流程重组与IT规划咨询报告课件.ppt
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1、Page 1 2003 BearingPoint,Inc.今日议题 流程重组与流程重组与ITIT规划第规划第二阶段概述二阶段概述 业务与管理流程的重业务与管理流程的重组设计组设计 大客户管理流程大客户管理流程 新产品推广流程新产品推广流程 战略管理流程战略管理流程 支持流程重组的组织支持流程重组的组织架构与架构与ITIT规划规划 流程重组对组织架构流程重组对组织架构的要求的要求 流程重组对流程重组对ITIT规划的规划的要求要求 下一步工作下一步工作下载更多免费咨询报告,尽在下载更多免费咨询报告,尽在Page 2 2003 BearingPoint,Inc.前一阶段调研诊断的初步结论职能部门与生
2、产中心之间职能交叉重叠,如客户界面不统一,形成多头对外市场反应较慢,对市场竞争与变化不够敏感,有业务流失部门之间牵制扯皮多,管理方法得不到实施市场、客户、效益等分析不足,决策人不能及时拿到灵活准确的信息1.组织架构平行机构过多,且缺乏责、权、利统一,职能清晰的业绩责任中心2.业务流程缺乏整体性,跨部门流程不顺畅,难以适应市场变化3.管理流程不健全,缺乏明确的控制点与相应流程支持4.信息系统缺乏整体规划,业务、管理系统相对分散独立明确组织架构决定组织架构的短期演进及长期模式明确部门或中心职责针对关键业务流程(如大客户管理)进行流程重组针对关键管理流程(如战略管理流程)进行流程重组提出对信息系统的
3、整体要求对IT系统进行统一规划Page 3 2003 BearingPoint,Inc.第二阶段在调研诊断的基础上提出优化改进方案5周4 周3周时间时间访谈了李总和陈总访谈了李总和陈总进行了进行了3场场IT系统访谈,包括数据中心、营销系统访谈,包括数据中心、营销中心与计费中心,参观了各类数据业务支撑系中心与计费中心,参观了各类数据业务支撑系统、大客户管理系统、营帐系统与客服系统。统、大客户管理系统、营帐系统与客服系统。启动了大客户管理流程试点,进行了又一次大启动了大客户管理流程试点,进行了又一次大客户深访:西南航空客户深访:西南航空设计了大客户管理设计了大客户管理/网络支撑流程、新产品推网络支
4、撑流程、新产品推广广/网络支撑流程与战略管理流程网络支撑流程与战略管理流程分别提出了具有可实施性的和具有前瞻性的组分别提出了具有可实施性的和具有前瞻性的组织架构初步建议织架构初步建议从财务、人力、流程与技术四方面对从财务、人力、流程与技术四方面对IT现状做现状做出评估,并提出了流程重组对于出评估,并提出了流程重组对于IT系统的需求系统的需求70个子流程细化入岗个子流程细化入岗第1阶段调研诊断第第2 2阶段阶段优化改进优化改进第3阶段实施规划已完成目的目的 了解四川移动目前状况,特别是业务流程,并了解目前IT系统和组织架构,寻找差距工作工作方法方法 内部调查、专家访谈、讨论会 外部客户访谈、座谈
5、会最终最终结果结果 现有业务流程的业绩改善目标 目前IT系统的调研诊断 重新设计操作性强的关键业务流程,并设计相应的组织结构框架 团队讨论分析 头脑风暴会 专家访谈 地市试点 关键业务流程手册(1.0版)部分试点和修正的业务流程手册 对IT系统的需求Page 4 2003 BearingPoint,Inc.业务与管理流程重组概述大客户管理大客户管理*针对主要问题针对主要问题新产品推广新产品推广*战略管理战略管理主要建议主要建议项目进展状况项目进展状况对于大客户的多维度细分需要加强客户需求分析,客户规划能力需要加强客户成本效益评估需要加强按地域,行业,用量,态度等对大客户进行多维度细分,深入了解
6、客户需求通过定期,定性,定量的分析制定个性化的需求方案,设计客户发展规划,主动提供产品和服务加强成本盈利分析,评估客户所能带来的收入,利润以及增长趋势已设计大客户管理流程手册1.0版在成都市选西南航空进行大客户试点对市场,客户与销售渠道的分析处于起步阶段部分新产品的推出仅仅迫于竞争压力,统一规划不足产品成本效益评估需要加强对市场,客户与销售渠道进行分析,深入了解需求,进行针对性强的宣传促销对数据与语音等新产品推广统一规划加强成本盈利分析,评估产品所能带来的收入,利润以及增长趋势已设计新产品推广流程手册1.0版战略规划的流程建立处于起步阶段,战略规划与年度计划的衔接需要加强战略管理的规划制定、实
7、施、反馈和控制各个环节需要有效的支持引入市场为驱动的战略管理体系,建立战略规划与年度计划的衔接机制,并通过流程加以固化明确战略管理体系的设置对内部管理体系的要求及相应的衔接机制已设计战略管理流程手册1.0版*包括网络支撑Page 5 2003 BearingPoint,Inc.流程重组对组织架构的要求概述大客户管理大客户管理*针对主要问题针对主要问题新产品推广新产品推广*战略管理战略管理主要建议主要建议项目进展状况项目进展状况客户界面不统一,存有多头对外的现象对大客户缺乏深入的了解组织架构贯彻以客户为中心的原则,前端部门以客户类别划分,统一大客户界面对大型集团客户加强行业的专业化管理已反映在组
8、织架构的初步建议中已反映在组织架构的初步建议中已反映在组织架构的初步建议中所有流程所有流程省公司对地市市场营销及建设维护管理力度需要加强现考核指标难以支持新的业务及管理流程及组织架构进一步推进省市一体化;市场营销及建设维护等部门直接向省公司汇报;地市保留一定的监管责任结合惠悦的指标体系,使之适用于明确后的组织架构已反映在组织架构的初步建议中支持的流程支持的流程*包括网络支撑新产品推向市场速度慢开发与推广需要统一的市场策划组织架构按前后端的指导方向逐步调整,使其流程化建立新产品管理机制,对数据,语音等新产品作统一规划战略管控的力度有待加强进一步充实战略管理的人力与技能配备Page 6 2003
9、BearingPoint,Inc.流程重组对IT系统的要求概述针对主要问题针对主要问题主要建议主要建议客户信息分散,尤其是专线客户的信息有待进一步整合经营分析与客户关系管理需要加强在现有信息结构上建立整合的客户信息数据库升级经营分析系统,加强营销销售操作层面上的支持,进而建立CRM客户关系管理系统企业决策者难以准确及时地获取战略管理所需的数据建立统一的管理信息平台,根据数据模型与标准化数据格式,使数据采集自动化业务系统与管理系统的接口尚处于手工状态前端业务系统与后端网管系统需要进一步整合进行EAI企业应用整合,提供数据总线大客户管理大客户管理*新产品推广新产品推广*战略管理战略管理其它流程其它
10、流程支持的流程支持的流程对于产品与渠道的效益分析不足新产品解决方案需要系统的评估建立ABM作业成本管理系统,对产品与渠道的成本与效益进行评估建立新产品解决方案数据库,整理并保存已有的客户解决方案,进行新产品评估*包括网络支撑Page 7 2003 BearingPoint,Inc.四川移动项目小组人员全面参与了流程重组与IT规划的各项工作工作内容工作内容项目领导项目领导大客户管理大客户管理*流程流程新产品推广新产品推广*流程流程战略管理流程战略管理流程组织架构初步建议组织架构初步建议ITIT规划规划四川移动流程主导人员四川移动流程主导人员四川移动流程主导部门四川移动流程主导部门吴蔚吴蔚,贾明珂
11、,涂越秋贾明珂,涂越秋姚德宏,周大军,杨梅影姚德宏,周大军,杨梅影计费中心,信息中心,网管中心计费中心,信息中心,网管中心伍思源,何丰,刘云,王林,陈可,伍思源,何丰,刘云,王林,陈可,张宗法张宗法企业发展部,财务部,人力资源部企业发展部,财务部,人力资源部尹顺茂,王凌燕,朱晓蕾,李周尹顺茂,王凌燕,朱晓蕾,李周数据部,数据中心,计划部,数据部,数据中心,计划部,建设中心建设中心市场部,营销中心市场部,营销中心,网络部网络部伍思源,何丰伍思源,何丰企业发展部企业发展部*包括网络支撑包括网络支撑廖主任,廖主任,饶主任饶主任企业发展部,信息中心企业发展部,信息中心Page 8 2003 Beari
12、ngPoint,Inc.下一阶段的主要工作第三阶段第三阶段ITIT规划规划内部达成共识内部达成共识实施推广实施推广主要工作主要工作时间时间根据反馈意见适当调整、细化流程手册制定IT规划项目最终汇报会(成果交付)四川移动内部达成实施的共识落实流程重组与IT规划所需的政策及接口要求省公司架构或岗位的调整省公司考核奖惩机制的实施省公司业务与管理流程的实施4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月四川移动负责实施四川移动负责实施Page 9 2003 BearingPoint,Inc.希望领导做的主要判断对流程重组设计方案的评估对流程重组设计方案的评估1.大客户管理*流程2.新产品推广*流程3
13、.战略管理流程4.组织架构初步建议5.IT规划原则及方向原则及方向是否正确是否正确提出的建议是提出的建议是否可指导实施否可指导实施说明说明/评语评语*包括网络支撑Page 10 2003 BearingPoint,Inc.今日议题 流程重组与流程重组与ITIT规划第规划第二阶段概述二阶段概述 业务与管理流程的重业务与管理流程的重组设计组设计 大客户管理流程大客户管理流程 新产品推广流程新产品推广流程 战略管理流程战略管理流程 支持流程重组的组织支持流程重组的组织架构与架构与ITIT规划规划 流程重组对组织架构流程重组对组织架构的要求的要求 流程重组对流程重组对ITIT规划的规划的要求要求 下一
14、步工作下一步工作Page 11 2003 BearingPoint,Inc.建立以客户为中心的流程体系是流程重组的目标之一客户客户客户细分售前售中(产生订单)执行订单售后服务帐务管理网络运行网络维护网络计划网络建设新产品开发新产品推广财务管理战略管理流程接口人力资源管理设计原则设计原则流程体系以客户为中流程体系以客户为中心,市场为导向,心,市场为导向,战战略为驱动,略为驱动,带动所有带动所有业务与管理流程,贯业务与管理流程,贯穿前后端,整体运作穿前后端,整体运作业务与管理各流程之业务与管理各流程之间建立接口,消除断间建立接口,消除断点,形成闭环点,形成闭环联系流程化的组织架联系流程化的组织架构
15、与业绩考核体系构与业绩考核体系Page 12 2003 BearingPoint,Inc.今日议题 流程重组与流程重组与ITIT规划第规划第二阶段概述二阶段概述 业务与管理流程的重业务与管理流程的重组设计组设计 大客户管理流程大客户管理流程 新产品推广流程新产品推广流程 战略管理流程战略管理流程 支持流程重组的组织支持流程重组的组织架构与架构与ITIT规划规划 流程重组对组织架构流程重组对组织架构的要求的要求 流程重组对流程重组对ITIT规划的规划的要求要求 下一步工作下一步工作Page 13 2003 BearingPoint,Inc.大客户管理流程大客户管理流程*重组的根本目的在于解决重组
16、的根本目的在于解决目前面临的焦点问题目前面临的焦点问题主要问题主要问题具体建议具体建议进展状况进展状况按地域、按行业、按产品等类别对大客户进行多维细分,并通过定期、定性、定量的分析制定个性化的需求方案加强对客户所处行业发展趋势和未来业务需求的分析,并善于从客户自身发展战略、所处竞争环境等多个角度出发设计严谨和持续的客户发展计划,以提供前瞻性的服务和产品加强成本盈利评估,根据客户所能带来的收入、利润以及增长趋势针对性地进行优化大客户管理主动、系统、流程化、规范化的大客户多维分析有待加强,为客户发展规划和策略制定提供基础在实际的大客户关系管理中,工作重点仅停留在满足客户知晓率、上门率等,而对将客户
17、所处行业特色、发展趋势与移动服务相结合进行的分析方面存在不足,因而主动开发与客户业务发展相配套的产品服务、抢占市场先机的能力较弱对不同客户群尚缺乏有效的成本效益评估*包括网络支撑大客户管理*流程手册1.0版 明确大客户定义 大客户管理流程 大客户与相关流程的接口 网络运维流程附录西南航空大客户试点启动 关键细分市场确立 现实需求和潜在需求分析 业务竞争性分析 业务发展战略分析 客户发展规划 中短期举措可能带来的财务影响Page 14 2003 BearingPoint,Inc.大客户定义及具体分类标准大客户定义及具体分类标准 党政军、公检法、工商、物价等国家重要部门 消协、新闻媒体的主要负责人
18、和重点人员 当地社会名流大客户必须为签约客户,大客户可分集团大客户(包括重要大客户)和信誉大客户。实行大客户经理制,原则上以不低于本省个人大客户1/400的比例、不低于本省集团大客户1/50的比例设立大客户经理;对于大型集团客户,按行业进行管理 划分为:划分为:当地全球通签约客户中连续3个月平均话费达到一定额度且无欠费的客户列为信誉大客户 原则上该类客户的数量应占个人签约客户总数的10%(含)以上,且对企业的整体收入贡献达一定比例以上 指集团规模较大,话费支出额在所有集团客户中排前列的集团客户和经审批的重要集团客户。原则上应占集团客户总数的30%(含)以上,集团客户等级按重要性、数量规模、整体
19、消费水平等指标进一步细分 划分依据划分依据此类客户虽消费额不高,但具有广泛和深远的社会影响性,因此保障此类用户的通话稳定性具有重要的社会效应此类客户的消费额是所有大客户中最高的,通常拥有较高的收入且本身对资费价格不敏感,因此稳定的话音质量和必要的服务是他们成功进行业务开展的保障部分集团客户是行业内的龙头企业,稳定此类客户对在该行业业务拓展至关重要,即使有些客户规模不大,但由于人数众多,其集体贡献率也颇高,是业务收入的重要来源Page 15 2003 BearingPoint,Inc.通过大客户试点推动大客户管理通过大客户试点推动大客户管理*的规范化的规范化接口接口6.2新产品开发与推广流程新产
20、品开发与推广流程网络计划建设流程网络计划建设流程是是否否否否是是销售销售大客大客户细户细分分 个性化个性化客户需客户需求分析求分析 制定个制定个性化的性化的客户需客户需求方案求方案 销售销售6.1网络运行维护网络运行维护6.2新产品开发与推广新产品开发与推广6.3网络计划建设网络计划建设5.售后售后服务服务6.业业务流务流程接程接口口大客大客户细户细分分网络运行维护流程网络运行维护流程售后售后服务服务需求需求分析分析制定制定个性个性化客化客户需户需求方求方案案目前目前可否可否提供提供是否能是否能生成新生成新方案方案接口接口6.1接口接口6.3*包括网络支撑 试点:西南航空Page 16 200
21、3 BearingPoint,Inc.通过试点工作,总结出了一套“大客户管理”的六步分析法循环往复客户细分个性化需求分析定制化方案分析服务支持能力分析客户规划分析竞争分析 深入了解不同客户群的需求共性 了解移动行业总体发展趋势 明确各行业需求变化和技术发展对移动发展的启示 针对各行业的关键购买因素确定相应的策略 分析竞争对手在网络和营销方面的竞争优劣势 了解移动的市场份额变化,分析竞争对手的动向 分析客户的业务发展趋势,挖掘其潜在需求和关键购买因素 了解客户基于不同业务需求的关键决策流程和决策人员 集思广益,提出满足客户不同业务需求的定制化方案 评估方案的财务效益和可行性 制订方案实施的长短期
22、方案 制定详细的营销方案实施计划 设计有吸引力的营销信息和相应的沟通方案 跟踪并按时评估方案 分析后端的大客户服务支持能力,按客户重要性和提供的产品的差异性提供有竞争力的服务和支持 基于不同的方案确定对内部资源的需求Page 17 2003 BearingPoint,Inc.大客户市场内不同客户细分市场对业务现有需求大客户市场内不同客户细分市场对业务现有需求有较大差异有较大差异42%15%12%5%19%7%其它1115.514.610.383.85.42.74.911.160.558.447.734.537.85.74.14.99.233.218.315.829.138.85.20.70.8
23、1.02.34.7党政军事业单位IT行业制造业长途市话费特服费月租费漫游数据交通运输金融业党政军事业单位交通运输金融业制造业IT行业百分比行业间移动需求有明显差异,应针对不同需求采取不同的策略大客户移动业务的收入仍以语音业务为主,数据业务使用的比较少,而语音又以市话为主启示:启示:资料来源:成都营销中心数据抽样采集10010047.547.5万元万元Page 18 2003 BearingPoint,Inc.启示:启示:可以发现语音业务仍然占据了最主要的使用量,其中市话占的比例是最大的,但是漫游话务量也较为客观,故保证稳定的通话质量显得至关重要越是使用量大的客户长途漫游,尤其是国际支出越高,C
24、1的国际漫游量仅次于市话资料来源:成都营销中心数据抽样采集通过多维细分了解不同客户群的共同需求C1 C1 钻石卡钻石卡C2 C2 金卡金卡C3 C3 银卡银卡C4 C4 贵宾卡贵宾卡市话市话国内长途国内长途国际长途国际长途国内漫游国内漫游国际漫游国际漫游短消息短消息40.3%7.0%8.0%22.3%28.9%0.5%49.7%8.8%3.0%30.0%7.8%0.7%63.2%7.8%0.8%24.7%2.3%1.2%71.6%6.3%0.4%19.0%1.2%1.5%100%=6万元万元100%=59万元万元100%=343万元万元100%=746万元万元Page 19 2003 Bear
25、ingPoint,Inc.四川移动应根据竞争对手不同领域的网络和营销优劣势制定相应的战略通信产品通信产品/服务分类服务分类中国电信中国电信联通联通移动移动数据短信互联网多媒体增值业务,如手机银行、全球呼等无线接入竞争力强竞争力强竞争力弱竞争力弱语音市话长途漫游IP中国电信小灵通发展迅速,以价格便宜分流部分客户,但通话质量较差,数据业务仍然较弱中国联通全线出击,但各类业务效果都不是最理想,CDMA以大客户为直接抢夺对象移动用户数量最多,客户群相对稳定,网络质量较好,但资费政策和新产品开发有待提高Page 20 2003 BearingPoint,Inc.14.5%85.5%100%=2.5万元西
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