将上升。具有核心技术和创新能力的企业，市场地位将上升。3、如何v长期保持领先对任何一个企业都是极大长期保持领先对任何一个企业都是极大挑战挑战10010049493131202019121912年的年的100100强强被收购被收购 、破产破产仍然活着仍然活着但不再是但不再是100100强强19951995年后仍然是年后仍然是100100强的企业强的企业共同的生存之道共同的生存之道富有创造性愿意进行改革不断地

11、调整业务组合中国企业寿命？v大企业：国有v中小企业：平均3年v流星企业多：出名到出事在2-4年之间。高危企业和 高危企业四大典型现象暴生暴起无视、侥幸并隐藏致命弱点过于社会化、政治化形大而神散 高危企业家四大典型现象持续公众指数政治指数高指点江山、自醉但不自信失去性格和感觉基业长青：柯林斯3M运通波音花旗福特GEHPIBM强生马利奥特默克摩托罗拉诺世全菲莫宝洁索尼沃尔玛迪斯尼拥有核心理念保存核心和刺激进步明确的胆大包天的目标教派般的文化择强汰弱的进化鼓励员工进步的机制如晋升等改进创新选择一：v技术集成：大中小企业、企业与科研院所 跨国公司的经典做法：-并购式吸收 -消灭竞争对手 -价值发现能力

12、 -技术集成能力v供应链管理：现代大型、复杂供应链管理选择二：v放弃非核心业务v围绕核心业务实现规模经济BP并并v英国石油公司英国石油公司vBP为了追求其战略目标为了追求其战略目标,有一个源远流长的有一个源远流长的并购史。这些并购在公司发展上起了决定性并购史。这些并购在公司发展上起了决定性发作。发作。vBP并购的规则是：持续剥离与其战略目标和并购的规则是：持续剥离与其战略目标和盈利需求不符的业务。通过并购发展壮大核盈利需求不符的业务。通过并购发展壮大核心业务。心业务。vBP通过并购快速成为一个全球性公司。通过并购快速成为一个全球性公司。BP并并多元化时代（多元化时代（1972-1985年）年）

13、多元化的目标是煤炭、矿产和动物养殖（多元化的目标是煤炭、矿产和动物养殖（BP营营养饲料）。养饲料）。放弃多元化时代（放弃多元化时代（1986-1997）剥离煤炭、矿产和动物养殖三大业务剥离煤炭、矿产和动物养殖三大业务其他：计算机软件、耐火材料、清洁剂、森林、其他：计算机软件、耐火材料、清洁剂、森林、鲜虾养殖场等鲜虾养殖场等BP并并v大规模并购（大规模并购（1998-2005年）年）v与阿莫斯合并，从此进入全球大公司行列与阿莫斯合并，从此进入全球大公司行列v收购大西洋里奇费尔德公司，花收购大西洋里奇费尔德公司，花270亿亿v收购嘉实多。收购嘉实多。v收购维八石油收购维八石油v成立秋明成立秋明BP

14、效果：效果：探明油气量增加探明油气量增加157%油气产量增长油气产量增长193%炼油能力增添加炼油能力增添加111%BP并并世界油价上涨与BP的战略1.确保供应2.新能源已转变为全球性银行，在77国家的地区从事业务，员工25万，有1万家分行转变的主要战略是：全转变的主要战略是：全球性收购：球性收购：20年完成大年完成大小收购小收购500次次1992年收购米德兰银行1999年收购利宝集团控股的大型私人银行2000年收购法第五大银行2003年收购美国消费金融公司起源与发展起源与发展1982年的汇丰年的汇丰近年情况近年情况依然是一个地方银行，来自香港的利润占到90%有一些国际化基础：在54个国家开设

15、了1千个分行，员工4万人v起源于中国v起初主要用一家当地银行为中国与欧洲和美国之间不断增长的贸易提供融资服务选择三：专v台联公司：台湾联华电子股份公司，80年成立，IC业务，由ODM公司成功转型为晶圆专工公司。IC设计太欣 威盛民生 合邦通泰 亚全台晶 扬智联发 义隆30多家光罩制作晶圆5家IC制造台积电世界联电华邦南科15家封装测试日月光矽品华泰超丰华特10家选择三：专确保世界领先的制造技术 如在制程技术上的技术进步1999 2000 2001 2002 2003 20040.18 um 0.15 0.13 0.10 0.07加大研发投入 对比如下：UMC&TSMC单位：十亿新台币。选择四：

16、树立产业福特时代 通用时代 日本时代 柴油车时代 1908-1921 1926-1950 1967-1980-至今 1976-至今 传统特点新型定位订单制 为有钱人造车质量可靠操作简单安全舒适价格便宜交通工具流水线和标准化的大批量生产方式 市场份额 9%-21%20%-50%3万辆-1104万辆，第一 占法国等地新增 车60%大众车低价位舒适方便：分期付款功率外观：年度新车型大批量多品种事业部制美国车：造型、宽大欧洲车：技术、简洁质量好价格低、成本低省油好看多品种小批量丰田生产方式费油污染柴油省油经济低排放强动力资料来源：国务院发展研究中心选择六：安全的、高安全：上下游多层面的供应链关系 上下

17、游关系、跨国供应链高含量：提升能力 卖硬苦力、纳米级利润低成本：规模经济 研发 采购 生产 分销 选择七：加工、代理技术专利设计关键零部件系统集成管理品牌渠道模式TMCS 技术 制造 商业 服务4、如何后来的、挑v在尚未立足之前被现任者击溃v新价值无法获得消费者认可，或者受众群过小无法获利v当主流消费者群众开始接受新理念、新价值时，现任者拥有可以掠夺成果的战略性资产和能力：后来者为现任者做贡献选择一：红海战略（入侵：行动还是停止？速度：快还是慢？战略：产品、市场、流程、资本、模式？入侵战略的关键：找到现现任对手是谁？现任对手的弱点？现任者在哪一方面做得不够好？1972年，施乐干式复印机的专利被

18、放开，施乐在这个市场垄断10年，服务差，这是一个可以发动攻击的弱点么？航空业服务差，放开后，能否设立一家有优质服务的航空公司来挑战它们呢？现任者在某一市场段做得不够好？家用、商用；高端、低端。现任者缺少某些你拥有的东西？一项新的技术，专利。如N公司开发了一项商用软件技术，可以进入微软的市场吗？上述这些弱点是“表面弱点”还是“真正弱点”后来者成戴尔在IBM和康柏统治时期进入PC。现成为市场领袖本田以小型车进入市场时，市场上到处是丰田、大众和美国车佳能以小型复印机进入时，施乐控制了90%的市场，现在佳能全球领先，施乐困难西南航空在AA统治时以实而不华的服务定位进入航空业，成为目前最赚钱的航空公司之

19、一93年TCL靠便宜的组装型的大屏幕彩电发展起来，当时小屏幕和国外高价大屏幕彩电控制着市场。选择二：蓝海战v与现任者所在产业完全不同v新兴服务业，特别是生产性服务业有前景v新兴产业在开始阶段很难被识别一个产业快速或超常规发展技术扫描、评估、发现商业模式在改变选择三：向v集成 进入供应链v并购 风险v专业化领先 出售的价值v核心能力 蜡烛公司v价值创新 不起眼的地方v低成本 教训v奔上游 教训战略 经验与风险三株口服液三株口服液三株赋新康某钙片某钙片某新药他们在产品转型时为什么会失败？1、路径依赖与成功惯性思维2、战略性资产与能力如“产品力”缺失3、时机与心态决定成败战略就是选非核心业务正 价值

20、核心业务负业务IPO/出售购买/控制清算合并/合作出售企业竞争力成长性v1981年销售额290亿，利润20亿v-多元化巨人，主要是财务主导v-150个表现参差不齐的业务块v-一些业务有衷败迹象，经济不好时可能产生危机韦尔奇想在危机到来之间重新设计韦尔奇想在危机到来之间重新设计GEGEv-购买或出售业务块v保留或收购的原则：v 第一、第二测试v 远高于平均的投资回报v 显著的竞争优势v 能利用GE独有的优势保服务服务核服务核服务建筑建筑信息信息技术技术工业电气工业电气医药系统医药系统材料材料飞机引擎飞机引擎航空航天航空航天核心核心照明照明建筑设备建筑设备交通交通涡轮涡轮马达马达出售/调整半导体贸

21、易室内装饰有线电视移动电话电力供应广播电台中央空调6、企业定位品牌战v品牌化战略、非品牌化战略v企业品牌、产品品牌v单一品牌、多元品牌v生产品牌、商业品牌、系统品牌v自有品牌、嫁接品牌、并购品牌v国内品牌、国际品牌台湾的案例：Ov广达电脑公司生产占全球的1/4，-利润率从15%降至5%-购买方压制造利润 -更多厂商进入市场，并在价格上竞争v应对 -进入其他OEM市场，如数字电视和服务器 -长远看仍面临同样的问题v宏基和许多厂商试图建立自己的品牌，可均失败v命题 -一个成功的OEM能否成功建立自己的品牌？最常见的品v生产同样的产品，建立自己的分销渠道，以自己的品牌销售v创造新的市场部门来研究市场

22、需求，开发新产品，发展分销渠道，以自己的品牌销售新产品v以低价进入市场来获取市场份额 市场资源不足，分销渠道较弱 建立低价低质的形象为什么大多数OEMv利用其已有“竞争优势”：低成本 -低价格的克隆产品或者“更好的”产品：廉价产品 -品牌产品具有更强的生态系统来支持 -低利润无法长期支持低价战略v建立市场分销基础架构 -因为与企业文化不合，所以不是最优 -当无法快速获得成果，又回到原来的老商业模型v规避风险：OEM是相对低风险的产业 -股东、董事、管理层不想承担过多风险 -没有建立强大的市场分销基础架构三v多元化企业、低价OEM生产商（1996年前）v1997年金融风暴：三星面临危机v新领导人

23、决定从默默无闻的加工经营走向品牌经营 -建立理念：领导数码革命 -建立市场营销和设计队伍，建立新分销渠道 -发动后来者战略 主流电子厂商长于摸拟电子技术，三星着重于数码 欧洲人重GSM，三星重自己的CDMA 品牌商从OEM商处购买主要元件，三星内部供给7、组难题-当企业变大以后，组织如何转型 单一产品多产品 单一产业多产业 单一地区跨地区 单一企业大集团-如何提高队伍的执行力-重组后的组织整合、融合-组织转型与企业家转型v 个人、英雄活力激情第一规范管理第二建立职能部门规范管理第一活力受限集权与分权组织越来越规范集权主义产业决策的科学性与一人决策风险重组打破规范：制造问题西门子：多IT自动化自

24、动化和控制和控制电力电力交通交通医疗医疗照明照明0 0505010010015015020020025025030030035035040040045045083/8483/84 87/8887/88 91/9291/92 95/9695/96 99/0099/0003/03/单位：百万欧元员工数量：03年 04年 41万 43万2 2、业务：、业务：业务特点等的影响业务特点等的影响1 1、战略：、战略：发展阶段和战略方向发展阶段和战略方向3 3、资源、资源/能力：能力：影响管控选择、效果影响管控选择、效果4 4、技术：、技术：信息技术对管控影响大信息技术对管控影响大6 6、历史和管理文化、历

25、史和管理文化：影响管控选择、效：影响管控选择、效果果管控模式管控模式定位定位体系体系界面界面5 5、政策法律：、政策法律：对管制行业影响大对管制行业影响大明确集团定位引入治理结构建立集团组织实现适度分权建立控制系统优化业务流程如：集团化管理框架如：集团化管理框架组织结构业务流程责任体系计划体系目标体系利益体系考核体系薪酬体系如：营销v分立式v平台式总裁硬件产品本部销售资源本部市场营销战略本部行业产品事业部商用家用产品部委托加工产品部行业产品经理商用家用产品经理委托加工产品经理营销服务品牌服务客户服务业务计划全国渠道及伙伴部全国大客户部地区销售分公司服务中心及系统支持直接控制信息沟通协调方向全球

26、供应链资源全球用户资源物流本部产品本部 全球商流定单加速流产品事业部执行定单商流海外创造定单获取定单创新定单实施的开发支持流程：研发、人力、客户管理保证已有定单实施的基础支持流程：预算、设备管理、质量管理资金流物流定单信息流海尔文化服务管理平台服务管理平台(Call-Center系统系统)客户资源管理平台客户资源管理平台（CRM系统）系统）物物流流信信息息流流资资金金流流8、模v模式就是要素的组合v模式转型就是要素的重新组合促销策略促销策略定价策略定价策略渠道策略渠道策略产品策略产品策略房地产政府+银行+自己=房地产钢筋+水泥+诉求=房地产房地产+商业=商业房地产：盖房子的招商；经商的盖房子房

27、地产+旅游=旅游房地产：做旅游的盖房子、盖房子的做旅游房地产+市政=城市房地产：工长变市长商业企业“每日低价每日低价”的的Wal-Mart模式模式1、大多数百货店是季节性促销 日常60-80%利润，促销时10-20%利润 W-M确定：本店每日促销2、如何获取低价 -批量购买：迅速获取客户群基础 -批量供应：吸引全球供应商参与 Google：2006年，第一季度Google的净利润为3.692亿美元，主营业务的销售收入由上年同期的1.55亿美元增长到4.43亿美元，主营业务利润率则由23.8%提高到了35.2%。搜索广告仍然是Google收入的主要来源。广告是根据用户点击率来支付费用。网络企业新

28、传媒业v聚众传媒、分众传媒已确立了楼宇视频广告界的垄断地位，并藉此赢得了大笔的风险投资。vFocus Media分众传媒，中国户外电视广告网络的创建者。其商业楼宇联播网目前已经覆盖全国40余个城市，近2万栋商业楼宇，日覆盖数千万中高收入人群。据CTR最新调研报告显示，已占据该市场70%以上的份额。企企业业战战略略问问v。价值价值支持体系支持体系市场/客户v1、公司“做什么”：v即明确公司的产业和事业定位，定义公司的愿景、使命、价值观目标和主要市场。v2、公司“如何做”：v在明确“做什么”的基础上，明确公司的业务模式、竞争战略、相应的战略资源计划和措施。战略问机械机械医药医药医疗医疗客户客户其他

29、相关性产业其他非相关性产业企业干什么企业干什么企业如何干企业如何干人力资源管理人力资源管理企业基础设施企业基础设施财务管理财务管理采购采购研究研究开发开发生产生产经营经营市场市场营销营销服务服务利润利润利润利润其他其他战略的问题意识在产业链中定位环境研究产业与事业定位愿景、使命、目标价值观在价值链中定位战略重点：集中行动方案支持体系战略 环境分析 愿景/使命战略长期目标战略措施实施计划战略管理目标和方向公司战略公司战略如何形成竞争优势竞争竞争/业务战略业务战略如何实施职能战略职能战略-进入-收获 -退出 -重建-低成本-差别化-集中化-内部增长/并购-日常运作-资源计划-组织体制-职能措施五项

30、v1、提出公司的愿景和业务使命v指明公司的未来业务组合和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。v我们要去何方？我们的奶酪在哪里？我们的核心竞争力是什么？五项v2、建立目标体系v将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准v财务目标体系和战略目标体系v短期目标和长期目标战略战略客户客户“要实现设想，我们应当向客户展示什？”目标、评估 指标、计划内部经营过程内部经营过程“要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力”目标、评估 指标、计划学习与成长学习与成长“要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力”目标、评

31、估 指标、计划财务财务“要在财务方面取得成功，我们应当向股东展示什么？”目标、评估 指标、计划五项v3、制定战略v业务结构与资产结构v多元化还是专业化v组织结构v企业家的创新与能力提升（知与权）五项v4、高效地实施和执行选择的公司战略v实施比制定更重要v5、评价公司经营业绩v参照实际的经营事实、变化的环境和新的思维与机会，调整公司的战略愿景、长期发展方向、目标体系等。环环境境与与企企业业战战关键问题：行v行业的关键问题va行业的主要经济特性是什么？vb行业是否有吸引力？获取行业平均水平之上的盈利前景如何？vc行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？vd竞争的情形如何？五种竞争力的实力如何？ve竞

32、争地位最强的公司和最弱的公司是谁？1.f在行业中取得成功的关键因素是什么？行业长期增长率的变化v政府政策的变化v客户的变化v产品革新v技术变革v营销革新v竞争者进入v行业的日益全球化v成本和效率的新变化v社会关注点和生活方式的变化v商业风险的变化关键的驱动因素一般关键的驱动因素一般不会超过四个，战略管理的不会超过四个，战略管理的任务就是将二者进行区分任务就是将二者进行区分主要驱动因素主要驱动因素19992000200120022003XXXXX单位：亿元人民币产品A产品BX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=数据来源1、2、产品 定义产品A:产品产品B:B:(说明市场规

33、模变化的原因)注：市场规模分析旨在分析市场趋势，这是给业务带来机会或威胁的因素1、2、结论结论(说明上述变化对业务的影响)新进入者替代品现有竞争者用户供应者政治环境政治环境经济环境经济环境社会环境社会环境技术环境技术环境 竞争对手的反击策略竞争对手的反击策略竞争对手是否满意当前的地位竞争对手是否满意当前的地位竞争对手将有怎样的战略转移竞争对手将有怎样的战略转移竞争对手减弱之处在哪里竞争对手减弱之处在哪里迫使其采取最大和最有效的报复行动的因素是什么迫使其采取最大和最有效的报复行动的因素是什么竞争对手关于自己的假设竞争对手关于自己的假设竞争对手的优与劣势分析竞争对手的优与劣势分析竞争对手未来的目标

34、是什么竞争对手未来的目标是什么竞争对手的动力是什么竞争对手的动力是什么各管理层的目标及综合目标是什么各管理层的目标及综合目标是什么竞争对手现行战略是什么竞争对手现行战略是什么竞争对手在做什么、如何做竞争对手在做什么、如何做竞争对手当前如何竞争竞争对手当前如何竞争v关键成功因素v指那些最能影响行业成员能否在行业中取胜的因素：海尔的管理与功能性开发v产品属性、资源、特定的战略因素、竞争能力以及影响公司盈利的业务成果v如何确认KSFv顾客在各个竞争产品之间选择的根据v行业中的一个公司要想获取成功必须做什么v行业中的一个公司要想获取竞争优势必须采取什么样的措施v一个成功的企业应该是v在关键的成功因素上形成自己的特长注：首先需明确价值链针对价值链每一环节和业界领先的竞争对手比较，分析本业务有无优劣势S1S2W1W2S3S4W3W4S5S6W5W6S7S8W7W8研发生产市场营销 客户支持优势优势劣势劣势关键问题：核核心能力的四项竞争价值性测试v是否容易被复制v能够持续多久v是否真正能在竞争中具有上乘价值v是否可以被竞争对手的优势和能力抵消 案例：为了新的要求，XX公司应该在原有的能力基础上发展出新的核心能力现有能力：进出品交易继续巩固加强相关能力：营销网络 客户资源立即开始强化培养实现增长的新能力：品牌经营能力资本运作能力风险控制能力需要在35年内加以培育