助理人力资源管理师绩效管理课件.ppt

1、助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理问题问题:企业绩效管理到底有没有用企业绩效管理到底有没有用?助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理引例：养蜂人和他们的小蜜蜂的故事引例：养蜂人和他们的小蜜蜂的故事背景：由于销量良好，蜂蜜销售公司要求两个不同养蜂人在保证背景：由于销量良好，蜂蜜销售公司要求两个不同养蜂人在保证质量的前提下，为他们生产更多的蜂蜜。为此两个养蜂人设计了质量的前提下，为他们生产更多的蜂蜜。为此两个养蜂人设计了不同的

2、绩效管理体系来改进蜂巢的绩效。不同的绩效管理体系来改进蜂巢的绩效。绩效方案如下：绩效方案如下：A养蜂人养蜂人B养蜂人养蜂人衡量指标衡量指标：每只小蜜蜂拜：每只小蜜蜂拜访的花朵数；访的花朵数；绩效反馈绩效反馈：养蜂人为每只：养蜂人为每只小蜜蜂提供各自的绩效情小蜜蜂提供各自的绩效情况反馈；况反馈；绩效激励绩效激励：为拜访了最多：为拜访了最多花朵的小蜜蜂们准备了特花朵的小蜜蜂们准备了特别的奖励；别的奖励；目标设定目标设定：蜂巢的目标是生产更多的：蜂巢的目标是生产更多的蜂蜜；蜂蜜；衡量指标衡量指标：1）每只小蜜蜂带回蜂巢的）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量；花蜜数量；2）蜂巢生产的蜂蜜的数量）蜂巢生产的蜂

3、蜜的数量；绩效反馈绩效反馈：绘制了每只小蜜蜂的绩效：绘制了每只小蜜蜂的绩效以及蜂房的整体绩效情况表，并把他以及蜂房的整体绩效情况表，并把他们张贴在蜂巢的公告牌上；们张贴在蜂巢的公告牌上；绩效激励绩效激励：1）为采集了最多花蜜的小）为采集了最多花蜜的小蜜蜂准备了丰富的奖励；蜜蜂准备了丰富的奖励；2）基于蜂蜜）基于蜂蜜的产量，奖励蜂巢中的每一只小蜜蜂的产量，奖励蜂巢中的每一只小蜜蜂。助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理A养蜂人养蜂人B养蜂人养蜂人结局：结局：1）蜂巢的的确确提高了拜）蜂巢的的确确提高了拜访的花朵的数目，可是蜂访的花朵的数目，可是蜂蜜产量

4、下降了；蜜产量下降了；2）小蜜蜂彼此封闭了有用）小蜜蜂彼此封闭了有用的信息；的信息；3）士气低落，很多小蜜蜂）士气低落，很多小蜜蜂跳槽去了跳槽去了B养蜂人的蜂巢。养蜂人的蜂巢。结局：结局：1）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方，并创造出更快的采蜜流程的地方，并创造出更快的采蜜流程；2）他们团结在一起帮助绩效较差的）他们团结在一起帮助绩效较差的小蜜蜂提高花蜜的采集数量，不能小蜜蜂提高花蜜的采集数量，不能提高的小蜜蜂被调到了其他蜂巢；提高的小蜜蜂被调到了其他蜂巢；3）士气高涨，为他们能够成功的完）士气高涨，为他们能够成功的完成目标，同时每只小蜜蜂都分享了成目标，同时每

5、只小蜜蜂都分享了成功的利益。成功的利益。引例：养蜂人和他们的小蜜蜂的故事引例：养蜂人和他们的小蜜蜂的故事助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理中国的绩效管理现状中国的绩效管理现状 普华永道的调查 普华永道的调查层面 普华永道的调查结论 问题反思助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理接受访问的三类人员接受访问的三类人员一般员工110份37%高层管理人员45份15%人力资源管理人员146份48%0510152025303540制造-耐用品制造-非耐用品医药电信电脑批发/零售服务其他接受调查的公司所属行业接受调查

6、的公司所属行业33191515129736助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理 无论是本地或外国所造的企业绩效管理调查都证实大部份的企业管理人员以至一般员工对绩效管理系统都不太满意不太满意“2004中国企业绩效管理实践状况调查报告”显示对绩效管理系统评价“很满意”的非常少 4%的高层管理人员 0.7%的人力资源管理人员 4.5%的部门经理或一般员工助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理为何企业在多年来对不满的绩效管理系统仍不

7、离不弃？助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理因為企业管理人一般相信绩效管理可帮助企业达到非常重要的目的，例如：调整薪酬 提升员工 发放奖金 解聘助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理 不管有无制度，经营上总是要经不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有线监督者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不公、不平，疏忽，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，

8、损害士气和效率。所以，导致不满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价。观而公正的评价。松下幸之助松下幸之助助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理主要内容主要内容第一节第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发绩效管理系统的设计、运行与开发 第一单元第一单元 绩效管理程序的设计绩效管理程序的设计 第二单元第二单元 绩效管理系统的运行绩效管理系统的运行 第三单元第三单元 绩效管理系统的开发绩效管理系统的开发第二节第二节 绩效管理的考

9、评方法与应用绩效管理的考评方法与应用 第一单元第一单元 行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法 第二单元第二单元 行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法 第三单元第三单元 结果导向型考评方法结果导向型考评方法助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理第一节第一节助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理第一节第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发绩效管理系统的设计、运行与开发 课程内容：第一单元 绩效管理程序的设计 第二单元 绩效管理系统的运行 第三单元 绩效管理系统的开发学习目标：1、掌握绩效管理系统

10、设计的基本内容，以及绩效管理的准备、实施、考评、总结和应用开发等各个具体工作阶段设计的基本方法。2、能够分析绩效管理系统运行中将会通到的各种困难和问题，并掌握解决这些困难和问题的基本思路与方法。3、掌握企业绩效管理系统的检查、评估与再开发的基本方法。助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理第一单元第一单元 绩效管理程序的设计绩效管理程序的设计 知识要求知识要求 一、绩效管理系统设计的基本内容一、绩效管理系统设计的基本内容 二、对绩效管理系统的不同认识二、对绩效管理系统的不同认识 能力要求能力要求 三、绩效管理总流程的设计三、绩效管理总流程的设计助助 理

11、理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理一、绩效管理系统设计的基本内容一、绩效管理系统设计的基本内容 绩效管理系统的设计包括绩效管理绩效管理系统的设计包括绩效管理制度制度的设计与绩效管理的设计与绩效管理程序程序的的设计两个部分。设计两个部分。绩效管理制度绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、

12、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。原则和要求所作的统一规定。绩效管理程序绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的管理的总流程设计和具体考评程序设计总流程设计和具体考评程序设计两部分。两部分。总流程设计总流程设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计，而是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计，而具体程序设计具体程序设计是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所做的设计。动过程所做的设计。绩效管理制度设计与绩效管理程序设计的绩效管理制度设计与绩效管理程序设计的关系：关

13、系：两者相互制约、两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。绩效管理相互影响、相互作用，缺一不可。绩效管理制度设计应当制度设计应当充分体充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求，而绩效管理的要求，而绩效管理程序设计应当从程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理二、对绩效管理系统的不同认识二、对绩效管理系统的不同认识(一一)国内国

14、内 绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。它绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。它包括四个环节，分别是：包括四个环节，分别是：目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。(二二)国外国外 成功的绩效管理主要由以下四部分组成：成功的绩效管理主要由以下四部分组成：指导、激励、控制、奖励。指导、激励、控制、奖励。助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理三、绩效管理总流程的设计三、绩效管理总流程的设计应用开发阶段总结阶段考评阶段实施阶段准备阶段助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效

15、效 管管 理理绩效管理总流程设计的绩效管理总流程设计的(一一)准备阶段准备阶段 本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题。决四个基本问题。1.明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。谁来考评，考评谁谁来考评，考评谁 2.根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。采用什么样的方法来考评采用什么样的方法来考评 3.根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素要素(指标指标)和标准体系。和标准体系。考评什么，如

16、何进行衡量和评价考评什么，如何进行衡量和评价 4.对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情么事情 助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理准备阶段准备阶段二、考评方法的选择二、考评方法的选择三、确定考评要素和标准体系三、确定考评要素和标准体系四、确定运行程序四、确定运行程序一、明确参与者一、明确参与者考评者：考评者：各层级管理人员、人力资源部专职人员被考评者：被考评者：全体员工被考评者同事：被考评者同事：全体员工

17、被考评者下级被考评者下级：全体员工外部人员外部人员：客户、供应商等考评要素：考评要素：代表性、典型性；数量少而精 考评标准：考评标准：具体明确，易于理解和操作考评时间的确定：考评时间的确定：包括考评时间和考评期限的设计。确定工作程序确定工作程序三类效标：三类效标：特征性、行为性和结果性。三个因素：三个因素：管理成本、实用性、适用性。绩效管理的准备阶段绩效管理的准备阶段助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理1.明确绩效管理的对象，以及各个管理层明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。级的关系。谁来考评，考评谁谁来考评，考评谁上级考评上级考评同级考评

18、同级考评自我考评自我考评下级考评下级考评外人考评外人考评考评类型考评类型助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理1.明确绩效管理的对象，以及各个管理层明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。级的关系。谁来考评，考评谁谁来考评，考评谁从企业的一般情况来看，绩效管理会涉及以从企业的一般情况来看，绩效管理会涉及以下五类人员：下五类人员：(1)考评者：涉及各层级管理人员考评者：涉及各层级管理人员(主管主管)、人力、人力资源部专职人员；资源部专职人员；(2)被考评者：涉及全体员工；被考评者：涉及全体员工；(3)被考评者的同事：涉及全体员工；被考评者的同事：涉

19、及全体员工；(4)被考评者的下级：涉及全体员工；被考评者的下级：涉及全体员工；(5)企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员。的外部人员。助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理1.明确绩效管理的对象，以及各个管理层明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。级的关系。谁来考评，考评谁谁来考评，考评谁 在绩效管理中，上述五类人员参加考评在绩效管理中，上述五类人员参加考评工作各有其优势。工作各有其优势。(1)上级考评：约占上级考评：约占60%70%(2)同级考评：同级考评：10%左右左右 (3)下级考评：

20、下级考评：10%左右左右 (4)自我考评：自我考评：10%左右左右 (5)外部人员考评：慎重考虑外部人员考评：慎重考虑 助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理1.明确绩效管理的对象，以及各个管理层明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。级的关系。谁来考评，考评谁谁来考评，考评谁 在设计绩效考评的方案时，在被考评者在设计绩效考评的方案时，在被考评者明确的情况下，具体明确的情况下，具体考评者由哪些人组考评者由哪些人组成，取决于三种因素成，取决于三种因素：(1)被考评者的类型：被考评者的类型：(2)考评的目的：考评的目的：(3)考评指标和标准：考评指标

21、和标准：助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理1.明确绩效管理的对象，以及各个管理层明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。级的关系。谁来考评，考评谁谁来考评，考评谁 考评者都应具备的条件和培训考评者考评者都应具备的条件和培训考评者 (1)绩效考评者的培训分类：绩效考评者的培训分类：(2)培训的内容：培训的内容：(3)培训的方式与组织：培训的方式与组织：助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理考评者的培训考评人员的技能培训与开发考评人员的技能培训与开发一般考评人员的培训一般考评人员的培训中层干部的培训中层

22、干部的培训考评者与被考评者的培训考评者与被考评者的培训专职工作人员的培训专职工作人员的培训1、考评人员应具备较好的综合素质2、培训一般以业余培训班为主，由专家实施培训助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评人员的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮义，考评人员的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等；演等；绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应

23、用案例剖析绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点；中应注意的问题和要点；绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施的要点；绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施的要点；绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止；绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止；如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。对考评者培训的内容助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理1.明确绩效管理的对象，以及各个管理层明确绩效管理的对象

24、，以及各个管理层级的关系。级的关系。谁来考评，考评谁谁来考评，考评谁在以个体为对象在以个体为对象(而不是以组织整体为中心而不是以组织整体为中心)的的绩效考评中，考评者的确定是由被考评者的绩效考评中，考评者的确定是由被考评者的工作岗位的性质和特点所决定的。工作岗位的性质和特点所决定的。在明确了被考评者的工作性质和特点之后，在明确了被考评者的工作性质和特点之后，才能保证所设计的绩效考评体系具有针对性才能保证所设计的绩效考评体系具有针对性和可行性。和可行性。助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理2.根据绩效考评的对象，正确的选择考评根据绩效考评的对象，正确

25、的选择考评方法。方法。采用什么样的方法来考评采用什么样的方法来考评在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要的因素：分考虑以下三个重要的因素：(1)管理成本管理成本。(2)工作实用性。工作实用性。(3)工作适用性。工作适用性。助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理2.根据绩效考评的对象，正确的选择考评根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。方法。采用什么样的方法来考评采用什么样的方法来考评在设计考评方法时可依据以下几个基本原则：在设计考评方法时可依据以下几个基本原则：(1)其成果产出可以有效进行测量

26、的工作，采用结果导向的考其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；评方法；(2)考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；行为导向的考评方法；(3)上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；(4)上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。考评中心等方法。助助

27、 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理3.根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素效考评要素(指标指标)和标准体系。和标准体系。考评什么，考评什么，如何进行衡量和评价如何进行衡量和评价绩效管理不但要考察、衡量员工的最终劳动成绩效管理不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工在劳动过程中的表现；不但果，还要重视员工在劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要考察员工要考察劳动态度、行为和表现，还要考察员工的潜质，即他的心理品质和能力素质。的潜质，即他的心理品质和能力素质。在对考评者和被考评

28、者，以及考评方法做出明在对考评者和被考评者，以及考评方法做出明确的定位之后，需要根据考评方法及其对象的确的定位之后，需要根据考评方法及其对象的特点，进行绩效考评指标和标准体系的设计。特点，进行绩效考评指标和标准体系的设计。助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理绩效考评的效标绩效考评的效标考核效标通常分为三类：考核效标通常分为三类：1 1）特征性效标）特征性效标 考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。靠度、领导技巧等。2 2）行为性效标）行为性效标 侧重点是

29、考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。交往频率的工作岗位尤其重要。3 3）结果性效标）结果性效标 侧重点是考量侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质

30、量两方面标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。内容。助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理与考评效标相对应，绩效考评的方法可以分为种：与考评效标相对应，绩效考评的方法可以分为种：品质主导型：品质主导型：考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。是主观性大、操作性和效度差。行为主导型：行为主导型：考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于

31、对管理性、考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。事务性工作进行考评。效果主导型：效果主导型：考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。但是具有短期性和表现性的缺点。绩效考评的效标（续）绩效考评的效标（续）助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理绩效考评的内容绩效考评的内容业绩考评：对员工承担岗位业绩考评：对员工承担岗位工作的成果所进行的评定和工作的成果所进行的评定和估价。估价。工作业绩工作业绩员工综合素质员工综合素质员工对企业的

32、贡献员工对企业的贡献能力考评：知识、技能和能能力考评：知识、技能和能力的评价力的评价态度考评态度考评员工绩效的员工绩效的形成要素图形成要素图员工员工业绩业绩能力能力素质素质态度态度行为行为助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理考核项目考核项目重点考察的内容重点考察的内容任务完成度任务完成度是否以公司的战略方针为准则依照计划目标把业务完成，使其成果的质与量均达到要求的标准工作质量工作质量无论业务处理的过程或成果是否正确，都达到了标准的要求，可以信赖工作数量工作数量规定期内的业务处理量或数据是否达到标准或要求的水平；工作的速度或时效的把握状况如何研究能力

33、研究能力为了执行工作业务是否经常组织有关的调查研究，并将研究成果运用到业务上理解判断能力理解判断能力是否能正确地把握工作中存在的问题，并作出正确的判断计划能力计划能力为了达成目标，能从理论与实际的结合方式进行密切的分析，提出有创造性的方案或能结合工作环境和条件提出计划领导能力领导能力为提高下属的知识，技能水平能否作出指导或启发，能否与下属沟通，互信互赖，同心协力工作，从而指导下属，统帅全局，提高效率协调能力协调能力为了达到目标，能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各种问题进行圆满的沟通，协调业绩考评项目与重点业绩考评项目与重点员助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩

34、 效效 管管 理理考核项目考核项目重点观察的内容重点观察的内容经验阅历经验阅历生活，生产，社会的阅历如何？知识与经验丰富的程度，思想认识水平高深的程度，对外界事物分析，判断，理解的能力如何？目光是否短浅或远大？知识知识业务所需要的“实际知识”，“相关知识”以及“社会常识”的程度技能熟练程度技能熟练程度执行本岗位工作的技能熟练程度，感知力，识别力，耐力要求判断力判断力以正确的知识经验为依据，能准确把握事物的现状，及时作出正确的结论，以及随机应变地采取相应对策的能力及程度理解力理解力以知识经验为依据，能把握业务中发生的事物的本质，能充分理解其内容，以致对将来 可能发生的变化有从容应对的能力创新能力

35、创新能力经常保持不断探索的心态，灵活运用业务上的知识经验并能改善业务，对业务的发展有自己独到的见解的能力及程度改善能力改善能力能面对目前的有关部门问题，研究改善，提升效率或创造新的业务处理方式，以及采用何种手段，方法等的思考能力及程度企划能力企划能力能对企业发生的问题进行综合分析，并在理论上找到依据，使其系统化。为了实现工作目标，提出具体安排的对策 和计划的能力及程度能力考评的项目和重点能力考评的项目和重点员助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理考核项目考核项目重点观察的内容重点观察的内容积极性积极性是否经常主动地完成各种业务工作，不用指令或命令也能

36、自主地努力工作，不断改善工作方法热忱热忱是否在执行业务之际以高度的热忱面对挑战，认真努力地工作，表现出不达目的决不罢休的态度责任感责任感是否能自觉地尽职尽责工作，执行公务时无论遇到何种困难都能不屈不挠。对自己或下属的工作或行为表现出自始至终的负责态度纪律性纪律性是否遵守有关规定，惯例，标准或上级的指示，忠于职守，表里如一，有秩序地工作独立性独立性是否在职权范围内能进行自我管理，不依赖上级或同事，能在准确判断下自主自立，自信地处理业务协调性协调性是否能以普通一员协调好上下级，同级以及与外界的关系，并能创造和谐的工作环境，圆满完成上级指派的工作态度考评的项目和重点态度考评的项目和重点返回返回助助

37、理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理4.对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。求。如何组织实施绩效管理的全过程，在如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情什么时间做什么事情(1)考评时间的确定。包括考评时间和考评考评时间的确定。包括考评时间和考评期限的设计。考评时间除取决于绩效考评期限的设计。考评时间除取决于绩效考评的目的外，还应服从于企业人力资源与其的目的外，还应服从于企业人力资源与其他相关的管理制度。他相关的管理制度。(2)工作程序的确定。工作程序的确定。助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管

38、 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理图图4-1 企业绩效管理作业程序图企业绩效管理作业程序图工作岗位分析工作岗位分析明确岗位要求明确岗位要求建企业绩效管建企业绩效管理系统理系统绩效管理人员绩效管理人员的培训与开发的培训与开发企业绩效管理企业绩效管理系统运行系统运行绩效管理系统绩效管理系统信息反馈信息反馈企业绩效改进企业绩效改进与循环与循环绩效管理制度设计绩效管理制度设计绩效管理工具开发绩效管理工具开发绩效管理组织构建绩效管理组织构建绩效管理系统设计绩效管理系统设计对绩效管理系统进行对绩效管理系统进行全面检测评价和整合全面检测评价和整合助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师

39、之之 绩绩 效效 管管 理理图图4-2 绩效考评具体工作流程图绩效考评具体工作流程图1.确定绩效目标：主观与下属根据部门绩效计划，确定绩效目标：主观与下属根据部门绩效计划，结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评计划结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评计划2.贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定绩效目标行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定绩效目标3.采集考核期内相关信息，预定面谈时间、地点、内采集考核期内相关信息，预定面谈时间、地点、内容，提前做好准备工作，根据考评标准评判下属业绩容，提前做好准备工作，根据考评

40、标准评判下属业绩4.进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识5.上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和办法确定提高组织或个人工作绩效的措施和办法助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理1 1）获得高层领导的全面支持）获得高层领导的全面支持2 2）赢得一般员工的理解和认同）赢得一般员工的理解和认同3 3）寻求中间各层管理人员的全心投入

41、）寻求中间各层管理人员的全心投入 在准备阶段贯彻绩效管理制度的策略在准备阶段贯彻绩效管理制度的策略助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理(二二)实施阶段实施阶段 在贯彻实施阶段应当注意以下两个在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题：问题：1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2.收集信息并注意资料的积累。收集信息并注意资料的积累。助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理实施阶段两要点实施阶段两要点2.收集信息并注意资料的积累。收集信息并注意资料的积累。(1)所采集的材料尽

42、可能以文字的形式所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。的记录。(2)所采集的材料，应当说明是考评者所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接的直接观察的第一手资料，还是间接的由他人观察的结果。由他人观察的结果。(3)详细记录事件发生的时间、地点，详细记录事件发生的时间、地点，以及参与者。以及参与者。(4)所采集的材料在描述员工的行为所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明。境和行为的结果作出说明。(5)在进行考评时，应以文字描述记录在进行考

43、评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量。为依据，可以保证考评的质量。1.通过提高员通过提高员工的工作绩效工的工作绩效增强核心竞争增强核心竞争力。力。目标第一计划第二监控第三指导第四评估第五实施阶段两要点实施阶段两要点助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理(三三)考评阶段考评阶段 1、提高绩、提高绩效考评的效考评的准确性准确性5、绩效考、绩效考评方法的评方法的再审核再审核2、保证绩、保证绩效考评的效考评的公正性公正性4、绩效考评、绩效考评表格的表格的再检验再检验3、绩效考、绩效考评结果的评结果的反馈反馈考评阶段考评阶段考评偏差的原因考评偏差的

44、原因两两个个保保障障系系统统绩效面谈及面谈策略绩效面谈及面谈策略三项检验三项检验综合考虑综合考虑成本、适成本、适用性、实用性、实用性用性助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理相关知识相关知识一、员工绩效评审系统的功能一、员工绩效评审系统的功能1、监督各部门领导有效地组织考评、监督各部门领导有效地组织考评2、针对问题进行专题研究、提出对策、针对问题进行专题研究、提出对策3、对结果进行复审复查、确保结果、对结果进行复审复查、确保结果公平、公正性公平、公正性4、对存在严重争议的结果进行调查、对存在严重争议的结果进行调查 甄别，防止诱发不必要的冲突甄别，防止

45、诱发不必要的冲突二、员工申诉系统的功能二、员工申诉系统的功能1、允许员工提出异议，、允许员工提出异议，2、给考评者一定的约束、给考评者一定的约束和压力，使之慎重从事和压力，使之慎重从事重视信息和证据重视信息和证据3、减少矛盾和冲突，防患、减少矛盾和冲突，防患于未然，压低不利影响于未然，压低不利影响助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理一、对绩效管理一、对绩效管理系统全面诊断系统全面诊断人力资源部进行诊断发人力资源部进行诊断发现问题，透视和分析，现问题，透视和分析，揭示现存问题，并及时揭示现存问题，并及时反馈给有关的主管和员反馈给有关的主管和员工工二、

46、各单位主管二、各单位主管履行的重要职责履行的重要职责1、召开月度或季度总结会、召开月度或季度总结会2、召开年度总结会、召开年度总结会q形成结果分析报告形成结果分析报告q针对问题写出分析报告针对问题写出分析报告q制定下期培训与开发计划，制定下期培训与开发计划，薪酬、奖励、升迁计划与薪酬、奖励、升迁计划与 补充调整计划补充调整计划q对管理体系、制度、标对管理体系、制度、标 准、表格等提出调整准、表格等提出调整 修改计划修改计划(四四)总结阶段总结阶段 助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理 承上启下，为下一阶段作准备 促进企业和员工共同提高和发展 找出薄

47、弱环节、问题，查明原因，提出改进绩效计划、明确方向 各层面沟通、交流信息，激励互 动，检测企业总体管理状况和水平绩效管理总结阶段的地位和作用绩效管理总结阶段的地位和作用助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理绩效诊断的主要内容绩效诊断的主要内容1、绩效管理制度2、绩效管理体系3、绩效考评指标和标准体系4、对考评者全面全过程的诊断5、对被考评者全面全过程的诊断6、对企业组织的诊断 助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理在总结阶段要完成的工作在总结阶段要完成的工作 (1)各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析

48、各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告报告(包括上下级绩效面谈记录在内的各种相关表格资料包括上下级绩效面谈记录在内的各种相关表格资料的说明的说明)；(2)针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；存的问题，写出具体详尽的分析报告；(3)制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；奖励、员工升迁与补充调整计划；(4)汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准

49、、企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理1 1、考评者绩效、考评者绩效管理能力开发管理能力开发2 2、被考评者、被考评者职业技能开发职业技能开发3 3、绩效管理、绩效管理的系统开发的系统开发4 4、企业组织、企业组织的绩效开发的绩效开发绩效管理绩效管理应用开发应用开发(五五)应用开发阶段应用开发阶段 助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理第二单元第二单元 绩效管理系统的

50、运行绩效管理系统的运行学习目标学习目标 通过学习能够分析绩效管理系统运行中将会通通过学习能够分析绩效管理系统运行中将会通到的各种困难和问题，并掌握解决这些困难和问到的各种困难和问题，并掌握解决这些困难和问题的基本思路与方法。题的基本思路与方法。知识要求知识要求一、绩效面谈的种类一、绩效面谈的种类 能力要求能力要求二、提高绩效面谈质量的措施与方法二、提高绩效面谈质量的措施与方法三、绩效改进的方法与策略三、绩效改进的方法与策略 四、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法四、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 助助 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 之之 绩绩 效效 管管 理理绩效管理系统的有效运