实用性超强的薪酬管理制度qingdao-课件.ppt

1、 Benefits VALUE 价值=-Costs收益成本研发操作人员 Distribution 市场/销售市场/销售 TMT客户服务HR研发Rapids财务客户服务操作人员研发R&DPartnersCore Knowledge核心知识核心知识Low VALUE highLow UNIQUE highRapidsScott A.Snell,Cornell UniversityHR法律MISBiologicals财务质量TMT事务知识事务知识Compulsory KnowledgeIdiosyncratic Knowledge特殊知识特殊知识辅助知识辅助知识Ancillary Knowledge

2、唯一性价值低高低高Human Capital Architecture人力资本架构人力资本架构企业不同发展阶段的薪酬策略企业不同发展阶段的薪酬策略企企业业发发展展阶阶段段 基基本本薪薪资资 奖奖金金 福福利利 初初创创期期 低低 高高 低低 高高成成长长期期 具具有有竞竞争争力力 高高 低低 成成熟熟期期 具具有有竞竞争争力力 具具有有竞竞争争力力 具具有有竞竞争争力力 稳稳定定期期 高高 低低 高高 衰衰退退期期 高高 无无 高高 更更新新期期 具具有有竞竞争争力力 高高 低低 不同成长阶段公司的薪酬体系特点不同成长阶段公司的薪酬体系特点 创始期创始期 公司范例公司范例l l Homel l

3、 Yahool l Excite现金薪酬现金薪酬l l 给副总裁及经理级人员发最低基给副总裁及经理级人员发最低基本工资本工资l l 竞争性质的奖金竞争性质的奖金 长期激励计划长期激励计划l l 所有员工享有持股特权所有员工享有持股特权 l l 股票数量根据总股数的百分比来股票数量根据总股数的百分比来定定福利福利 l l 有限度地提供福利待遇有限度地提供福利待遇 l l 有限度的退休福利有限度的退休福利高速成长期高速成长期公司范例公司范例l l 微软微软/康柏康柏/英特尔英特尔l l 3COMl l Cisco系统系统现金薪酬现金薪酬l l 高于平均水平工资高于平均水平工资l l 给副总裁及经理

4、级人员发竞争性的给副总裁及经理级人员发竞争性的奖金奖金l l 大范围的奖金大范围的奖金长期激励计划长期激励计划l l 大多数员工享有持股特权大多数员工享有持股特权 l l 雇员级别不同实际授予额度也不同雇员级别不同实际授予额度也不同 l l 解决增长减缓问题解决增长减缓问题福利福利l l 提供福利的目的是为满足日前的需提供福利的目的是为满足日前的需要要l l 更有价值、范围更广的福利待遇更有价值、范围更广的福利待遇l l 提高了的退休福利以及增加节假日提高了的退休福利以及增加节假日成熟期成熟期公司范例公司范例l l ATTl l SBC通讯公司通讯公司l l 朗讯朗讯现金薪酬现金薪酬l l 平

5、均水平的基本工资平均水平的基本工资l l 副总裁及关键技术人员享受较高的基副总裁及关键技术人员享受较高的基本工资本工资l l 发放较高的具有竞争力的奖金发放较高的具有竞争力的奖金长期激励计划长期激励计划l l 有竞争力的长期激励方式仅限于副总有竞争力的长期激励方式仅限于副总裁和一些关键员工裁和一些关键员工l l 长期激励方式包括持股持权计划及股长期激励方式包括持股持权计划及股票票福利福利l l 考虑应用所有雇佣计划考虑应用所有雇佣计划l l 提供福利的目的是为了满足目前及将提供福利的目的是为了满足目前及将来的需要来的需要l l 退休福利非常丰厚退休福利非常丰厚l l 多种福利计划多种福利计划工

6、工资资水水平平工工资资水水平平工作时间（经验）工作时间（经验）知识与技术的知识与技术的操作与熟练的操作与熟练的 主导价值 公司特征 薪酬策略 典型国家高 个人主义程度 低*个人成就*自私*独立*个人贡献*自我控制*相信自我掌握命运*与员工的功利主义关系*公司无需对员工的所有福利负责*员工追求个人利益*必需有明确的控制体制来保证员工的服从，并避免对公的准则严重背离*业绩导向*回报个人成就*强调外在公平*外在的回报是个人*成就的重要标志*尽量区分个人贡献*重视短期目标*美国*英国*加拿大*新西兰*集体成就*为他人牺牲*依靠社会*集体贡献*外在控制*相信命运天定*以道德指导人际关系*公司承诺对员工的

7、个人生活高度关心*非常强调对公司的忠诚*标准化的而不仅仅是正规的控制体制，以保证对公司的服从*集体业绩是重要的准绳*资历导向*强调内在回报*指导薪酬政策的关键在于内部平等*个人需要影响所得（如子女数量）*新加坡*韩国*印尼*日本 1、责任、责任2、知识和技能、知识和技能3、努力程度：精力与体力、努力程度：精力与体力4、环境、环境四、激励性报酬计划的策略四、激励性报酬计划的策略 激励性报酬计划的导入，需要考虑公激励性报酬计划的导入，需要考虑公司的发展阶段和企业现行的管理体制。司的发展阶段和企业现行的管理体制。同时，在导入激励性报酬计划时，也要同时，在导入激励性报酬计划时，也要考虑组织和员工的价值

8、倾向。考虑组织和员工的价值倾向。例如：例如：（一）现场生产员工的激励（一）现场生产员工的激励1、差额计件工资制：给那些超过标准的员、差额计件工资制：给那些超过标准的员工更高的工资率（在质量比数量更重要、工更高的工资率（在质量比数量更重要、技术变化频繁和培养多面手员工的情况技术变化频繁和培养多面手员工的情况下不适用）下不适用）2、集体差额计件制：、集体差额计件制：1）具有差额计件制同样的优点）具有差额计件制同样的优点2）有自主压缩定员的倾向）有自主压缩定员的倾向3、其他单项奖励制度、其他单项奖励制度（二）销售人员激励性报酬计（二）销售人员激励性报酬计划划1、直接佣金计划：如、直接佣金计划：如总额

9、总额=2%*参照销售额参照销售额+4%*超过参照标准的销售额超过参照标准的销售额问题：问题：1）强调销售额而非利润额）强调销售额而非利润额2）顾客服务可能被忽视）顾客服务可能被忽视3）在销售淡旺季之间的收入差距波动大，）在销售淡旺季之间的收入差距波动大，淡季时已获得培训的销售人员流动率高淡季时已获得培训的销售人员流动率高4）销售人员极力想获得让价授权）销售人员极力想获得让价授权2、工资佣金联合计划：关键在于控制工资与佣、工资佣金联合计划：关键在于控制工资与佣金之间的比率（比率杠杆）金之间的比率（比率杠杆）1）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点2）提供了更大的

10、灵活性，有助于帮助企业实现）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业实现利润最大化利润最大化3）必须根据销售额确定最有利的销售费用比率）必须根据销售额确定最有利的销售费用比率4）除了销售额外，销售人员必须有动力去实现）除了销售额外，销售人员必须有动力去实现公司特定的市场营销目标（其他约束指标）公司特定的市场营销目标（其他约束指标）（二）销售人员激励性报酬计划（续）（二）销售人员激励性报酬计划（续）（三）产品开发人员的激励性报酬计划（三）产品开发人员的激励性报酬计划1 1、与内部技术职称相关的等级工资，提薪、与内部技术职称相关的等级工资，提薪与技术职称提升相关，而与年度无关；与技术职称提升相关，而与年

11、度无关；2 2、与项目开发相关的奖励制度；、与项目开发相关的奖励制度；3 3、专利转让制度（一次性提取、与销售挂、专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩按一定年度提取、或采取企业股权置钩按一定年度提取、或采取企业股权置换方式）等。换方式）等。（四）中高层管理人员激励计（四）中高层管理人员激励计划划1 1、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商（基本年薪）；行协商（基本年薪）；2 2、与年度工作业绩、目标达成有关的短期、与年度工作业绩、目标达成有关的短期奖励计划（考核年薪）；奖励计划（考核年薪）；3 3、与长期绩效目标有关的长期奖励计划，、与长期绩效目标有关的

12、长期奖励计划，包括认股期权、奖金银行等（奖励年薪）；包括认股期权、奖金银行等（奖励年薪）；4 4、设立特别福利计划等。、设立特别福利计划等。五、特殊福利计划五、特殊福利计划1、追加的养老、医疗保险。、追加的养老、医疗保险。2、关键经理人的终身险（终身健康计划）、关键经理人的终身险（终身健康计划）3、关键经理人的任期保障金（每届）、关键经理人的任期保障金（每届）4、金色降落伞计划、金色降落伞计划5、内部创业计划、内部创业计划6、汽车购买等特殊福利计划、汽车购买等特殊福利计划*为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？*为何我们抱怨问题而不去解决问题？为何我们抱怨

13、问题而不去解决问题？*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更 多承担责任的行为？多承担责任的行为？*为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们总是犯同样的错误？*为什么他们不去思考如何把工作做好？为什么他们不去思考如何把工作做好？*为什么我们不能完成更多的工作结果？为什么我们不能完成更多的工作结果？*为什么没有人为解决问题出主意？为什么没有人为解决问题出主意？*为什么嘴上说做而实际并不兑现？为什么嘴上说做而实际并不兑现？*为什么管理者不仅承担自

14、己的工作，还要承担下属的工作？为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？*如果人们真正努力工作提高业绩；如果人们真正努力工作提高业绩；*如果我们不是抱怨问题而是积极解决；如果我们不是抱怨问题而是积极解决；*如果管理者真正关心下属的培养；如果管理者真正关心下属的培养；*如果管理者能够与下属坦诚对话；如果管理者能够与下属坦诚对话；*如果员工对自己的提高负起责任；如果员工对自己的提高负起责任；*如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足足 *为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？能力和绩效不相关，我们浪费了组

15、织的资源，使能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工作的意义和存在的价值。人丧失了工作的意义和存在的价值。*为何我们抱怨问题而不去解决问题？为何我们抱怨问题而不去解决问题？抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的动机。解决问题的动机。*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有 更多承担责任的行为？更多承担责任的

16、行为？利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是一种意识，是需要培养的。一种意识，是需要培养的。*为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们总是犯同样的错误？组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总是犯同样的组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总是犯同样的错误错误*为什么他们不去思考如何把工作做好？为什么他们不去思考如何把工作做好？是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工这样是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工这样的思考。的思考。*为什么我们不能完成更多的工作结果？为什么我们不能完成更多的工作结果？组织缺乏支持

17、这样做法的保障。多一事不如少一组织缺乏支持这样做法的保障。多一事不如少一事是组织环境下的习惯反应。事是组织环境下的习惯反应。*为什么嘴上说做而实际并不兑现？为什么嘴上说做而实际并不兑现？有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么。连接，组织在鼓励什么。*为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？组织鼓励培养下属吗？制度上有保障吗？管理者组织鼓励培养下属吗？制度上有保障吗？管理者是直接承担下属的工作还是督导下属的工作？是直接承担下属的工作还是督导下属的工作？1、绩效是员工对组织

18、的承诺、绩效是员工对组织的承诺2、考核是对承诺的检验、考核是对承诺的检验3、确保绩效是进入组织的条件、确保绩效是进入组织的条件1、缺乏目标的导引（心理导向）、缺乏目标的导引（心理导向）2、过程与结果的不可靠（事后的惩罚）、过程与结果的不可靠（事后的惩罚）3、警察与教练、警察与教练4、对责任的逃避、对责任的逃避5、缺乏改善提升的组织保证、缺乏改善提升的组织保证6、对员工职业发展的不负责任、对员工职业发展的不负责任7、心理的负面效应而产生对考核的抵制、心理的负面效应而产生对考核的抵制提升提升双赢双赢六、绩效管理六、绩效管理1、预先（前馈）控制、预先（前馈）控制*预测、可行性分析、目标、预算预测、可

19、行性分析、目标、预算*程序、规则、制度程序、规则、制度2、指导（过程）控制、指导（过程）控制*同步控制，及时纠正偏差同步控制，及时纠正偏差3、是否控制、是否控制*对关键点的控制，决定是否继续运行对关键点的控制，决定是否继续运行4、事后（反馈）控制、事后（反馈）控制1、目标与计划控制、目标与计划控制对目标管理的理解对目标管理的理解*古典管理：计划、控制和评估古典管理：计划、控制和评估*行为科学：激励与利益共同体行为科学：激励与利益共同体系统的观点系统的观点*用系统化的方法将管理的关键活动集合起来；用系统化的方法将管理的关键活动集合起来；*有意识地引导管理活动；有意识地引导管理活动；*实现个人目标

20、和组织目标的统一。实现个人目标和组织目标的统一。2、职责与权限控制、职责与权限控制 职责与权限控制属于对责任主体进行职责与权限控制属于对责任主体进行的必要控制。只有一切责任有人承担并的必要控制。只有一切责任有人承担并且可以明确被追溯的时候，人们才会具且可以明确被追溯的时候，人们才会具有工作的主动性。有工作的主动性。*部门职责部门职责*岗位职责岗位职责*职责权限表职责权限表关 键 员 工 职 业 发 展 系 统公 平 报 酬 管 理 系 统激 励 报 酬 管 理 系 统报 酬 系 统目 标 与 过 程 控 制 系 统业 绩 改 善 提 升 系 统业 绩 控 制 系 统 企 业 激 励 系 统企

21、业 规 范 与 行 为 准 则企 业 文 化 与 政 策 系 统培 训 手 册作 业 指 导 书控 制 手 段、方 法 核 标 准关 键 控 制 点关 键 业 务 流 程作 业 控 制 系 统工 作 说 明 书 任 职 资 格 评 估 岗 位 职 责部 门 岗 位 配 置 图部 门 工 作 任 务 清 单职 责 权 限 分 配 系 统部 门 职 责职 责 与 权 利 系 统组 织 与 工 作 管 理 系 统企 业 发 展 战 略培 训 手 册作 业 指 导 书控制手段、方法核标准关 键 控 制 点关 键 业 务 流 程作业控制系统工 作 说 明 书 任 职 资 格 评 估 岗 位 职 责部门岗

22、位配置图部门工作任务清单职责权限分配系统部门职责职责与权利系统组织与工作管理系统关键员工职业发展系统公平报酬管理系统激励报酬管理系统报酬系统目标与过程控制系统业绩改善提升系统静态职责控制模块动态目标控制模块行为态度职模块管理绩效控制模块绩效改进模块业绩评估模块业绩控制系统 企 业 激 励 系 统企业规范与行为准则企业文化与政策系统3、制度控制、制度控制 制度控制属于例行性控制，它是我们制度控制属于例行性控制，它是我们进行过程控制的前提条件，规定着我们进行过程控制的前提条件，规定着我们做事的原则、程序、方法。做事的原则、程序、方法。*工作流程和工艺流程工作流程和工艺流程*工作规范和作业指导书工作

23、规范和作业指导书*关键控制点的控制标准、手段关键控制点的控制标准、手段*行为准则行为准则*纠偏的手段与奖惩纠偏的手段与奖惩4、人员控制、人员控制 人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态度的可控性问题。如果工作执行人员缺乏必要度的可控性问题。如果工作执行人员缺乏必要的任职资格和所需的个人品格，则处于不可控的任职资格和所需的个人品格，则处于不可控状态。状态。*完成工作的能力完成工作的能力*对质量的关注意识对质量的关注意识*绩效改善的能力绩效改善的能力*服从意识服从意识*正直与诚信正直与诚信（二）过程控制（二）过程控制1、进度控制、进度控制2、费用控制、费用控制

24、3、质量控制、质量控制4、流程控制、流程控制5、行为控制、行为控制6、对制度不能覆盖的非例行事务控制、对制度不能覆盖的非例行事务控制7、纠偏、奖惩与现场改善、纠偏、奖惩与现场改善（三）反馈控制（三）反馈控制 反馈控制是建立在对结果评估的基础反馈控制是建立在对结果评估的基础上，对前馈控制进行调整和修正所做的上，对前馈控制进行调整和修正所做的控制。控制。*目标与计划体系目标与计划体系*职责与权限职责与权限*工作与工艺流程工作与工艺流程*培训培训*人员变更人员变更评估系统与控制系统的完美结合评估系统与控制系统的完美结合 目标制订期望建立 连续不断的控制 连续不断的反馈 连续不断的绩效提升前馈控制过程

25、控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进确定绩效确定绩效评价的目的评价的目的绩效绩效评价面谈评价面谈制定绩效制定绩效改进计划改进计划绩效改进绩效改进指导指导绩效形成绩效形成过程督导过程督导设计设计评价体系评价体系建立建立工作期望工作期望工作绩效工作绩效评价实施评价实施1、考核要素必须选自关键职责领域、考核要素必须选自关键职责领域2、必须要有清楚的标准、必须要有清楚的标准3、必须具有可靠的衡量手段、必须具有可靠的衡量手段4、必须具有可靠的信息来源、必须具有可靠的信息来源5、必须具有调整偏差的手段、必须具有调整偏差的手段6、必须公正地使用考核结果、必须公正地使用考核结果组织绩效目标

26、组织绩效目标个人绩效提升个人绩效提升个人能力提升个人能力提升组织绩效提升组织绩效提升绩效改进计划绩效改进计划能力提升计划能力提升计划静态职责控制静态职责控制绩效和约绩效和约职业资格评估职业资格评估管理提升计划管理提升计划行为态度控制行为态度控制动态目标控制动态目标控制管理能力评估管理能力评估组织经营目标组织经营目标目标与过程控制系统业绩改善提升系统静态职责控制模块动态目标控制模块行为态度职模块管理绩效控制模块绩效改进模块业绩评估模块业绩控制系统二、绩效模块研究二、绩效模块研究1、对静态职责的控制、对静态职责的控制适用条件：适用条件：*日常例行性事务日常例行性事务*非关键职责领域非关键职责领域*

27、需要强化责任的事务需要强化责任的事务*组织严令禁止的组织严令禁止的控制手段：控制手段：1）业务流程控制）业务流程控制 进入2）内部投诉控制）内部投诉控制 进入3）不良事故控制）不良事故控制 进入返回责 任 测评：完成接受病人的程序，包括：明确情况、测评病人需求、填写护理病理规划：1、创建病人护理指南、2、将病人及其家属纳入病人护理规划中、3、创建规划，履行职责 介入行为：1、实施所有独立的狐狸功能，在医生的指导下实施非独立的护理功能，并将所有的护理测评、计划和介入行为文件化2、就病人的情况，同其他工作人员和病人的家庭成员进行沟通绩 效 标 准 在病人进入护理部1小时之内，向病人或家属介绍自己，

28、并明确初级护士的职责使病人或家属适应环境。在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录上反映最初的记录在接收病人的24小时内进行测评。测评是以记录、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的身体检查，包括：呼吸和内脏探条、脉搏、知觉水平、皮肤的状况和颜色、身体异常情况在病人进入护理部24 小时内填写护理病理，作出病人护理指南 确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24内完成的。这份指南将确定病人和家属的问题，并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入病人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病人及其家属的

29、口头反馈中用资料反映这一行动在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短期护理目标 在保健中心的政策他程序体系范围内，并根据有关病人情况的相应资料每天要和病人及其家属就当天的情况和目前的状况进行沟通。留出提问时间。和人事部门就其任务的口头和书面安排的最后完成期限进行沟通。通过系统化的、有关实际情况的特定报告，同接班护士就病人的资料进行沟通，并作出相应的最薪记录资料 是否达到标准如何才能达到标准是否达到标准 是 否显著有倾向显著有倾向 A B D E返回投诉人 所在部门 投诉时间 被投诉人 所在部门投诉主题解决时间结果表述投诉要求投诉事由投诉人主管意见被投诉人主管意见签章：投诉性质重大投诉一般投诉

30、 重复投诉不 立 案 签章：投诉执行描述投诉结果完成时间：受理部门评价：好 只能如此 不好 签章：投诉人评价满意：可接受：不满意：投诉人签章：投诉人主管签章：投诉主管签章：会计核算与财务管理不良事故管理办法会计核算与财务管理不良事故管理办法 一一.目的：目的：为规范公司会计行为，保证会计资料真实、完整，加强经营管理和财务管理，提高经济效益，特制定本办法。二二.定义：定义：会计核算与财务管理的不良事故，是指由于个人原因违反会计法和国家统一制定的会计准则制度以及公司规定的会计行为而引起的后果。根据其影响面的大小分为A级（重大事故）；B级（一般事故）。三三.不良事故的监督与预防：不良事故的监督与预防

31、：1 公司员工对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项、会计行为、有权拒绝办理或者予以纠正。2 无权处理的应当以书面的形式向单位负责人或向上一级领导人报告，请求查明原因做出处理的责任和义务。3 各级领导必须随时对公司内的各项经济业务进行监督、控制和防范，对已发生的事故应及时提报并设法控制予以 解决。4 每位员工在提交工作报告中如实地反映问题，对造成事故的当事人要提出相应的处罚意见。5 公司总经理、各相关部门应按照公司法、会计法及公司的有关规定、定期检查各环节中存在的不良事故。四四.不良事故的查处程序及处罚规定：不良事故的查处程序及处罚规定：1举报或寻查知有不良事故由人事部门纪录并转相关部门

32、查实查实后填表上报（包含处罚意见）由部门主管审 核认定转人事部根据处罚规定进行绩效考评。季度内级事故发生一次；级事故发生三次以上，扣除当事人当季绩效奖金；若及时查办上报并采取了补救措 施，则记录在册并在季度绩效考评时适当扣分；若没有及时上报造成事态严重的，则当季业务管理评分记为零分。1）与年度目标、计划相关的量化指标）与年度目标、计划相关的量化指标 进入进入2）与重点工作相关的重点工作目标）与重点工作相关的重点工作目标 进入进入3）追加的计划和目标）追加的计划和目标*KPIs 进入进入*平衡记分卡平衡记分卡 进入进入*目标管理目标管理 进入进入假设：假设：1、操作合法；、操作合法；2、每一项服

33、务要求，都可以通过、每一项服务要求，都可以通过管理信息系统获得所需要的帮助。管理信息系统获得所需要的帮助。关键关键业绩业绩指标指标KPIs变变量量财务财务 营销营销 研发研发 行政行政 人力人力 生产生产 供应供应 顾客服务顾客服务顾顾客客服服务务 顾客 服务的顾客 服务的项目管理项目管理在不超过预算的条件下，按时完成在不超过预算的条件下，按时完成主要的安装项目主要的安装项目 顾客对安装工作的满意度顾客对安装工作的满意度 顾客服务顾客服务的质量的质量 顾客对产品的不满次数顾客对产品的不满次数 有竞争力的产品价格有竞争力的产品价格 付款方式付款方式 一次性解决产品问题的数量一次性解决产品问题的数

34、量 （5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)(1)(2)(3)(4)(5)（1）（2）完成者：_ 批准者：_ 日期：_（3）（4）（5）考核指标（目标）一致性分解考核指标（目标）一致性分解部门业绩目标部门业绩目标公司公司年度年度经营经营目标目标公司三年公司三年经营目标经营目标个人个人业绩业绩目标目标 财务方面财务方面 股东如何看我们股东如何看我们？资本的回报率资本的回报率 现金流量现金流量 项目盈利能力项目盈利能力 用户如何看我们？用户如何看我们？利润预测的可靠性利润预测的可靠性 我们自己擅长？我们自己擅长？订单的积压订单的积压 用户方面用户方面 内部经营方面内部经营方面

35、定价指标定价指标 和用户沟通的时间和用户沟通的时间 用户排列顺序用户排列顺序 投标成功率投标成功率 用户满意指标用户满意指标 返工返工 市场份额市场份额 安全指标安全指标 项目情况指标项目情况指标 项目周期项目周期 革新和学习方面革新和学习方面 从新服务得到的收入（从新服务得到的收入（%）改进指标的比例改进指标的比例 员工态度调查员工态度调查 员工的建议员工的建议 我们在学习和革新我们在学习和革新 每位员工创造的收入每位员工创造的收入 方面做得如何？方面做得如何？目标管理目标管理返回返回目标和方案的关系呈网络状（例）目标和方案的关系呈网络状（例）新产品开发网络新产品开发网络 产品研究产品研究

36、生产技术生产技术 制造方案制造方案 分配和库存分配和库存 方案方案 方案方案 方案方案批准产品批准产品 包装设计包装设计 销售方案销售方案 广告推销广告推销 广告实施广告实施 产品商品产品商品 目目 设想设想 方案方案 方案方案 方案方案 化化 标标 市场调查市场调查 招聘推销招聘推销 推销员培推销员培 销售发动销售发动 方案方案 员方案员方案 训方案训方案 方案方案零售商店基于因果关系而设定伸张指标零售商店基于因果关系而设定伸张指标投资报酬率（投资报酬率（ROI）资产利用成本降低营收成长10亿美元营收落差商店平均销售额坪效商店平均面积顾客平均消费额顾客人数衣柜占有率（组收组合）衬衫 裙和裤

37、连身裙 配件旧雨新知领导时尚优质产品销价技术促销商店数目非购物中心财物中心新店老店进展记录进展记录根据管理层的决策，生产计划修改过两次：1 原始计划（年初制定）26个项目 2 第一次修改（五月份）28个项目 3 第二次修改（七月份）30个项目 加班时间：平均490小时/年/人（管理人员每人540小时）（年计划420小时/年）计算机试运行费用：平均为去年的88%（年计划90%）误时：与去年结果相比，平均为项目开发时间的13%（年计划10%）来自用户的意见：关于维护的9个案例都在一个月内得到处理，为了详细制定一个维护计划，在完成的程序交付使用时就应确定每个用户的需求，按要求这样的服务在年底已经完成

38、。职员调离的比例：12%（4个系统分析员和1个管理人员）（年计划4%）部门内建立了一个图书室，收集了24个技术顾问张先生参与的项目中的问题解答范例以及外面培训班和研讨会获得技术信息的报告。因为生产计划的第一次修改罗先生没能参加内部的管理培训，也没参加任何外面的研讨会。从职员那里还可以听到许多抱怨。罗先生不能派新职员外出学习，这样不可能期望他们能满意地工作。对于第二次修改计划（即30个项目）提前计划完成的20%（6个项目）按计划完成的66%（20个项目）晚于计划完成的7%（2个项目）中途停止的7%（2个项目）事实记录事实记录 1赵先生，程序设计经理批评系统设计的近况，说：“系统设计组对用户太不认

39、真。他们常常在准备设计说明书阶段忽视用户的要求。主张公司的责任只是按用户当时所需最低的水平设计程序，他们根本不会站在用户的角度去努力设计一种能满足可预见变化的灵活程序。我认为这样的工作方法将会损害公司的声誉，对我们是致命的。”这提醒你想起去年底的四个案例，由于输入要求的变化用户要求你对程序做局部调整。如果在开始时编写的程序有更大的灵活性，这样的情况是可以避免的。你还恐怕明年还必须对今年完成的某些程序做这种调整。2罗先生在显著的地方挂了一张大大的“进度图表”，使大家能检查每个项目的进展情况。每当一个项目提前计划完成，他就在项目负责人名字上画一个红圈。李先生，一个项目组长，他的名字整年都没有画一个

40、红圈，说：“我才不在乎这种孩子似的竞争，真傻。我喜欢通过弄清用户的真正目的并积极为用户介绍系统，设计一个能长期有效地使用的好程序，而不是仅仅努力满足进度要求。事实上，在我负责的项目中，至今还没有出现质量问题。然而，我们的头却大声说李先生组的工作落后进度了。或对我说如果你陷入僵局，我可以给你分配更容易的项目。你为什么不请求张先生帮助呢？因为公司今年是处于关键的时刻，我不希望你消耗大量的时间寻求完美。你应该基于用户来决定你的工作质量。在我们小组成员面前公开这样议论，使我处于非常难堪的境地，也使他们感到困惑。“吴先生，一个项目组长，他获得三个红圈，冷淡地说：“我本人并不为此而感到荣耀，而我这样做只是

41、因为只要我们按进度完成罗先生就会象孩子似的非常高兴。”事实记录（续）事实记录（续）1系统设计部目前有六名项目组长和32名程序分析员。年初该部门有7名项目组长和30名系统分析员，后来，在六月份有6 名新职员调入该部门，但有一名项目组长和一名系统分析员在上半年辞职了，国有3名系统分析员（其中包括一名新职工）在今年下半年离开了公司。罗先生对此显得很不在乎，说：因为现在系统分析员处于卖方市场，当然，他们可以到条件更好的公司去。然而，在离开公司的时候，他们发表下列议论：A）“我对报酬并无不满足，但连续超时工作使我筋疲力尽。自从去年，加班时间不断增加。从现在的情况来判断，我认为明年加班时间还会增加。”B）

42、“在现在的情况下，我们被迫干大量的工作而不注重质量，我的能力得不到提高，而我想去能够给我机会干注重质量的更好的工作。”C）“我所担心的地方几乎后来都发展成问题，而我的上司却不愿接受下级的意见。”2有关人员对罗先生的工作方法做了下列评论：（1）赵先生像他这样的人可以称得上是有能力的人。然而，他却过分自信，总是认为他自己不会有错，任何错误都是我们造成的。他甚至还常常当着顾客狠狠批评我的项目组长。此外，当系统设计工作落后计划时，他还给我的职员指示完成计划的最后期限。我的项目组长恼火地说，这根本不是他管的事。（2）数据处理主任因为我们的计算机运行计划非常紧，我们定了一条规定，只有正式要求预定时间才允许

43、使用计算机。然而，他总是强行使用，给我的职工带来麻烦。他说他称他们为“官僚的呆子”。（3）咨询主任前几天，他突然来了并发牢骚说：“你们组是不是对我们有意见？追踪用户不满的原因，我们发现根源是为用户做的咨询有问题。真不守信用！”他的这种带有偏见的指责使人非常困惑。（4）一名他们部门的新职员尽管我不太了解他，因为我刚到这个公司，他只与我直接谈过几次话，我认为他是一个能力很强的人。然而，他记不住新职员的名字，这一点使我非常沮丧。2）重点工作任务控制）重点工作任务控制 对于不能用指标衡量的重点工作的对于不能用指标衡量的重点工作的考核与控制。考核与控制。例如：例如：*提供高质量的市场调查报告提供高质量的

44、市场调查报告*进行组织架构的重组进行组织架构的重组评估标准的建立评估标准的建立 沟通、工作备忘录、沟通、工作备忘录、项目任务书等项目任务书等2）重点工作任务控制（续）重点工作任务控制（续）返回返回目目 标标 名名 称称 评评 价价 重重 点点 及及 权权 重重 评价等级评价等级完善人力资源管理制度 完整性和适用性。5 4 3 2 1 推行绩效管理 各级管理人员能够掌握并熟练运用 5 4 3 2 1 编制连续3年人力需求计划 适应企业实际情况 5 4 3 2 1 编制关键职位的人员替补计划 完整、适用、保密 5 4 3 2 1 编制替补人员的培训开发计划 具体、适用、可操作 5 4 3 2 1

45、完善部门职责和权限表 具体、适用、可控 5 4 3 2 1 完善工作（职务）说明书 完整、符合企业实际 5 4 3 2 1 建立完善人力资源信息库 完整、适用、准确 5 4 3 2 1 建立人力资源管理会计体系 完整、适用、符合企业实际 5 4 3 2 1 掌握地区和行业薪酬水平 完整，准确，并在第三季度完成 5 4 3 2 1主要绩效主要绩效 范范 围围需求需求重要性重要性潜在障碍潜在障碍 绩效目标绩效目标/预期结果预期结果行动计划（人员、任务、时间）行动计划（人员、任务、时间）成本控制成本控制 在 第 二 季在 第 二 季度 期 间 减度 期 间 减少少15%的的部门开支部门开支必须提高利

46、润必须提高利润 卖方价格过高卖方价格过高以及竞争的限以及竞争的限制制 对所有零件招对所有零件招标竞价标竞价找到至少找到至少3家新家新供应商供应商王王在在4月月10日前做好招标计划日前做好招标计划李李在在4月月15日前核准招标计划日前核准招标计划周周在在5月月10日前实施招标计划日前实施招标计划 供应供应 储备断供储备断供船运延期船运延期 上月流失了上月流失了4个个客户，损失总客户，损失总数为数为18.5万美万美元的订单元的订单卖主不可靠卖主不可靠采购部未验收采购部未验收寻找新卖主寻找新卖主指派检验员到指派检验员到采购部采购部陈陈在在4月月20日前找到新卖主日前找到新卖主赵赵在在4月月30日前挑

47、选、培训新的检日前挑选、培训新的检验员验员 保安保安消 除 雇 员消 除 雇 员偷窃行为偷窃行为上季度库存货上季度库存货物损失达物损失达5.5万万美元美元绝大多数材料绝大多数材料存放在无人看存放在无人看管的地方管的地方在在3个月内将库个月内将库存货物损失减少存货物损失减少50%康康在在4月月1日前提出行动计划日前提出行动计划常常在在4月月15日前为重要材料提供安日前为重要材料提供安全的储存地全的储存地生产安全生产安全第 一 季 度第 一 季 度因 事 故 造因 事 故 造成 的 时 间成 的 时 间损 失 上 升损 失 上 升30%过去的两年里过去的两年里的保险费用上的保险费用上升了升了60%

48、带薪带薪休养日增加休养日增加发现了新的保发现了新的保险承保单位险承保单位主管不重视主管不重视能在事故第二能在事故第二天写出报告的天写出报告的次数和百分比次数和百分比损失的人工作损失的人工作时时改善不安全工改善不安全工作条件的开支作条件的开支钱钱从从4月月1日起每周作一次报告日起每周作一次报告孙孙在在5月月1日前提出修改行动方案日前提出修改行动方案吴吴在在6月月30日前实施计划日前实施计划33 工作从容工作从容34 工作忙乱工作忙乱35 看法灵活看法灵活36 固执已见固执已见37 对规章制度厌烦对规章制度厌烦38 纪律松懈纪律松懈39 工作上有远见工作上有远见40 深刻考虑工作深刻考虑工作41

49、满足现状满足现状42 无过错无过错43 看问题尖锐看问题尖锐44 处理工作靠得住处理工作靠得住45 文章措词好文章措词好46 口才好口才好47 充分听取对方意见充分听取对方意见48 不能听取对方意见不能听取对方意见 67 喜欢帮忙喜欢帮忙68 口严口严69 好插嘴好插嘴70 对周围满不在乎对周围满不在乎71 有魄力有魄力72 说话击中要害说话击中要害73 对人关系坦率直爽对人关系坦率直爽74 好辩解好辩解75 度量小度量小76 气魄大气魄大77 很难谈得拢很难谈得拢78 对人和蔼对人和蔼显著显著 有倾向有倾向行为观察法（行为观察法（BOS）1、克服变革中阻力的能力、克服变革中阻力的能力（1）向

50、下属说明改革的细节。）向下属说明改革的细节。从不从不 1 2 3 4 5 总是总是（2）结束改革的必要性。）结束改革的必要性。从不从不 1 2 3 4 5 总是总是（3）与员工讨论改革对他们的影响。）与员工讨论改革对他们的影响。从不从不 1 2 3 4 5 总是总是（4）倾听员工所关心的问题。）倾听员工所关心的问题。从不从不 1 2 3 4 5 总是总是（5）在推进改革过程中寻求下属的帮助。）在推进改革过程中寻求下属的帮助。从不从不 1 2 3 4 5 总是总是（6）如果需要，指定下一次会议的日期，以便对员工关心的问题做出答复。）如果需要，指定下一次会议的日期，以便对员工关心的问题做出答复。从