双学位管理学课件第十章：组织结构与设计.pptx

1、自修自修 组织结构的定义组织结构的定义 组织设计决策组织设计决策 常见的组织设计常见的组织设计 本章小结本章小结 思考题思考题 定义组织结构、组织设计定义组织结构、组织设计 解释结构与设计为什么对一个组织如此重要解释结构与设计为什么对一个组织如此重要 描述组织结构的六个关键要素描述组织结构的六个关键要素 区分机械式的和有机式的组织设计区分机械式的和有机式的组织设计 识别影响组织设计的四个权变因素识别影响组织设计的四个权变因素 描述简单型结构、职能型结构和事业部型结构描述简单型结构、职能型结构和事业部型结构 解释基于团队的结构是什么，并说明组织为什么解释基于团队的结构是什么，并说明组织为什么 要

2、采用这种结构要采用这种结构 描述矩阵型结构、项目结构、内部自治单位以及描述矩阵型结构、项目结构、内部自治单位以及 无边界组织无边界组织 解释学习型组织的概念以及它对组织设计的影响解释学习型组织的概念以及它对组织设计的影响 管理者困境管理者困境 总部设在芬兰的诺基亚公司是一家世界领先的移动电话制总部设在芬兰的诺基亚公司是一家世界领先的移动电话制造商，品牌知名度很高。造商，品牌知名度很高。首席执行官乔玛首席执行官乔玛 奥利拉为诺基亚设计了一个相当非层级奥利拉为诺基亚设计了一个相当非层级化的结构，公司中通常不明确规定谁负责什么，尽管员工得花化的结构，公司中通常不明确规定谁负责什么，尽管员工得花一段时

3、间习惯了以后才会喜欢这种自由。这种无为而治的管理一段时间习惯了以后才会喜欢这种自由。这种无为而治的管理激发了创造性、创业精神和个人责任感。奥利拉相信，要是能激发了创造性、创业精神和个人责任感。奥利拉相信，要是能建成为一个学习型组织，诺基亚将变得更好建成为一个学习型组织，诺基亚将变得更好 他应该做什么，使诺基亚成为学习型组织？他应该做什么，使诺基亚成为学习型组织？（下面我们将介绍摩托罗拉公司的一些做法）（下面我们将介绍摩托罗拉公司的一些做法）摩托罗拉的自我承诺：什么是真正的管理摩托罗拉的自我承诺：什么是真正的管理?财富（中文版）财富（中文版）2004年第年第7期期 作者：姜汝祥作者：姜汝祥 我曾

4、经在摩托罗拉公司工作过三年。记得第一次进摩托我曾经在摩托罗拉公司工作过三年。记得第一次进摩托罗拉时，我几乎有两个星期没事干，罗拉时，我几乎有两个星期没事干，于是，我找到我的美国于是，我找到我的美国老板，很直接地说，我觉得摩托罗拉很没有效率。老板，很直接地说，我觉得摩托罗拉很没有效率。“为什为什么？么？”他不解地问我。他不解地问我。“因为我来了两星期了，却几乎没事因为我来了两星期了，却几乎没事做，摩托罗拉花这么多钱雇我来，就让我白白坐着？做，摩托罗拉花这么多钱雇我来，就让我白白坐着？”他他反问我反问我:“你从第一次面试到进公司，差不多花了三个月，你你从第一次面试到进公司，差不多花了三个月，你了解

5、你的职位所要求的工作内容吗？了解你的职位所要求的工作内容吗？”“”“了解呀，了解呀，”我回答。我回答。“那你了解你要做哪些那你了解你要做哪些工作才能为公司做出贡献（工作才能为公司做出贡献（valuevalue）吗？）吗？”“”“知道呀。知道呀。”“”“那为什么你会两星期没事干那为什么你会两星期没事干呢？呢？”坦率地说，我对管理的理解就是从这里开始的。坦率地说，我对管理的理解就是从这里开始的。每年年底，摩托罗拉都会要求员每年年底，摩托罗拉都会要求员工与经理一起，讨论第二年的业务规划与个人规划，讨论的结果叫工与经理一起，讨论第二年的业务规划与个人规划，讨论的结果叫“自我承诺自我承诺”（person

6、al commitmentpersonal commitment）。这个结果并不纳入考核，但每个季度你的经理都会与你一）。这个结果并不纳入考核，但每个季度你的经理都会与你一起讨论这个起讨论这个“自我承诺自我承诺”的完成情况，看看有哪些可以改进，然后把结果呈报人力资的完成情况，看看有哪些可以改进，然后把结果呈报人力资源部。后来，我离开摩托罗拉到哥伦比亚商学院，专门研究那些世界级优秀公司的核源部。后来，我离开摩托罗拉到哥伦比亚商学院，专门研究那些世界级优秀公司的核心竞争力。我发现摩托罗拉这种管理方式在很多优秀公司那里都是共同的，这就是并心竞争力。我发现摩托罗拉这种管理方式在很多优秀公司那里都是共同

7、的，这就是并不特别强调权力，而是强调以不特别强调权力，而是强调以“自我的承诺自我的承诺”来实现共同目标。来实现共同目标。这使我进一步思考一个基本的问题：这使我进一步思考一个基本的问题：什么是管理？什么是管理？从字面上理解从字面上理解“管管”是控制，是控制，是行为的规范是行为的规范 ；“理理”是是“自然之律自然之律”。但对比。但对比“管理管理”所真正表达的意思，我觉得所真正表达的意思，我觉得“管理管理”这个词有点搞反了，应当叫这个词有点搞反了，应当叫“理管理管”才对。才对。“理理”在前，在前，“管管”在后，没有在后，没有一定的一定的“理理”，你如何，你如何“管管”？就像治水一样，水往低处流是理，

8、是自然之律，所以？就像治水一样，水往低处流是理，是自然之律，所以治水作为治水作为作者：姜汝祥作者：姜汝祥一种一种“管管”，最好的办法是遵循水流之理，应该，最好的办法是遵循水流之理，应该“疏疏”，而不是，而不是“堵堵”。但。但中国人把中国人把“Manage”这个词译成这个词译成“管理管理”却自有道理，这充分体现了中西文化对组织行为的不却自有道理，这充分体现了中西文化对组织行为的不同处理方式。同处理方式。几千年来，中国是一种人治型的管理，几千年来，中国是一种人治型的管理，“管管”（权）在前，（权）在前，“理理”在后，而在后，而近现代西方却是一种法制型的近现代西方却是一种法制型的“理管理管”，“理理

9、”在前，在前，“管管”（权）在后。（权）在后。这两种不同的方式，今天我们仍然可以看到。比如在国内的很多公司，如果我们这两种不同的方式，今天我们仍然可以看到。比如在国内的很多公司，如果我们需要其他部门员工的帮助，要么我们会用需要其他部门员工的帮助，要么我们会用“熟人关系熟人关系”，要么我们就会找到这个部门，要么我们就会找到这个部门的老板，让他命令他的下属帮你。但在那些世界级的优秀公司，做法大多不是这样。的老板，让他命令他的下属帮你。但在那些世界级的优秀公司，做法大多不是这样。通常的做法是，你自己去找那个部门的员工，如果他愿帮你，他就帮；如果不愿，那通常的做法是，你自己去找那个部门的员工，如果他愿

10、帮你，他就帮；如果不愿，那你找他的老板也没用。你找他的老板也没用。为什么会这样？这些世界级优秀公司有一个基本的逻辑：在文化理念上，非常强为什么会这样？这些世界级优秀公司有一个基本的逻辑：在文化理念上，非常强调公司利益、客户利益的至高无上，强调要通过沟通与合作来实现这一目标调公司利益、客户利益的至高无上，强调要通过沟通与合作来实现这一目标。所以，。所以，你如果真想让人帮助你，那你就需要把事情的价值搞清楚再去。如果你的价值很清楚，你如果真想让人帮助你，那你就需要把事情的价值搞清楚再去。如果你的价值很清楚，而对方不帮，那你可以向对方的老板投诉，而不是去要求对方老板下命令。而对方不帮，那你可以向对方的

11、老板投诉，而不是去要求对方老板下命令。记得我在摩托罗拉的时候，正值寻呼机市场下滑，我当时在产品市场部，我们与记得我在摩托罗拉的时候，正值寻呼机市场下滑，我当时在产品市场部，我们与研发部门推出了一个新产品研发部门推出了一个新产品-带带 PDA 的寻呼机，取名的寻呼机，取名“宝典宝典”。当时，。当时，“宝典宝典”的的定位是无线信息终端，这就需要信息提供商和新的渠道商。于是我主动去联系新浪等定位是无线信息终端，这就需要信息提供商和新的渠道商。于是我主动去联系新浪等门户网站，希望他们做门户网站，希望他们做“宝典宝典”的信息供应商；去联系联想，看销售是否可以走计算的信息供应商；去联系联想，看销售是否可以

12、走计算机渠道。要做到这一点，需要有很多部门的支持。机渠道。要做到这一点，需要有很多部门的支持。事实上，在我讲清了这个项目的价值之后，得到了其他部门绝大多数同事的支持，事实上，在我讲清了这个项目的价值之后，得到了其他部门绝大多数同事的支持，并最终促成了摩托罗拉与新浪、联想的合作。并最终促成了摩托罗拉与新浪、联想的合作。我想，在这些世界级的优秀公司，一定有很多的员工这样主动地为公司创造价值。我想，在这些世界级的优秀公司，一定有很多的员工这样主动地为公司创造价值。这些公司的成功，绝不仅仅靠某项伟大战略，不仅仅是靠某个伟大企业家指挥的结果。这些公司的成功，绝不仅仅靠某项伟大战略，不仅仅是靠某个伟大企业

13、家指挥的结果。我们可以想一想，当摩托罗拉有十多万员工时，作为十多万分之一，每个员工哪里还我们可以想一想，当摩托罗拉有十多万员工时，作为十多万分之一，每个员工哪里还能知道总裁的思想或批示是什么？我想，能知道总裁的思想或批示是什么？我想，摩托罗拉强调的是，每个员工只要对自己的摩托罗拉强调的是，每个员工只要对自己的工作负责，对摩托罗拉的利益负责，就会得到相应的回报。工作负责，对摩托罗拉的利益负责，就会得到相应的回报。在摩托罗拉，不会有人成在摩托罗拉，不会有人成天揣摩首席执行官的批示会是什么，那为什么在我们的公司里总会有人在揣摩总裁的天揣摩首席执行官的批示会是什么，那为什么在我们的公司里总会有人在揣摩

14、总裁的精神呢？同样，在摩托罗拉，没有人会向公司借钱，也没有人会要求公司为他解决个精神呢？同样，在摩托罗拉，没有人会向公司借钱，也没有人会要求公司为他解决个人困难，但为什么在我们的公司，就会有人向公司借钱，就会有人要求公司为他解决人困难，但为什么在我们的公司，就会有人向公司借钱，就会有人要求公司为他解决个人困难呢？个人困难呢？说白了，这种现象的背后就是说白了，这种现象的背后就是“管在前，理在后管在前，理在后”在起作用。因为在权力第一的在起作用。因为在权力第一的“人治人治”管理下，老板会利用这些小恩小惠背后的特权来获取管理下，老板会利用这些小恩小惠背后的特权来获取“额外价值额外价值”：既然我：既然

15、我可以把公司的钱借给你，既然我为你解决了个人困难，那你就要成为我的亲信，就要可以把公司的钱借给你，既然我为你解决了个人困难，那你就要成为我的亲信，就要以我为准则而不是以事为准则，哪怕我错了你也要支持我。所以，我对目前一些以我为准则而不是以事为准则，哪怕我错了你也要支持我。所以，我对目前一些“正正红红”的的“中国特色的管理中国特色的管理”，总是抱有某种程度的警惕。当加入世贸组织已经使中国，总是抱有某种程度的警惕。当加入世贸组织已经使中国成为世界经济一部分、中国企业的大环境已经进入法制化的时候，我特别想提醒我们成为世界经济一部分、中国企业的大环境已经进入法制化的时候，我特别想提醒我们的企业家注意一

16、个基本的逻辑，那就是的企业家注意一个基本的逻辑，那就是“理在前，管在后理在前，管在后”。“全球经济一体化全球经济一体化”是目前中国企业需要遵循的第一个是目前中国企业需要遵循的第一个“理理”，也许在遵循这个，也许在遵循这个“理理”之下，才会有真正的中国模式。之下，才会有真正的中国模式。表表10-1 组织工作的主要目的组织工作的主要目的 将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作 将工作职责分派给各个职位将工作职责分派给各个职位 协调组织的多项任务协调组织的多项任务 将若干职位组合为部门将若干职位组合为部门 设定个人、群体及部门之间的关系设定个人、群体及部门之

17、间的关系 建立起正式的职权线建立起正式的职权线 分配及调度组织的资源分配及调度组织的资源 一、组织结构的定义一、组织结构的定义 管理学中没有哪个论题像组织设计和组织结构这样在过去的几年时管理学中没有哪个论题像组织设计和组织结构这样在过去的几年时间里经历了如此巨大的变化。传统组织设计的方法受到了质疑和重新审间里经历了如此巨大的变化。传统组织设计的方法受到了质疑和重新审核。管理者需要找出那种能支持员工有效地完成组织任务的结构设计方核。管理者需要找出那种能支持员工有效地完成组织任务的结构设计方案案-既要取得高效率，又能保持灵活性既要取得高效率，又能保持灵活性-这些都是在当今动态环境中这些都是在当今动

18、态环境中经营的企业成功所必需的经营的企业成功所必需的 组织工作组织工作 是一个组织结构的创设过程该过程非常重要且服务于多是一个组织结构的创设过程该过程非常重要且服务于多重目的重目的（见表（见表10-1）1、工作专门化、工作专门化 工作专门化工作专门化-描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。工作专门化的实质是不将整项任务交由某个人承担，各个员工均为仅工作专门化的实质是不将整项任务交由某个人承担，各个员工均为仅专门从事某一部分活动而非全部活动专门从事某一部分活动而非全部活动.世纪上半叶，管理者将工作专门化视为提高生产率的一个不尽的世纪上半叶，管理者

19、将工作专门化视为提高生产率的一个不尽的源泉，到了年代这种做法进入源泉，到了年代这种做法进入“物极必反物极必反”的状态，在一些工作中出的状态，在一些工作中出现了这样一个转折点，由工作专门化带来的人员的非经济性（如厌倦、现了这样一个转折点，由工作专门化带来的人员的非经济性（如厌倦、疲劳、压力、劣制品、经常旷工、高离职流动率等缺陷），远远超过了专疲劳、压力、劣制品、经常旷工、高离职流动率等缺陷），远远超过了专门化的经济优势在这种情况下，管理者试图通过工作扩大化，来改进员门化的经济优势在这种情况下，管理者试图通过工作扩大化，来改进员工的生产率工的生产率 当今绝大多数管理人员认识到，当今绝大多数管理人员

20、认识到，工作专门化虽然是一个重要的组织方工作专门化虽然是一个重要的组织方式，但不是一个能无止境地提高生产率的办法。式，但不是一个能无止境地提高生产率的办法。他们在看到工作专门化能他们在看到工作专门化能为某些类型的工作带来经济性的同时，也认识到过度专门化会导致问题的为某些类型的工作带来经济性的同时，也认识到过度专门化会导致问题的产生。产生。组织工作对管理者的挑战是，如何设计出一个组织组织工作对管理者的挑战是，如何设计出一个组织结构，使员工能卓有成效地开展工作结构，使员工能卓有成效地开展工作什么是组织结构？什么是组织结构？组织结构组织结构-是组织中正式确定的使工作任务得以是组织中正式确定的使工作任

21、务得以分解、组合和协调的框架体系分解、组合和协调的框架体系管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就是管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就是在开展组织设计在开展组织设计组织设计组织设计-是一个涉及六方面关键要素的过程，是一个涉及六方面关键要素的过程，这些要素是：这些要素是：？关于道德的批判性思考？关于道德的批判性思考 对大多数员工来说，技术的变化使他们的技能很快地过时。对大多数员工来说，技术的变化使他们的技能很快地过时。过去，一个工厂的工人或办公室的职员在学会了一项工作后可以充满过去，一个工厂的工人或办公室的职员在学会了一项工作后可以充满信心地认为，他们学会的从事这项工作的技能足够他们大

22、辈子工作用了。信心地认为，他们学会的从事这项工作的技能足够他们大辈子工作用了。但现在的情况完全变了。但现在的情况完全变了。在对技能过时的工人提供帮助方面，组织承担有什么样的伦理责任呢？在对技能过时的工人提供帮助方面，组织承担有什么样的伦理责任呢？员工自己呢？他们是否有义务使自己的技能不至过时？对员工技能过时问员工自己呢？他们是否有义务使自己的技能不至过时？对员工技能过时问题，你在伦理指南方面能够提出哪些建议？题，你在伦理指南方面能够提出哪些建议？2.部门化部门化 -是指将若干职位组合在一起的依据和方式是指将若干职位组合在一起的依据和方式 每一个组织都可以有其划分和组合工作活动的独特方式每一个组

23、织都可以有其划分和组合工作活动的独特方式 图图10-1-1,图图10-1-2,图图10-1-3,图图10-1-4,图图10-1-5显示了五显示了五种通用的部门化方式种通用的部门化方式.(注：因教学需要，现将教科书注：因教学需要，现将教科书P269的图的图10-1分列为五个子图显示分列为五个子图显示.)工工 厂厂 经经 理理工程经理工程经理会计经理会计经理制造经理制造经理人力资源经理人力资源经理采购经理采购经理+将同类专家和拥有相同技能、知识和观念的人员组合在一起从将同类专家和拥有相同技能、知识和观念的人员组合在一起从 而提高效率而提高效率+职能领域内部的协调职能领域内部的协调+深度的专门化深度

24、的专门化-职能部门间的沟通不良职能部门间的沟通不良-缺乏对组织整体目标的认识缺乏对组织整体目标的认识图图 10-1-1 五种主要的部门化方式五种主要的部门化方式职能部门化职能部门化 职能部门化职能部门化 -是依据所履行的职能来组合工作。是依据所履行的职能来组合工作。地区部门化地区部门化 -是按照地理区域进行工作的组合是按照地理区域进行工作的组合.西部区销西部区销售主管售主管南部区销南部区销售主管售主管中西部区中西部区销售主管销售主管东部区销东部区销售主管售主管+更有效地处理特定区域所产生的问题更有效地处理特定区域所产生的问题+更好地满足区域市场的独特需要更好地满足区域市场的独特需要-职能的重复

25、配置职能的重复配置-可能感觉到与组织其他领域的隔离可能感觉到与组织其他领域的隔离图图 10-1-2 五种主要的部门化方式五种主要的部门化方式地区部门化地区部门化邦巴迪尔公司邦巴迪尔公司大宗运输事业群部大宗运输事业群部娱乐和设施事业群部娱乐和设施事业群部钢轨产品事业群部钢轨产品事业群部大宗运输大宗运输事业部事业部邦巴迪尔邦巴迪尔-罗塔克斯罗塔克斯公司（维也纳）公司（维也纳）钢轨和柴油机钢轨和柴油机产品事业部产品事业部娱乐产品娱乐产品事业部事业部物流设备物流设备事业部事业部工业设备工业设备事业部事业部邦巴迪尔邦巴迪尔-罗塔克斯罗塔克斯公司（甘斯克切）公司（甘斯克切）+促进特定产品或服务的专门化经营

26、促进特定产品或服务的专门化经营+经理人员成为所在产业的专家经理人员成为所在产业的专家+贴近顾客贴近顾客-职能的重复配置职能的重复配置-缺乏对组织整体目标的认识缺乏对组织整体目标的认识图图 10-1-3 五种主要的部门化方式五种主要的部门化方式产品部门化产品部门化产品部门化产品部门化 -是依据产品线来组合工作。是依据产品线来组合工作。工工 厂厂 主主 管管切锯切锯部门经理部门经理压边压边部门经理部门经理装配装配部门经理部门经理漆涂和打磨漆涂和打磨部门经理部门经理抛光抛光部门经理部门经理检验和发运检验和发运部门经理部门经理+工作活动的更有效流动工作活动的更有效流动-只适用于某些类别产品的生产只适用

27、于某些类别产品的生产图图 10-1-4 五种主要的部门化方式五种主要的部门化方式过程部门化过程部门化过程部门化过程部门化 -是依据产品或顾客流来组合工作。是依据产品或顾客流来组合工作。销销 售售 经经 理理零售会零售会计经理计经理批发会批发会计经理计经理政府会政府会计经理计经理+能由专家来满足和处理顾客的需要和问题能由专家来满足和处理顾客的需要和问题+职能的重复配置职能的重复配置-缺乏对组织整体目标的认识缺乏对组织整体目标的认识图图 10-1-5 五种主要的部门化方式五种主要的部门化方式顾客部门化顾客部门化 顾客部门化顾客部门化 -是依据共同的顾客来组合工作。是依据共同的顾客来组合工作。2.部

28、门化部门化 大型组织通常需要将上述大部分或全部的部门化方式结合大型组织通常需要将上述大部分或全部的部门化方式结合起来使用。起来使用。在部门化方面，最近出现了两种趋势在部门化方面，最近出现了两种趋势:一是一是顾客部门化顾客部门化，愈来愈得到普遍使用，被认为是能更好地愈来愈得到普遍使用，被认为是能更好地监测顾客需要并能对其需要作出更好反应的一种部门化方式。监测顾客需要并能对其需要作出更好反应的一种部门化方式。二是二是跨职能团队，跨职能团队，愈来愈受到管理者的青睐。这是将各专业愈来愈受到管理者的青睐。这是将各专业领域的专家们组合在一起协同工作。领域的专家们组合在一起协同工作。小测验小测验2、工作专门

29、化有什么优点？工作专门化有什么优点？3、指挥链、指挥链 长期以来，指挥链概念一直是组织设计的基石。这一概念在当今时代长期以来，指挥链概念一直是组织设计的基石。这一概念在当今时代已显得不那么重要了。但是，现代的管理者在决定如何更好架构他们的组已显得不那么重要了。但是，现代的管理者在决定如何更好架构他们的组织时，仍然需要考虑这一概念隐含的意义织时，仍然需要考虑这一概念隐含的意义 指挥链指挥链-是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职位线，它界是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职位线，它界定了谁向谁报告工作。定了谁向谁报告工作。人们在讨论指挥链时离不开三个相关的概念：职权、职责，以及统一人们

30、在讨论指挥链时离不开三个相关的概念：职权、职责，以及统一指挥。指挥。职权职权-是指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样是指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。一种权力。职责职责-是指完成任务的期待或义务。是指完成任务的期待或义务。统一指挥原则统一指挥原则-是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。使组织能保持一条持续的职权线。告工作。使组织能保持一条持续的职权线。早期管理理论家（法约尔、韦伯、泰罗等）特别推崇指挥链、职权、早期管理理论家（法约尔、韦伯、泰罗等）特别推崇指挥链、职权、职责、统一指挥思想。这些概

31、念在当今被认为相对不那么重要了，而且这职责、统一指挥思想。这些概念在当今被认为相对不那么重要了，而且这些传统的思想正变得越来越不被关注。些传统的思想正变得越来越不被关注。4、管理跨度、管理跨度 -是指一位管理者能够有效监控的直接下属人数。是指一位管理者能够有效监控的直接下属人数。假定其他条件不变，管理跨度越宽或者说越大，则组织就越有效率。假定其他条件不变，管理跨度越宽或者说越大，则组织就越有效率。图图10-2 管理跨度对比管理跨度对比（最高）（最高）假定跨度数为假定跨度数为4假定跨度数为假定跨度数为81 1 12 4 83 16 644 64 5125 256 40966 10247 4096

32、（最低）（最低）在跨度为在跨度为4时时作业人员作业人员 =4096 管理人员（层次管理人员（层次1-6）=1365在跨度为在跨度为8时时作业人员作业人员 =4096 管理人员（层次管理人员（层次1-4）=585组组织织层层次次 管理跨度的现代观认为，有许多因素影响着一个管理者能既有效率又管理跨度的现代观认为，有许多因素影响着一个管理者能既有效率又有效果地管理着的下属人员的合适数量。有效果地管理着的下属人员的合适数量。这些因素包括管理者和下属人员的技能和能力、所要完成的工作的特这些因素包括管理者和下属人员的技能和能力、所要完成的工作的特性、下属工作任务的相似性、任务的复杂性、下属工作地点的相近性

33、，使性、下属工作任务的相似性、任务的复杂性、下属工作地点的相近性，使用标准程序的程度、组织管理信息系统的先进程度、组织文化的凝聚力，用标准程序的程度、组织管理信息系统的先进程度、组织文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理风格等。以及管理者偏好的管理风格等。近几年的趋势是朝着加宽管理跨度的方向演进。为了确保绩效不因跨近几年的趋势是朝着加宽管理跨度的方向演进。为了确保绩效不因跨度加大而受到影响，这些组织都正在员工培训方面投入巨资。度加大而受到影响，这些组织都正在员工培训方面投入巨资。注意注意:管理跨度超过了某一点，将管理跨度超过了某一点，将会导致管理效果降低。会导致管理效果降低。当前出现的一个明显趋势

34、是当前出现的一个明显趋势是-下授决策权，下授决策权，这是与力图使组织具有灵活性和反应这是与力图使组织具有灵活性和反应能力的努力相一致的。能力的努力相一致的。尤其是在大型企业，低层管理者最接近采取行动的地方，通常尤其是在大型企业，低层管理者最接近采取行动的地方，通常比高层管理者对问题及其解决的办法有更细致的认识。比高层管理者对问题及其解决的办法有更细致的认识。更集权化更集权化更分权化更分权化 环境稳定环境稳定 环境复杂且不确定环境复杂且不确定 低层管理者不具有高层管理者那低层管理者不具有高层管理者那 样作出决策的能力或经验样作出决策的能力或经验 低层管理者拥有作出决策的能力和经验低层管理者拥有作

35、出决策的能力和经验 低层管理者不愿意介入决策低层管理者不愿意介入决策 低层管理者要参加决策低层管理者要参加决策 决策的影响大决策的影响大 决策的影响相对小决策的影响相对小 组织正面临危机或失败的危险组织正面临危机或失败的危险 公司文化容许低层管理者对发生的事有发言公司文化容许低层管理者对发生的事有发言权权 企业规模大企业规模大 公司各部在地域上相当分散公司各部在地域上相当分散 企业战略的有效执行依赖于高层企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权管理者对所发生的事拥有发言权 企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性与以及制

36、定决策的灵活性表表10-2 影响集权与分权度的因素影响集权与分权度的因素5、集权与分权、集权与分权 集权化集权化-反映决策集中于组织中某一点的程度。反映决策集中于组织中某一点的程度。分权化分权化-指低层人员提供决策投入或者实际作出决策指低层人员提供决策投入或者实际作出决策的程度，的程度，请注意，请注意，集权或分权只是一个相对的概念，而不是绝对集权或分权只是一个相对的概念，而不是绝对的两极。的两极。6、正规化、正规化正规化正规化-指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。程序约束的程度。如果一项工作是高度正规化的，则承担这项工作的人员就对

37、如果一项工作是高度正规化的，则承担这项工作的人员就对做什么、何时做、如何做等没有什么自主权做什么、何时做、如何做等没有什么自主权 在不同的组织中，正规化在不同的组织中，正规化 程度有很大的差别。程度有很大的差别。即便在同一个组织内，正规化程度也可能不同。例如，报社即便在同一个组织内，正规化程度也可能不同。例如，报社的记者、编辑、排版人员的自主权截然不同的记者、编辑、排版人员的自主权截然不同4、指挥链和管理跨度如何在组织工作中得到应用？指挥链和管理跨度如何在组织工作中得到应用？二、组织设计决策二、组织设计决策 并不是所有的组织都以完全相同的方式来架构。只有并不是所有的组织都以完全相同的方式来架构

38、。只有30名员工的企业，名员工的企业，其组织结构决不会与拥有万名员工的企业相同其组织结构决不会与拥有万名员工的企业相同 即使规模相同的组织，也未必采取类似的结构。在一个组织中有效的即使规模相同的组织，也未必采取类似的结构。在一个组织中有效的结构，在另一个组织中未必有效结构，在另一个组织中未必有效管理者采用组织结构设计方案的决策取决于一些权变因素管理者采用组织结构设计方案的决策取决于一些权变因素下面先考察组织设计的两种一般模型，再分析采用的权变因素下面先考察组织设计的两种一般模型，再分析采用的权变因素1、机械式与有机式组织、机械式与有机式组织-表表10-3描述了两种组织形式描述了两种组织形式.机

39、械式组织机械式组织有机式组织有机式组织 高度的专门化高度的专门化 跨职能团队跨职能团队 僵化的部门划分僵化的部门划分 跨层级团队跨层级团队 指挥链明确指挥链明确 信息自由流动信息自由流动 窄管理跨度窄管理跨度 宽管理跨度宽管理跨度 集权化集权化 分权化分权化 高度正规化高度正规化 低度正规化低度正规化表表10-3 机械式与有机式组织机械式与有机式组织 机械式组织是一种刻板的严密控制的结构。机械式组织是一种刻板的严密控制的结构。有机式组织是一种灵活的具有高度适应性的结构有机式组织是一种灵活的具有高度适应性的结构 机械式的组织，机械式的组织，结构犹如高效率的机器，以规则条例、工结构犹如高效率的机器

40、，以规则条例、工作的标准化和同一模式的控制作为润滑剂。作的标准化和同一模式的控制作为润滑剂。注意，现实中并不存在某种纯粹的机械式组织，但绝大多注意，现实中并不存在某种纯粹的机械式组织，但绝大多数大型公司和政府机构都至少在一定程度上有这些机械式结构数大型公司和政府机构都至少在一定程度上有这些机械式结构特点。特点。有机式组织，有机式组织，不具有标准化的工作和规则条例，所以有机不具有标准化的工作和规则条例，所以有机式组织具有灵活性，能根据需要迅速地作出调整。有机式组织式组织具有灵活性，能根据需要迅速地作出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们所做的工作并不是标准化的员工经也进行劳动分工，但人们所做的

41、工作并不是标准化的员工经过良好训练并被授权开展多种多样的工作活动和处理问题这过良好训练并被授权开展多种多样的工作活动和处理问题这种组织中经常使用员工团队种组织中经常使用员工团队 下面考察权变因素下面考察权变因素 2、权变因素、权变因素 合适的组织结构取决于四个方面的权变因素，组织的战略、规模、技术合适的组织结构取决于四个方面的权变因素，组织的战略、规模、技术以及环境的不确定性。以及环境的不确定性。1)战略与结构战略与结构-结构应当服从战略。如果管理者对组织的战略作出了结构应当服从战略。如果管理者对组织的战略作出了重大调整，那么就需要修改结构，以适应和支持这一调整变革。重大调整，那么就需要修改结

42、构，以适应和支持这一调整变革。绝大多数现有的战略分析框架倾向于集中考察三个维度。绝大多数现有的战略分析框架倾向于集中考察三个维度。a.创新创新-反映组织对有意义的独到的创新的追求反映组织对有意义的独到的创新的追求;b.成本成本-反映组织对严格控制成本的追求反映组织对严格控制成本的追求;c.模仿模仿-反映组织通过仿效市场上的领先者反映组织通过仿效市场上的领先者,力求使风险最小化和赢利力求使风险最小化和赢利机会最大化的追求机会最大化的追求.什么样的结构设计能与各种战略最佳匹配？什么样的结构设计能与各种战略最佳匹配？创新者需要有机式结构提供灵活性和自由流动的信息；创新者需要有机式结构提供灵活性和自由

43、流动的信息；成本最低者则努力通过机械式结构取得高效率、稳定性和严密的控制；成本最低者则努力通过机械式结构取得高效率、稳定性和严密的控制；模仿者同时使用这两种结构，一方面通过机械式结构保持紧密的控制和模仿者同时使用这两种结构，一方面通过机械式结构保持紧密的控制和低成本，另一方面又借助有机式结构寻求新的方向。低成本，另一方面又借助有机式结构寻求新的方向。2)规模与结构规模与结构-有足够的证据表明，组织的规模明显地有足够的证据表明，组织的规模明显地 影响着影响着结构。结构。请注意请注意:这种关系并不是线性的，规模对结构的影响强度在这种关系并不是线性的，规模对结构的影响强度在逐渐减弱，即随着组织的扩大

44、，规模的影响愈益不重要。逐渐减弱，即随着组织的扩大，规模的影响愈益不重要。例如，拥有例如，拥有2000名员工的组织，再增加名员工的组织，再增加500名员工，和拥有名员工，和拥有300名员工的组织，再增加名员工的组织，再增加500名员工，其结果很可能使它转变为一名员工，其结果很可能使它转变为一种更机械化的结构种更机械化的结构小测验小测验8、概括说明战略概括说明战略结构关系。结构关系。3)技术与结构技术与结构-任何组织都需要采取某种技术，将投入转换为产出。任何组织都需要采取某种技术，将投入转换为产出。对技术影响结构的研究可追朔到英国学者琼对技术影响结构的研究可追朔到英国学者琼.伍德沃德，她按生产批

45、伍德沃德，她按生产批量规模，将企业分为三类量规模，将企业分为三类（见表（见表10-4）：）：单件生产单件生产大批量生产大批量生产连续生产连续生产结构特征结构特征低度的纵向分化低度的纵向分化中度的纵向分化中度的纵向分化高度的纵向分化高度的纵向分化低度的横向分化低度的横向分化高度的横向分化高度的横向分化低度的横向分化低度的横向分化低度的正规化低度的正规化高度的正规化高度的正规化低度的正规化低度的正规化最有效的结构最有效的结构 有机式有机式机械式机械式有机式有机式表表10-4 伍德沃德有关技术、结构和绩效的发现伍德沃德有关技术、结构和绩效的发现 一般地说，一般地说，技术愈是常规化的，结构就愈显示出标

46、准化的机械式特征。技术愈是常规化的，结构就愈显示出标准化的机械式特征。组织越是采用非常规化的技术，就越可能实行有机式结构组织越是采用非常规化的技术，就越可能实行有机式结构。管理者坦言管理者坦言主人公：丹尼尔主人公：丹尼尔 J 夏皮罗夏皮罗 请描述你的工作请描述你的工作 你认为未来的管理者需要哪些技能？你认为未来的管理者需要哪些技能？商界正变得越来越复杂，专业人员的领地正在缩小，管理者必须注商界正变得越来越复杂，专业人员的领地正在缩小，管理者必须注意意 提升其现有得心应手领域之外的其他技能。提升其现有得心应手领域之外的其他技能。技术如何改变了你所在组织的结构？技术如何改变了你所在组织的结构？4)

47、环境不确定性与结构环境不确定性与结构-不确定性威胁着不确定性威胁着组织的绩效，管理者都试图减少这种不确定组织的绩效，管理者都试图减少这种不确定性。性。组织结构的调适是减少环境不确定性的组织结构的调适是减少环境不确定性的一种措施。环境不确定性程度越大，越需要一种措施。环境不确定性程度越大，越需要有机式设计所提供的灵活性。反之，在稳定、有机式设计所提供的灵活性。反之，在稳定、简单的环境中，机械式设计最有效。简单的环境中，机械式设计最有效。1、传统的组织设计、传统的组织设计 -包括简单结构、职能型结构和事业部型结构。包括简单结构、职能型结构和事业部型结构。表表10-5概括了各种设概括了各种设计的优缺

48、点计的优缺点 简单结构简单结构 优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确 缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。职能型结构职能型结构 优点：优点：专门化带来成本节约的好处专门化带来成本节约的好处(如规模经济、减少人员和资源的重复配置如规模经济、减少人员和资源的重复配置)。员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起。员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起。缺点：缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益，职能专家相互追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益，职能专家相互隔离，

49、不了解其他单位的工作。隔离，不了解其他单位的工作。事业部型结构事业部型结构 优点：强调结果优点：强调结果-事业部经理对特定产品或服务的经营负责事业部经理对特定产品或服务的经营负责 缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低表表10-5 常见的几种传统组织设计的优缺点常见的几种传统组织设计的优缺点三、常见的组织设计三、常见的组织设计 1、传统的组织设计、传统的组织设计 简单结构简单结构是一种低度部门化，宽管理跨度，职权集中于一人手中是一种低度部门化，宽管理跨度，职权集中于一人手中且正规化程度低的组织设计。且正规化程度低的组织设计。职能型结构职能型

50、结构是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计。设计。事业部型结构事业部型结构是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构。小测验小测验13、简单结构何时可以成为一种理想的组织设计？简单结构何时可以成为一种理想的组织设计？14、对比职能型和事业部型结构。对比职能型和事业部型结构。2、现代的组织设计、现代的组织设计 -介绍组织设计中的一些现代概念介绍组织设计中的一些现代概念 1)基于团队的结构基于团队的结构在基于团队的结构中，在基于团队的结构中，整个组织是由执行组织的整个组织是由执行组织的各项任务的