全面预算管理课件(1).ppt

1、全面预算管理全面预算管理主讲人：邢峥主讲人：邢峥第一讲第一讲 全面预算概述全面预算概述 预算简单地说是用货币和数字表示的预算简单地说是用货币和数字表示的各类计划。各类计划。上个世纪上个世纪6060代西方国家的一些企业开代西方国家的一些企业开始推行全面预算，到始推行全面预算，到8080年代全面预算在年代全面预算在西方国家的大多数企业得到全面推广。西方国家的大多数企业得到全面推广。我国是我国是8080年代初改革开放后，从国年代初改革开放后，从国外引进全面预算的概念和方法，但是，外引进全面预算的概念和方法，但是，真正得到我国企业普遍重视，并在企业真正得到我国企业普遍重视，并在企业推行是近几年的事情。

2、推行是近几年的事情。企业为什么重视并推行全面预算？是企业为什么重视并推行全面预算？是与企业的经营环境变化对企业经营管理与企业的经营环境变化对企业经营管理要求密不可分的。要求密不可分的。一、企业经营管理发展趋势一、企业经营管理发展趋势 1 1、经营环境趋势、经营环境趋势 企业规模不断扩大企业规模不断扩大 企业内部分工日益细化，协调增加企业内部分工日益细化，协调增加 资金运作数额越来越大资金运作数额越来越大 市场需求变化加快市场需求变化加快 费用开支不断扩大，成本费用控制难度费用开支不断扩大，成本费用控制难度增加增加 竞争使企业利润空间日益缩小竞争使企业利润空间日益缩小 2 2、经营管理趋势、经营

3、管理趋势 从粗放式向集约式转变；从粗放式向集约式转变；从外部约束向自我约束转变；从外部约束向自我约束转变；从物质形态管理为主转变为价值形从物质形态管理为主转变为价值形态态管理为主；管理为主；价值形态的管理就是财务管理。价值形态的管理就是财务管理。从事后管理转变为事前管理；从事后管理转变为事前管理；从单纯的财会人员算帐转变为全员算从单纯的财会人员算帐转变为全员算帐帐.二、全面预算的功能二、全面预算的功能n全面预算是以战略目标为出发点，以市全面预算是以战略目标为出发点，以市场需求为导向，全体员工参与，涉及企场需求为导向，全体员工参与，涉及企业生产经营活动全部内容的预算体系。业生产经营活动全部内容的

4、预算体系。n全面预算是经营管理和财务管理的全面预算是经营管理和财务管理的“纲纲”。1、明确目标、明确目标 通过编制预算，明确企业总体通过编制预算，明确企业总体经营目标和各部门的具体目标。经营目标和各部门的具体目标。2 2 配置资源配置资源 编制预算的过程是根据企业的经营目标，编制预算的过程是根据企业的经营目标，合理的安排人力，物力，财力，进行综合合理的安排人力，物力，财力，进行综合平衡，使企业的经济资源得到合理配置的平衡，使企业的经济资源得到合理配置的过程。过程。预算被认为是使企业的资源获得最佳生产预算被认为是使企业的资源获得最佳生产率和获利能力的一种方法。率和获利能力的一种方法。3、考核标准

5、 通过编制预算，将企业的各项目标分解为各个部门的责任和指标，成为衡量企业各部门经营业绩的具体标准。(4)控制依据控制依据 运用预算规定的各项具体指标，对企业生产运用预算规定的各项具体指标，对企业生产经营活动进行监督，检查，发现偏差，分析原因，经营活动进行监督，检查，发现偏差，分析原因，从而采取措施，使生产经营活动顺利进行。从而采取措施，使生产经营活动顺利进行。三、预算管理达到的目标三、预算管理达到的目标 预算管理不是万能的，不能把预算管理作预算管理不是万能的，不能把预算管理作用的期望值定得太高，预算管理能达到下列目标用的期望值定得太高，预算管理能达到下列目标就算有效了。就算有效了。1 1、统一

6、思想行动、统一思想行动 通过预算管理，使企业各部门和全体通过预算管理，使企业各部门和全体职工明确企业的经营目标和实现目标的职工明确企业的经营目标和实现目标的具体措施，统一企业全体人员的思想认具体措施，统一企业全体人员的思想认识和行动准则。识和行动准则。2 2、规范生产经营管理、规范生产经营管理 通过预算管理，使企业各部门和全体职通过预算管理，使企业各部门和全体职工，按照预算规定的要求，有序地开展工工，按照预算规定的要求，有序地开展工作，有利于企业建立企业良好的生产经营作，有利于企业建立企业良好的生产经营秩序。秩序。3 3、提高资金利用效果、提高资金利用效果 通过预算管理，使企业通过预算管理，使

7、企业在在遵循资金运动遵循资金运动规律规律的基础上的基础上，合理地安排和使用资金，把，合理地安排和使用资金，把企业有限的资金充分运用好，发挥出最大的企业有限的资金充分运用好，发挥出最大的效用。效用。四、全面预算的内容四、全面预算的内容 西方国家，主要是美国的预算体系，将预算西方国家，主要是美国的预算体系，将预算分为两部分：分为两部分：业务预算业务预算 财务预算财务预算 业务预算包括：业务预算包括：销售预算销售预算 生产预算生产预算 成本预算成本预算 费用预算费用预算 财务预算包括：财务预算包括：资本预算资本预算 现金预算现金预算 预计资产负债表预计资产负债表 预计利润表预计利润表 预计现金流量表

8、预计现金流量表 在一些企业的实践中，通常把预算按时在一些企业的实践中，通常把预算按时间划分成年度预算和月度预算。间划分成年度预算和月度预算。年度预算也称作总预算，或年度经营计年度预算也称作总预算，或年度经营计划，它是一个年度经营目标的指标体系，规划，它是一个年度经营目标的指标体系，规定了年度经营活动应达到的目标和具体指定了年度经营活动应达到的目标和具体指标，并将目标和指标在各部门，各单位进行标，并将目标和指标在各部门，各单位进行分解，在时间上细分成为季度，月度指标。分解，在时间上细分成为季度，月度指标。年度预算是企业年度经营活动总的框架和年度预算是企业年度经营活动总的框架和纲领。纲领。月度预算

9、也称月度计划，月度预算是月度预算也称月度计划，月度预算是从销售预算开始，编制月度生产预算，成本从销售预算开始，编制月度生产预算，成本预算，费用预算，现金收支预算，从而指导预算，费用预算，现金收支预算，从而指导月度生产经营活动，月度预算是年度预算的月度生产经营活动，月度预算是年度预算的执行预算。执行预算。月度预算重要内容是现金预算。月度预算重要内容是现金预算。五、全面预算管理的组织领导五、全面预算管理的组织领导 为搞好企业全面预算管理，企业必须有为搞好企业全面预算管理，企业必须有一套完善的组织系统。一套完善的组织系统。1 1、预算委员会、预算委员会 负责预算管理的全面领导工作负责预算管理的全面领

10、导工作 委员会主任委员会主任 由由董事长或董事长或总经理担任总经理担任 副主任副主任 由总会计师或财务副由总会计师或财务副总总经理经理担任，也担任，也 可以可以由主持日常工作的副总经理担任由主持日常工作的副总经理担任。委员委员 公司其他副总经理以及财务部公司其他副总经理以及财务部门、门、人力资源部门、销售部人力资源部门、销售部门、生产部门、采购部门、门、生产部门、采购部门、技术部门的负责人。技术部门的负责人。(4)根据公司战略规划目标，确定公司年度经根据公司战略规划目标，确定公司年度经营目标；营目标；（5）审核批准公司年度预算编制大纲；审核批准公司年度预算编制大纲；（6)6)审核批准公司年度预

11、算的主要指标；审核批准公司年度预算的主要指标；(7)(7)组织对公司预算指标在各子公司和各事业组织对公司预算指标在各子公司和各事业部的分解；部的分解；(8)8)听取各子公司、事业部关于公司年度预听取各子公司、事业部关于公司年度预算指标的反馈意见算指标的反馈意见；组织对预算执行的检查考核工作；组织对预算执行的检查考核工作；（1010）审核批准年度预算的修改。）审核批准年度预算的修改。2、预算工作小组、预算工作小组 负责预算编制管理的具体事务性工作负责预算编制管理的具体事务性工作 组长组长 由预算委员会副组长担任由预算委员会副组长担任 副组长副组长 由财务部或计划部负责人担任由财务部或计划部负责人

12、担任 组员组员 由财务部、计划部、人力资源由财务部、计划部、人力资源 部抽调。部抽调。预算工作小组的职能：预算工作小组的职能：制订预算管理的总体方案；制订预算管理的总体方案；制订公司的预算管理制度；制订公司的预算管理制度；编写编写公司年度预算编制大纲；公司年度预算编制大纲；组织公司年度预算指标的测算工作；组织公司年度预算指标的测算工作；组织公司年度预算指标的可行性论证；组织公司年度预算指标的可行性论证；具体进行公司年度预算指标在各子公司各具体进行公司年度预算指标在各子公司各事业部的分解工作；事业部的分解工作；收集各子公司各事业部对年度预算指标的收集各子公司各事业部对年度预算指标的反馈意见；反馈

13、意见；收集汇总公司专项预算和分预算草案，收集汇总公司专项预算和分预算草案，进进行年度预算指标的综合平衡工作；行年度预算指标的综合平衡工作；预算编制过程中的各种数据资料的收集、预算编制过程中的各种数据资料的收集、传输传输,保管工作；保管工作；预算委员会交办的其他工作；预算委员会交办的其他工作；第二讲第二讲 年度预算年度预算 年度预算即年度经营计划，也是企业年年度预算即年度经营计划，也是企业年度经营计划指标体系度经营计划指标体系，是在企业年度经营是在企业年度经营总目标的要求下，确定年度的各项指标，总目标的要求下，确定年度的各项指标，并将这些指标分解落实到各个部门。并将这些指标分解落实到各个部门。年

14、度预算编制过程是年度经营目标和指年度预算编制过程是年度经营目标和指标的论证过程，同时也是对公司职工的动标的论证过程，同时也是对公司职工的动员过程。员过程。一、年度预算的编制程序和编制一、年度预算的编制程序和编制方法方法 年度预算编制一般是从确定经营目标开始，年度预算编制一般是从确定经营目标开始，经营目标是企业未来经营活动预期达到的经营成经营目标是企业未来经营活动预期达到的经营成果，作为企业经营活动的奋斗目标。果，作为企业经营活动的奋斗目标。年度预算编制的基本流程图 年度经营目标的确定 制定年度预算编制大纲 各管理部门编制专业预算生产预算成本预算费用预算销售预算资本预算现金预算 事业部、分厂 编

15、制分部预算 事业部预算 分厂预算 车间预算部门科室预算 综合平衡年度预算方案1 1、年度经营目标年度经营目标的确定的确定 经营目标决定企业必须从事的主要经营活动经营目标决定企业必须从事的主要经营活动以及企业各部门要进行的工作以及企业各部门要进行的工作 和要达到的成果，和要达到的成果，即决定企业干什么，怎样干，干到什么水平。即决定企业干什么，怎样干，干到什么水平。公司年度公司年度年度年度目标，通常要由董事会目标，通常要由董事会来确定，董事会根据公司来确定，董事会根据公司战略战略发展规划，发展规划，本年度经营的实际状况，以及对计划期年本年度经营的实际状况，以及对计划期年度预测分析，提出公司在计划年

16、度的度预测分析，提出公司在计划年度的经营经营目标，也可以由总经理组织讨论后提出目标，也可以由总经理组织讨论后提出经经营营目标，报董事会批准。目标，报董事会批准。l确定年度经营目标的思路有多种情况：确定年度经营目标的思路有多种情况：l 以收入为导向的，即以预期的销售收入目以收入为导向的，即以预期的销售收入目标为核心来确定年度经营目标；标为核心来确定年度经营目标；l以成本为导向的，即以控制成本费用为中以成本为导向的，即以控制成本费用为中心来确定年度经营目标；心来确定年度经营目标；l以利润为导向的，即以追求利润最大化来以利润为导向的，即以追求利润最大化来确定经营目标。确定经营目标。l从目前大多数企业

17、的现状来看，以利润为从目前大多数企业的现状来看，以利润为导向确定经营目标、即以目标利润为核心导向确定经营目标、即以目标利润为核心确定年度经营目标、编制年度预算比较普确定年度经营目标、编制年度预算比较普遍遍。追求利润最大化存在缺陷和不足，为什么仍然追求利润最大化存在缺陷和不足，为什么仍然要以目标利润为核心？要以目标利润为核心？利润的作用：利润的作用：第一、利润是企业经营成果的综合表现。第一、利润是企业经营成果的综合表现。第二、利润是企业积累资金的主要来源。第二、利润是企业积累资金的主要来源。第三、利润是企业赖以生存和发展的基本条件。第三、利润是企业赖以生存和发展的基本条件。（1 1）目标利润的测

18、算）目标利润的测算 测算测算目标利润的具体方法通常有：目标利润的具体方法通常有：1 1）增长百分比法）增长百分比法 即在上一年度利润水平上，增长一定的百分即在上一年度利润水平上，增长一定的百分比。比。2 2）量本利分析法量本利分析法 在预计销售量或销售收入增长百分比，固定在预计销售量或销售收入增长百分比，固定成本、变动成本降低百分比基础上，成本、变动成本降低百分比基础上，测算测算目标利目标利润。润。3 3）资产报酬率法资产报酬率法 根据资产报酬率应达到的水平，根据资产报酬率应达到的水平，预估预估目标利目标利润。润。a a 净资产报酬率净资产报酬率 不低于不低于10%10%b b 总资产报酬率总

19、资产报酬率 不低于银行利率或资本成本。不低于银行利率或资本成本。4)4)战略目标分析法战略目标分析法 根据公司长远发展规划（战略规划）所规定根据公司长远发展规划（战略规划）所规定的各年利润增长幅度，以及计划年度预计达到的的各年利润增长幅度，以及计划年度预计达到的利润水平，利润水平，预估预估目标利润。目标利润。（2 2）目标利润的可行性分析）目标利润的可行性分析 公司预算公司预算委员会领导预算工作小组委员会领导预算工作小组对对董事会提出的目标利润进行可行性分析测董事会提出的目标利润进行可行性分析测算。算。主要方法：主要方法：1 1）与历史数据进行对比，判断目标利润及其与历史数据进行对比，判断目标

20、利润及其相关指标增长幅度的可能性。相关指标增长幅度的可能性。2 2）与同行业的水平比较，判断目标利润及其与同行业的水平比较，判断目标利润及其相关指标增长幅度的可能性。相关指标增长幅度的可能性。3 3）与公司销售部门人员座谈，讨论实现目标与公司销售部门人员座谈，讨论实现目标利润的预计销售量和销售额的可能性。利润的预计销售量和销售额的可能性。4 4）与公司生产部门、物资采购供应部门人与公司生产部门、物资采购供应部门人员座谈，讨论实现目标利润的产量、原材料、能员座谈，讨论实现目标利润的产量、原材料、能源供应，以及产品成本的可能性。源供应，以及产品成本的可能性。5 5）与影响企业经济效益的其他管理部门

21、人与影响企业经济效益的其他管理部门人员座谈，判断目标利润及其相关指标实现的可能员座谈，判断目标利润及其相关指标实现的可能性。性。经过分析测算，目标利润及相关指标是可行的，经过分析测算，目标利润及相关指标是可行的，则上报董事会，正式确定目标利润总额。则上报董事会，正式确定目标利润总额。经过分析测算，目标利润及相关指标是不可行的，经过分析测算，目标利润及相关指标是不可行的，则提出修改意见，上报董事会，重新确定目标利润。则提出修改意见，上报董事会，重新确定目标利润。上述过程可能会出现多次反复上述过程可能会出现多次反复 （3）确定实现年度目标利润的其他各确定实现年度目标利润的其他各项经营目标项经营目标

22、 1 1）确定销售额、销售量目标确定销售额、销售量目标 测算销售额测算销售额 由公司预算由公司预算委员会领导预算工作小组委员会领导预算工作小组根据董根据董事会确定的目标利润，确定实现目标利润销售额事会确定的目标利润，确定实现目标利润销售额和主要产品的销售量和主要产品的销售量。测算方法测算方法 量本利分析法量本利分析法 变动成本率目标利润固定成本实现目标利润的销售额1 例：企业上一年度的销售收入8000万元，固定成本2400万元，变动成本4800万元，预算年度目标利润1000万元，测算预算年度销售额。预算年度销售额=（2400+1000）（1-4800/8000）=340004=8500（万元）

23、销售利润率法销售利润率法销售收入总额利润总额销售利润率 销售利润率目标利润入总额实现目标利润的销售收 例：企业上年销售收入16000万元，营业利润1500万元，预算年度目标利润2000万元，测算预算年度销售收入。销售利润率=1500/16000=9375%预算年度销售收入=20009375%=21333（万元）测算主要产品的销售量测算主要产品的销售量 销售部门对实现目标利润的销售额分析，要分解销售部门对实现目标利润的销售额分析，要分解转化成主要产品的销售量，实际上销售部门在对销售额转化成主要产品的销售量，实际上销售部门在对销售额的论证时，就是根据主要产品的销售量来测算销售收入的论证时，就是根据

24、主要产品的销售量来测算销售收入实现的可能性。实现的可能性。单一品种生产的销售量测算单一品种生产的销售量测算 单变单价目标利润固定成本实现目标利润的销售量 例：企业产品的销售单价是120元/件，单位变动成本是80元/件，固定成本1000万元，预算年度目标利润800万元，测算预算年度产品的销售量。预算年度产品销售量=（10000000+800000）/（120-80）=450000（件）多品种生产的销售量测算多品种生产的销售量测算 多品种生产的企业预算期销售量测算，简单的方法是多品种生产的企业预算期销售量测算，简单的方法是增长百分比法。增长百分比法。即按上年销售利润率计算预算期实现目标利润的销即按

25、上年销售利润率计算预算期实现目标利润的销售收入以及预算期销售收入增长率（变动率），然后分售收入以及预算期销售收入增长率（变动率），然后分别计算各种产品的产销量。别计算各种产品的产销量。预算期销售增长率（变动率）预算期销售增长率（变动率）=实现目标利润的销售收入实现目标利润的销售收入/上年实际销售收上年实际销售收入入 某种产品预算销售量某种产品预算销售量 =该产品上年销售量该产品上年销售量销售增长率销售增长率 例：企业生产3种产品，甲产品上年销售5000件，单价200元；乙产品销售1600件，单价250元；丙产品销售4000件，单价50元；上年实现利润200000元，预算年度目标利润300000

26、元，测算预算年度的产销量。上年销售收入=5000200+1600250+400050=1600000（元）上年销售利润率=2000001600000=12.5%预算年度销售收入=300000/12.5%=2400000（元）预算期销售增长率=2400000/1600000=150%甲产品预算期销售量=5000150%=7500件 乙产品预算期销售量=1600150%=2400件 丙产品预算期销售量=4000150%=6000件 产品销售量的预测难度较大，因为市场需求变化是很产品销售量的预测难度较大，因为市场需求变化是很难准确把握的，许多定量预测的方法都需要根据经验判难准确把握的，许多定量预测的

27、方法都需要根据经验判断来修正。断来修正。在确定产品销售量时往往要对产品品种进行确定，需在确定产品销售量时往往要对产品品种进行确定，需要根据市场需求预测和实际销售情况，确定预算期的主要根据市场需求预测和实际销售情况，确定预算期的主导产品、发展产品、保留产品和淘汰产品。导产品、发展产品、保留产品和淘汰产品。税金目标利润预计销售收入目标成本费用2）确定成本费用目标）确定成本费用目标 成本费用指标测算方法成本费用指标测算方法 倒挤法倒挤法 成本费用利润率法成本费用利润率法 根据上年的成本费用利润率和目标利润根据上年的成本费用利润率和目标利润测算成本费用总额。测算成本费用总额。成本费用总额利润总额率上年

28、实际成本费用利润增长率）（率上年实际成本费用利润计划期成本费用利润率1计划期成本费用利润率目标利润目标成本费用 销售毛利率法销售毛利率法销售毛利率）（预计销售收入目标主营业务成本1 根据历史成本费用资料和行业成本费用资料，根据历史成本费用资料和行业成本费用资料，分析判断主营业务成本和期间费用指标的可行性，分析判断主营业务成本和期间费用指标的可行性，以及影响成本费用指标实现的问题和降低成本费以及影响成本费用指标实现的问题和降低成本费用的措施用的措施。3 3）确定现金回款目标确定现金回款目标 根据计划期销售收入增长情况，应收帐款实根据计划期销售收入增长情况，应收帐款实际占用水平，确定计划期现金回款

29、指标。际占用水平，确定计划期现金回款指标。销售回款百分比法销售回款百分比法销售回款百分比预计销售收入销售回款额销售总额现金回款额销售回款百分比 企业赊销比重大，应收帐款比重大的企业或企业赊销比重大，应收帐款比重大的企业或存货比重大的企业，可规定企业的存货比重大的企业，可规定企业的：应收帐款周转率、应收帐款周转率、存货周转率存货周转率、应收帐款占用额、应收帐款占用额、存货占用额指标存货占用额指标。4 4）确定技术开发、新产品试制目标确定技术开发、新产品试制目标 技术开发的项目，新产品开发项目技术开发的项目，新产品开发项目 5 5）确定质量、安全、环保目标）确定质量、安全、环保目标 6 6）确定技

30、术改造、设备更新目标）确定技术改造、设备更新目标 预算预算工作小组工作小组将测算的各项年度经营将测算的各项年度经营指标报告指标报告预算委员会或预算委员会或总经理办公会，并总经理办公会，并上报董事会，经研究确定后作为上报董事会，经研究确定后作为年度经营年度经营目标，作为年度预算编制依据。目标，作为年度预算编制依据。（3）财务部门协同生产部门编制成）财务部门协同生产部门编制成本预算草案本预算草案 现在多数企业的成本预算是由财务部门现在多数企业的成本预算是由财务部门编制，从加强成本管理的角度，成本预编制，从加强成本管理的角度，成本预算最好由生产部门编制，财务部门协助。算最好由生产部门编制，财务部门协

31、助。1）编制直接材料预算编制直接材料预算 直接材料是企业在生产制造的过程中实直接材料是企业在生产制造的过程中实际消耗的原材料、辅助材料、外购的半际消耗的原材料、辅助材料、外购的半成品、备品配件等。成品、备品配件等。直接材料是构成产品成本的主要内容之直接材料是构成产品成本的主要内容之一，直接材料预算是根据产品的材料需一，直接材料预算是根据产品的材料需用量表的资料编制的。用量表的资料编制的。2）编制直接人工预算）编制直接人工预算 直接人工是直接从事生产活动的人员的直接人工是直接从事生产活动的人员的工资、奖金、津贴、补贴。工资、奖金、津贴、补贴。直接人工预算是根据生产预算确定的生直接人工预算是根据生

32、产预算确定的生产任务量及工时定额和小时工资率来计产任务量及工时定额和小时工资率来计算，算，3）编制制造费用预算）编制制造费用预算 制造费用是企业生产单位在组织生产活制造费用是企业生产单位在组织生产活动中发生的各种费用，包括生产管理人动中发生的各种费用，包括生产管理人员的工资、福利费、折旧费、修理费、员的工资、福利费、折旧费、修理费、低值易耗品摊销、办公费等十余项费用。低值易耗品摊销、办公费等十余项费用。常用的方法是根据上年的各项制造费用常用的方法是根据上年的各项制造费用的数据资料，逐项分析其费用金额的合的数据资料，逐项分析其费用金额的合理性，将不合理的支出剔除，在此基础理性，将不合理的支出剔除

33、，在此基础上加以汇总编制。上加以汇总编制。4）汇总编制成本预算草案）汇总编制成本预算草案 将上面编制的直接材料预算，直接人工将上面编制的直接材料预算，直接人工预算和制造费用预算进行汇总编制出成预算和制造费用预算进行汇总编制出成本预算草案。本预算草案。（4）编制期间费用预算草案）编制期间费用预算草案 以销售部门为主，编制营业费用预算草以销售部门为主，编制营业费用预算草案。案。由企业总经理办公室、人力资源部、技由企业总经理办公室、人力资源部、技术开发部、质量管理部等管理部门协助术开发部、质量管理部等管理部门协助财务部编制管理费用预算。财务部编制管理费用预算。由财务部门编制财务费用预算由财务部门编制

34、财务费用预算 （5）编制资本预算草案）编制资本预算草案 资本预算也叫资本支出预算，是企业投资于固资本预算也叫资本支出预算，是企业投资于固定资产、无形资产等长期资产项目的支出预算。定资产、无形资产等长期资产项目的支出预算。资本预算依据企业战略规划和技术改造计划，资本预算依据企业战略规划和技术改造计划，由企业的基建部门、技术开发部门和设备管理由企业的基建部门、技术开发部门和设备管理部门分头编制、财务部门进行汇总。部门分头编制、财务部门进行汇总。（6）编制现金预算）编制现金预算 财务部门依据销售预算、成本预算、费财务部门依据销售预算、成本预算、费用预算和资本预算，预测估算全年的现用预算和资本预算，预

35、测估算全年的现金收入，现金支出，以及现金结余或不金收入，现金支出，以及现金结余或不足，编制年度现金预算。足，编制年度现金预算。4、编制分预算草案、编制分预算草案v按各个责任单位或部门编制的年度预算称作按各个责任单位或部门编制的年度预算称作分预算。分预算。v所谓责任单位或部门是指具体承担收入、成所谓责任单位或部门是指具体承担收入、成本费用的具体责任的单位、部门，是企业的本费用的具体责任的单位、部门，是企业的利润中心，成本中心，包括各个事业部、或利润中心，成本中心，包括各个事业部、或分厂、车间以及管理部门。分厂、车间以及管理部门。v 各个事业部、分厂或车间应承担的经济责任各个事业部、分厂或车间应承

36、担的经济责任和要实现的主要经营指标，在年度预算编制和要实现的主要经营指标，在年度预算编制大纲中已经明确大纲中已经明确；v各业务管理部门将年度业务预算中涉及各个各业务管理部门将年度业务预算中涉及各个责任部门的相关指标进一步分解明确；责任部门的相关指标进一步分解明确；v各责任部门结合本部门、本单位的实际情况，各责任部门结合本部门、本单位的实际情况，编制本部门的收入、成本费用预算，形成各编制本部门的收入、成本费用预算，形成各责任部门的分预算草案。责任部门的分预算草案。v分预算的编制过程，是一个进一步对企业年分预算的编制过程，是一个进一步对企业年度预算的总体目标的论证过程，也是年度预度预算的总体目标的

37、论证过程，也是年度预算指标的分解落实过程。算指标的分解落实过程。v专业预算的销售预算、生产预算、成本预算专业预算的销售预算、生产预算、成本预算和费用预算的各项预算指标，大多数是通过和费用预算的各项预算指标，大多数是通过各个责任部门，即事业部、分厂、车间落实各个责任部门，即事业部、分厂、车间落实执行的。执行的。v各责任部门在编制本部门的的分预算时，要各责任部门在编制本部门的的分预算时，要动员本部门的员工，在明确本部门承担的各动员本部门的员工，在明确本部门承担的各项预算指标和相关责任的基础上，认真分析项预算指标和相关责任的基础上，认真分析实现预算指标的可行性；实现预算指标的可行性；v预测可能出现的

38、问题和困难，提出解决这些预测可能出现的问题和困难，提出解决这些问题和困难的应对措施；问题和困难的应对措施；v研究如何挖掘各种潜力，保证和超额完成各研究如何挖掘各种潜力，保证和超额完成各项预算指标。项预算指标。公司年度公司年度预算指标在各子公司事业部等部门预算指标在各子公司事业部等部门之间的分解是一个反复讨论，反复统一思想的过之间的分解是一个反复讨论，反复统一思想的过程，程，上级要允许下属子公司和事业部提出完成指上级要允许下属子公司和事业部提出完成指标可能出现的问题，并认真地研究分析问题，同标可能出现的问题，并认真地研究分析问题，同时各子公司和事业部也要从保证公司总体目标出时各子公司和事业部也要

39、从保证公司总体目标出发，千方百计地挖掘潜力。发，千方百计地挖掘潜力。6、汇总编制汇总编制公司公司年度预算年度预算草案草案 预算工作小组在综合平衡的基础上编制公司预算工作小组在综合平衡的基础上编制公司年度预算草案，经预算委员会及总经理审核后年度预算草案，经预算委员会及总经理审核后上上报董事会。报董事会。7 7、公司年度预算方案的审核批准、公司年度预算方案的审核批准 董事会董事会对公司年度预算草案进行认真的审核讨对公司年度预算草案进行认真的审核讨论，论，批准批准预算方案预算方案，预算委员会将董事会批准的，预算委员会将董事会批准的年度年度预算预算方案方案作为正式文件下发。作为正式文件下发。年度预算的

40、参考格式见下表：填表人 审批人 二二、年度年度预算预算的执行和修改的执行和修改调整调整 1 1、年度预算的执行、年度预算的执行 年度预算是年度指标预算，规定了公司及各年度预算是年度指标预算，规定了公司及各部门在年度内要达到和完成的各项指标，由于年部门在年度内要达到和完成的各项指标，由于年度预算周期长，它必须通过编制周期较短的月度度预算周期长，它必须通过编制周期较短的月度预算来执行。预算来执行。2 2、年度预算的修改、年度预算的修改 通常是采用半年定期修改。通常是采用半年定期修改。年度年度预算执行半年时，要全面检查分析年度预算执行半年时，要全面检查分析年度预算执行情况，对确属计划与实际相差较大，

41、预算执行情况，对确属计划与实际相差较大，而且是由于计划本身不合理的，要作适当调整，而且是由于计划本身不合理的，要作适当调整，经董事会批准后，正式修改调整。经董事会批准后，正式修改调整。由于一些不对抗因素造成预算不能完成，由于一些不对抗因素造成预算不能完成，可以对预算可以对预算指标指标提出调整，同样经董事会批提出调整，同样经董事会批准。准。月度预算是落实年度总预算的重要工具，月度预算是落实年度总预算的重要工具，也是指导公司日常生产经营活动的纲领。也是指导公司日常生产经营活动的纲领。月度预算一般是以销售预算编制为龙月度预算一般是以销售预算编制为龙头。头。一、月度销售预算编制一、月度销售预算编制1

42、1、收集整理信息资料、收集整理信息资料 公司销售部门及各子公司、事业部销售部门公司销售部门及各子公司、事业部销售部门于每月中旬开始考虑编制下月销售预算，收集编于每月中旬开始考虑编制下月销售预算，收集编制预算的需要的信息资料。制预算的需要的信息资料。月度销售预算的依据主要有：月度销售预算的依据主要有：年度预算规定的销售指标；年度预算规定的销售指标；本月预计销售量与销售额；本月预计销售量与销售额；已签订的下月的订货单或合同；已签订的下月的订货单或合同；销售人员对市场需求的预测；销售人员对市场需求的预测；产成品库存状况；产成品库存状况；产品报价单及市场价格水平调查；产品报价单及市场价格水平调查；2

43、2、测算预算月度销售量、销售额、测算预算月度销售量、销售额 销售部门负责人根据上述资料预计计划期可销售部门负责人根据上述资料预计计划期可能达到的销售量，销售额，向总经理汇报。能达到的销售量，销售额，向总经理汇报。3 3、初步确定预算月度销售量、销售额、初步确定预算月度销售量、销售额 总经理或总经理办公会听取销售部门负责人总经理或总经理办公会听取销售部门负责人汇报，并根据年度经营计划规定的销售指标，确汇报，并根据年度经营计划规定的销售指标，确定月度销售量和销售额指标。定月度销售量和销售额指标。4 4、分解销售指标、分解销售指标 销售部门负责人根据总经理（办公会）确定销售部门负责人根据总经理（办公

44、会）确定的销售指标，依据已有的销售订单和市场预测分的销售指标，依据已有的销售订单和市场预测分析，确定计划月度的销售品种，销售量，销售额析，确定计划月度的销售品种，销售量，销售额和交货期，并分解落实到各地区的销售负责人。和交货期，并分解落实到各地区的销售负责人。5 5、销售指标的落实反馈、销售指标的落实反馈 各地区的销售负责人，根据本地区的市场需各地区的销售负责人，根据本地区的市场需求情况，分析判断落实指标的可能性和存在的主求情况，分析判断落实指标的可能性和存在的主要问题，对完成指标确有困难的，可提出调整建要问题，对完成指标确有困难的，可提出调整建议和理由，上报销售部门负责人，销售部门负责议和理

45、由，上报销售部门负责人，销售部门负责人协调平衡，最后确定各地区的销售量和销售额人协调平衡，最后确定各地区的销售量和销售额指标。指标。6、编报月度销售预算初表、编报月度销售预算初表 销售部门负责人组织填写月度销售预算初表，销售部门负责人组织填写月度销售预算初表，审核后报计财部。审核后报计财部。7 7、与生产部门等其他部门的沟通协调、与生产部门等其他部门的沟通协调 计财部门对销售部门的销售预算作初步审核计财部门对销售部门的销售预算作初步审核后，转交给生产管理部门，生产管理部门根据生后，转交给生产管理部门，生产管理部门根据生产能力和技术准备情况，对销售预算进行判断，产能力和技术准备情况，对销售预算进

46、行判断，对生产能力严重不平衡和技术条件不具备的产品，对生产能力严重不平衡和技术条件不具备的产品，提出修改意见，反馈到计财部和销售部门。提出修改意见，反馈到计财部和销售部门。8 8、编制销售预算表、编制销售预算表 销售部门根据生产部门的反馈，对销售预算销售部门根据生产部门的反馈，对销售预算作出适当的调整编制正式销售预算，报总经理或作出适当的调整编制正式销售预算，报总经理或总经理办公会批准。总经理办公会批准。填表人 审批人 填表说明：序号按自然数填列 产品编号按物料编码表填等 销售量按总经理或经理办公 会批 准的数据填列 二、月度生产预算的编制二、月度生产预算的编制 1 1、生产部门在接到销售部门

47、的月度销售、生产部门在接到销售部门的月度销售预算后，组织编制月度生产预算。预算后，组织编制月度生产预算。编制月度生产预算资料依据有：设备生产能力（设备总台时）单位产品设备消耗定额设备修理仃机率（每日制度工时设备组设备数量设备组设备生产能力）1 劳动总工时劳动总工时 产品定额工时产品定额工时 期初期末产成品库存期初期末产成品库存 合格品率合格品率 其他其他 2 2、确定计划产量、确定计划产量 生产部门根据销售预算确定的品生产部门根据销售预算确定的品种与销量，计算计划产量。种与销量，计算计划产量。期末库存期初库存合格品率预计销售量计划产量 3 3、完工日期的确定、完工日期的确定 根据销售预算的交货

48、期减去提前期确定根据销售预算的交货期减去提前期确定 生产预算的参考格式：填表人 审批人 三、月度采购预算三、月度采购预算 需要编制两个表 1 1、材料消耗量计算表、材料消耗量计算表 材料采购供应部门按生产预算材料采购供应部门按生产预算确定的产品品种和产量，技术工艺部确定的产品品种和产量，技术工艺部门提供的物料清单，编制产品材料消门提供的物料清单，编制产品材料消耗量计算表。耗量计算表。依据的资料：依据的资料：生产预算生产预算 物料清单物料清单 物料清单由工艺技术部门编写制订，是根据物料清单由工艺技术部门编写制订，是根据产品的零件树制订的，包括构成产品零部件以及产品的零件树制订的，包括构成产品零部

49、件以及所需消耗的原材料的名称规格、消耗定额等。所需消耗的原材料的名称规格、消耗定额等。材料消耗量计算表按材料别编制。材料消耗量计算表按材料别编制。计划产量单位消耗定额计划消耗量 材料消耗量计算表参考格式：填表人 审批人 2 2、材料采购预算表、材料采购预算表 材料采购供应部门根据材料消耗材料采购供应部门根据材料消耗量计算表，编制材料采购预算。量计算表，编制材料采购预算。依据资料：依据资料：材料消耗量计算表材料消耗量计算表 材料实际库存情况材料实际库存情况 材料价格清单材料价格清单 材料采购量是根据计划期的消耗量和材料采购量是根据计划期的消耗量和材料库存量计算填写材料库存量计算填写材料采购量材料

50、采购量=计划消耗量计划消耗量-（现有库存量（现有库存量+未入库量未入库量-未领未领用量）用量）+安全库存量安全库存量 其中其中 计划期消耗量是根据材料消耗量计算表填写；计划期消耗量是根据材料消耗量计算表填写；现库存量是指编制预算时盘点的该种材料的库现库存量是指编制预算时盘点的该种材料的库存数量；存数量；未入库数量是指已订货且在月末之前将入库的未入库数量是指已订货且在月末之前将入库的材料数量；材料数量；未领料数量是指月末之前由生产单位将预用的未领料数量是指月末之前由生产单位将预用的材料数量；材料数量；安全库存是指为防止材料延期到货而储备的材安全库存是指为防止材料延期到货而储备的材料数量；料数量；