市场管理和销售体系的建立与完善课件.ppt

1、市场管理和销售体系的建立与完善1本项目的范围及主要成果本项目的范围及主要成果项目目的：设计能够支持实达集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结构，以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系项目范围项目范围具体成果具体成果设计市场营销及销售组织结构的业绩管理体系制订市场营销和销售的主要工作程序设计最优的市场营销及销售体系组织结构市场营销及销售体系架构市场营销及销售体系架构市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各地分销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各地分公司、产品分公司及其他职能部门的界面及协调公司、产

2、品分公司及其他职能部门的界面及协调关键部门的使命、关键业绩指标关键部门的使命、关键业绩指标(KPI)、考核办法考核办法关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考核办法及激励机制核办法及激励机制产品市场营销策略的制定程序产品市场营销策略的制定程序品牌管理程序品牌管理程序销售和业绩目标设置及考核程序销售和业绩目标设置及考核程序关键客户及分销网络管理程序关键客户及分销网络管理程序销售队伍人力资源管理程序销售队伍人力资源管理程序2项目阶段性安排、具体工作及成果项目阶段性安排、具体工作及成果阶段一阶段一：评价现有营销及销售体系评价现有营销及销售体系阶段二

3、：阶段二：具体设计新的营销及销售体系具体设计新的营销及销售体系3周5周时间时间主要工作主要工作分析各产品线的市场细分及分析各产品线的市场细分及实达客户需求、购买行为实达客户需求、购买行为分析实达各产品线销售模式分析实达各产品线销售模式、客户群体、客户群体分析比照竞争对手做法和国分析比照竞争对手做法和国内国际最佳业务经验内国际最佳业务经验评价实达现有营销及销售体评价实达现有营销及销售体系系对实达现有营销及销售体系对实达现有营销及销售体系的评价的评价成果成果具体设计营销及销售体系内部及与集团、产具体设计营销及销售体系内部及与集团、产品分公司、地区分公司、其他职能部门的协品分公司、地区分公司、其他职

4、能部门的协调界面和程序调界面和程序具体设计营销及销售的主要工作程序具体设计营销及销售的主要工作程序具体设计营销及销售部门及关键岗位人员职具体设计营销及销售部门及关键岗位人员职责、关键业绩指标、考核方法、激励机制责、关键业绩指标、考核方法、激励机制通过选定的试点单位通过选定的试点单位(待定待定)，论证及测试以，论证及测试以上各项成果的可行性上各项成果的可行性制定新机构制定新机构/体系实施计划，提供必要的培训体系实施计划，提供必要的培训新的营销及销售体系的构架新的营销及销售体系的构架明确的营销和销售体系各部门之间，和集团明确的营销和销售体系各部门之间，和集团总部、产品公司、地区分公司的协调程序及总

5、部、产品公司、地区分公司的协调程序及界面要求界面要求明确的营销及销售体系内的部门及关键岗位明确的营销及销售体系内的部门及关键岗位职责定义、业绩指标、激励机制职责定义、业绩指标、激励机制详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员在各步骤中职责在各步骤中职责实施计划实施计划3项目小组阶段二主要活动及事件项目小组阶段二主要活动及事件主要活动主要活动/事件事件成果成果三次关键程序和业绩管理系统三次关键程序和业绩管理系统的高层汇报会的高层汇报会PCPC公司和上海分公司的二周试公司和上海分公司的二周试点点“采购管理采购管理”讲座讲座国内外国内外ITIT公司综述公司综述介绍

6、了国内外介绍了国内外ITIT公司的组织结构公司的组织结构讨论了若干种实达营销及销售甚至总体组织讨论了若干种实达营销及销售甚至总体组织结构方案结构方案最终确定了集团组织结构方案，明确了部门最终确定了集团组织结构方案，明确了部门使命使命/职责职责和实达项目小组成员一起汇报了七个关键和实达项目小组成员一起汇报了七个关键程序程序汇报及讨论了关键岗位定义、激励机制汇报及讨论了关键岗位定义、激励机制向实达项目小组成员传授关键程序做法向实达项目小组成员传授关键程序做法和实达项目小组成员一起细化、实达化关和实达项目小组成员一起细化、实达化关键程序键程序麦肯锡专家向实达高层介绍了麦肯锡专家向实达高层介绍了“采购

7、管理采购管理”方面的先进经验方面的先进经验为实达提供了包括为实达提供了包括CompaqCompaq，联想，联想，AcerAcer，HPHP，IBMIBM和和DellDell在内的国内外在内的国内外ITIT公司背景材料公司背景材料三次组织结构方案的高层讨论三次组织结构方案的高层讨论会会4主要结论主要结论经过第二阶段五周的工作，项目小组已确定了实达新的市场营销及销售体系的组经过第二阶段五周的工作，项目小组已确定了实达新的市场营销及销售体系的组织结构，并且制订了营销及销售的七个关键程序及业绩管理系统。但是，这些仅织结构，并且制订了营销及销售的七个关键程序及业绩管理系统。但是，这些仅仅是实达走向更高层

8、次发展的起点，实达还必须克服一系列的挑战，以确保新的仅是实达走向更高层次发展的起点，实达还必须克服一系列的挑战，以确保新的组织结构及程序的高效运行。组织结构及程序的高效运行。新的组织结构整合了现有的新的组织结构整合了现有的“各自为政各自为政”的销售体系，以利于充分发挥跨产的销售体系，以利于充分发挥跨产品线的交叉销售，同时新的组织结构还建立了一个功能完整的市场营销体系品线的交叉销售，同时新的组织结构还建立了一个功能完整的市场营销体系，确保了实达集团从以产品为导向向以市场为导向的转变；关键程序的建立，确保了实达集团从以产品为导向向以市场为导向的转变；关键程序的建立明确定义了各部门之间的职责及协调关

9、系，为集团树立真正的、长期的竞争明确定义了各部门之间的职责及协调关系，为集团树立真正的、长期的竞争优势打下基础；而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及优势打下基础；而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及程序所要求的行为程序所要求的行为 但是，新的组织结构和程序不可避免地给实达带来了成长过程中的新的挑战但是，新的组织结构和程序不可避免地给实达带来了成长过程中的新的挑战。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、程序化管。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、程序化管理的企业文化，以及人才及营销专业知识方面的匮乏理的企业文化，以及人才及营

10、销专业知识方面的匮乏 为此，实达应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心，真正形成为此，实达应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心，真正形成一个精诚合作的高层团队，确立制度化、程序化动作的管理风格，大力招聘一个精诚合作的高层团队，确立制度化、程序化动作的管理风格，大力招聘专业人才，加大新程序的培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严专业人才，加大新程序的培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严格的实施计划格的实施计划5对本报告会及文件的几点说明对本报告会及文件的几点说明本报告会的目的是总结本项目的成果，以标志本报告会的目的是总结本项目的成果，以标志项目的正式结束。鉴于大部

11、份关于组织结构和项目的正式结束。鉴于大部份关于组织结构和关键程序的内容已经在前几次讨论会或汇报会关键程序的内容已经在前几次讨论会或汇报会上向集团高层做了沟通，故在今天的报告会及上向集团高层做了沟通，故在今天的报告会及本文件中不再作详细、深入的介绍。我们将在本文件中不再作详细、深入的介绍。我们将在今后的几天内向实达递交修订后的项目文件及今后的几天内向实达递交修订后的项目文件及有关手册。有关手册。6今日议题今日议题 回顾阶段一揭示的主要问题回顾阶段一揭示的主要问题 实达新的营销及销售组织结构实达新的营销及销售组织结构 营销及销售的关键程序营销及销售的关键程序 营销及销售体系的业绩管理系统营销及销售

12、体系的业绩管理系统 实施挑战及计划实施挑战及计划7实达销售体系组织结构评价综述实达销售体系组织结构评价综述市场营销及销售体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统不论是现有的还是正在试行的销售体系组织结不论是现有的还是正在试行的销售体系组织结构都无法克服在跨产品线交叉销售方面的缺陷构都无法克服在跨产品线交叉销售方面的缺陷。跨产品线的交叉销售为实达现有产品线呈现。跨产品线的交叉销售为实达现有产品线呈现了巨大的机会，而且将随着实达新产品线的不了巨大的机会，而且将随着实达新产品线的不断引入及成长而变得更为重要断引入及成长而变得更为重要虽然启动了分公司平台，现有的隶属于各个产

13、虽然启动了分公司平台，现有的隶属于各个产品线的销售单元之间仍互相独立，且不存在跨品线的销售单元之间仍互相独立，且不存在跨销售单元的交叉销售协调机制销售单元的交叉销售协调机制这样的结构限制了实达在大行业客户市场充分这样的结构限制了实达在大行业客户市场充分挖掘交叉销售和提高客户渗透率的潜力。分析挖掘交叉销售和提高客户渗透率的潜力。分析表明，这种潜力可导致实达现有产品线销售增表明，这种潜力可导致实达现有产品线销售增长高达长高达70%以上，并随新产品的引入呈现更大以上，并随新产品的引入呈现更大的销售增长机会的销售增长机会这种结构也不利于充分利用面向分销市场的销这种结构也不利于充分利用面向分销市场的销售

14、资源，更有效地实施对分销网络的开发、管售资源，更有效地实施对分销网络的开发、管理与支持。分析表明，整合对分销网络的管理理与支持。分析表明，整合对分销网络的管理可以提高资源利用率高达可以提高资源利用率高达30-40%结构固然重要，但单纯的结构调整或建立子公结构固然重要，但单纯的结构调整或建立子公司并不能保证从根本上解决以上问题司并不能保证从根本上解决以上问题,重要的重要的是建立有效的程序和业绩管理系统是建立有效的程序和业绩管理系统8实达销售程序评价综述实达销售程序评价综述市场营销及销售体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统现有的销售方法和实践为实达树立了在终端现有的

15、销售方法和实践为实达树立了在终端市场的领先地位，建立了初具规模的市场的领先地位，建立了初具规模的PC业务业务。但其缺乏在直销市场的关键客户管理能力。但其缺乏在直销市场的关键客户管理能力和程序，及在分销市场的渠道管理程序，将和程序，及在分销市场的渠道管理程序，将阻碍其现有及新业务的长期获利的发展阻碍其现有及新业务的长期获利的发展实达缺乏系统的直销市场大客户实达缺乏系统的直销市场大客户/关键客户关键客户管理及销售程序。由于原直销产品的目标管理及销售程序。由于原直销产品的目标客户较为集中，这种缺陷不甚明显，但随客户较为集中，这种缺陷不甚明显，但随着新产品线带来的直销客户面的扩大及销着新产品线带来的直

16、销客户面的扩大及销售复杂性的增加，大客户售复杂性的增加，大客户/关键客户管理能关键客户管理能力及程序将变得十分重要力及程序将变得十分重要依靠价格策略和对市场的快速反应，实达依靠价格策略和对市场的快速反应，实达在相对短的时间内建立起了一个初具规模在相对短的时间内建立起了一个初具规模的的PC业务。但正如业务。但正如PC公司已经意识到并公司已经意识到并开始计划着手解决的那样，缺乏系统的分开始计划着手解决的那样，缺乏系统的分销市场渠道管理程序将阻碍实达建立真正销市场渠道管理程序将阻碍实达建立真正的竞争优势，并取得的竞争优势，并取得PC及相关产品的长期及相关产品的长期获利增长获利增长实际上缺乏渠道管理程

17、序及能力已在某种实际上缺乏渠道管理程序及能力已在某种程度上成为了程度上成为了VCD失败的主要因素之一失败的主要因素之一9实达市场营销组织及程序评价综述实达市场营销组织及程序评价综述市场营销及销售体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统缺乏有效的市场营销组织及程序导致了实达在市缺乏有效的市场营销组织及程序导致了实达在市场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售/渠道策略和定价提供领导渠道策略和定价提供领导由于市场营销的职能及地位在集团内没有得到

18、由于市场营销的职能及地位在集团内没有得到明确和保证，使营销部门失去了其应有的权威明确和保证，使营销部门失去了其应有的权威性性市场营销组织结构上分散和各自为政，缺乏合市场营销组织结构上分散和各自为政，缺乏合理高效的营销程序和人员、技能，导致了营销理高效的营销程序和人员、技能，导致了营销能力的严重缺陷，使实达的营销职能主要还停能力的严重缺陷，使实达的营销职能主要还停留于狭义的广告留于狭义的广告/促销上促销上市场营销能力的缺陷造成了潜在的产品和市场市场营销能力的缺陷造成了潜在的产品和市场需求脱节、产品价格竞争力不足和品牌效应的需求脱节、产品价格竞争力不足和品牌效应的疲软疲软10实达业绩及人力资源管理

19、系统评价综述实达业绩及人力资源管理系统评价综述市场营销及销售体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统实达吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的实达吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的业绩管理系统上的缺陷，导致了销售人员销售业绩管理系统上的缺陷，导致了销售人员销售行为和集团整体或长远利益之间的偏差。而缺行为和集团整体或长远利益之间的偏差。而缺乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适应新的销售体系和程序的能力应新的销售体系和程序的能力实达缺乏一个有效的业绩管理系统，具体表实达缺乏一个有效的业绩管理系统，具体表现在缺乏以事实分析为依据

20、的业务计划及目现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目标设置和考核程序，现有的关键业绩指标无标设置和考核程序，现有的关键业绩指标无法培养和促进各级销售人员的与集团整体及法培养和促进各级销售人员的与集团整体及长远利益一致的销售行为，如缺乏对交叉销长远利益一致的销售行为，如缺乏对交叉销售的积极性，不愿或没有积极性向新产品开售的积极性，不愿或没有积极性向新产品开放现有渠道放现有渠道虽然实达吸引了一批较高素质的销售人员，虽然实达吸引了一批较高素质的销售人员，但仍需建立一套完善、系统的培训体系，以但仍需建立一套完善、系统的培训体系，以提高销售人员能力，使之满足新的销售体系提高销售人员能力，使之满足新的销售

21、体系和销售程序的要求和销售程序的要求11项目阶段二的目标项目阶段二的目标组织结构组织结构整合现有的隶属于各产品公司、“各自为政”的销售体系，以促进最大的交叉销售建立功能完整的市场营销体系，使集团从以产品为导向转向以市场为导向关键程序关键程序建立市场营销和销售关键建立市场营销和销售关键程序，帮助实达树立真正程序，帮助实达树立真正的、长期的竞争优势的、长期的竞争优势使实达集团走上程序化、使实达集团走上程序化、制度化运作的轨道制度化运作的轨道业绩管理及激励机制业绩管理及激励机制建立有效的业绩管理及建立有效的业绩管理及激励机制，促进销售并激励机制，促进销售并鼓励新的组织结构及程鼓励新的组织结构及程序所

22、要求的行为序所要求的行为12今日议题今日议题 回顾阶段一揭示的主要问题回顾阶段一揭示的主要问题 实达新的营销及销售组织结构实达新的营销及销售组织结构 营销及销售的关键程序营销及销售的关键程序 营销及销售体系的业绩管理系统营销及销售体系的业绩管理系统 实施挑战及计划实施挑战及计划13实达新的组织结构方案实达新的组织结构方案终端POS针打ATMUPS家用PC康柏EpsonModem软件行业产品营销商用/家用产品营销市场营销市场营销及战略部及战略部硬件产硬件产业部业部销售部销售部总裁总裁营销服务品牌管理业务计划行业产品R&D商用/家用产品R&D外设打印机PCCompaqEpson全国渠道部全国渠道伙

23、伴全国大客户部全国性大客户产品/技术支持行业1行业2.分销/代理VAR.产品经理产品经理产品经理产品经理大客户部渠道部R&D*生产制造生产制造*售后服务服务中心系统支持客户服务商用PC代理产品营销销售分公司*将来的目标结构，在今后的6-12个月内建议仍保留现有的产品公司格局14新的组织结构的优越性新的组织结构的优越性销售体系不再隶属于某产品或产品公司，而属于整销售体系不再隶属于某产品或产品公司，而属于整个集团，销售集团所经营的全部产品，利于最大限个集团，销售集团所经营的全部产品，利于最大限度的交叉销售及资源共享度的交叉销售及资源共享现代化的市场营销体系，其集中管理有利于培养和现代化的市场营销体

24、系，其集中管理有利于培养和建立集团目前十分薄弱的市场营销能力建立集团目前十分薄弱的市场营销能力销售和营销体系均以市场销售和营销体系均以市场/客户为导向，利于实达更客户为导向，利于实达更好地满足客户需求好地满足客户需求15实达营销体系部门使命实达营销体系部门使命部门部门使命使命/职责职责总部营销及战略部制订集团硬件产业的战略规划及年度业务计划制订集团硬件产业的战略规划及年度业务计划制订有效的产品战略，以确保实达产品市场份额及利润最大化制订有效的产品战略，以确保实达产品市场份额及利润最大化提供高效的客户提供高效的客户/市场沟通、广告、促销，激发其对实达产品的需求市场沟通、广告、促销，激发其对实达产

25、品的需求管理及强化实达品牌，创造最大的品牌价值管理及强化实达品牌，创造最大的品牌价值培养和提高集团整体市场营销能力培养和提高集团整体市场营销能力协调及审核各行业产品线的产品战略及新产品开发、投放协调及审核各行业产品线的产品战略及新产品开发、投放建立跨产品线的行业专业知识，主持开发行业解决方案建立跨产品线的行业专业知识，主持开发行业解决方案确保实达行业产品的市场份额及利润最大化确保实达行业产品的市场份额及利润最大化参与并帮助全国大客户部及全国渠道部制订大客户战略及渠道战略和管参与并帮助全国大客户部及全国渠道部制订大客户战略及渠道战略和管理政策理政策负责制订本产品线的产品战略负责制订本产品线的产品

26、战略(包括产品组合管理、价值号召力、定价包括产品组合管理、价值号召力、定价)主持及驱动新产品开发，计划新产品的投放主持及驱动新产品开发，计划新产品的投放制定产品线促销广告计划制定产品线促销广告计划设置本产品线业务计划及销售目标，确保本产品线的市场份额及利润设置本产品线业务计划及销售目标，确保本产品线的市场份额及利润最大化最大化协调及审核各商用协调及审核各商用/家用产品线的产品战略及新产品开发、投放家用产品线的产品战略及新产品开发、投放确保实达商用确保实达商用/家用产品的市场份额及利润最大化家用产品的市场份额及利润最大化参与并帮助全国渠道部及全国大客户部制订渠道战略和管理政策及大客参与并帮助全国

27、渠道部及全国大客户部制订渠道战略和管理政策及大客户战略户战略(同行业产品产品经理同行业产品产品经理)行业产品营销产品经理商用/家用产品营销产品经理16实达营销体系部门使命实达营销体系部门使命(续续)部门部门使命使命/职责职责制订并执行集团的客户制订并执行集团的客户/市场沟通计划市场沟通计划(形象广告、产品展示会形象广告、产品展示会)指导和审批各产品线的广告、促销计划，集中广告代理商管理指导和审批各产品线的广告、促销计划，集中广告代理商管理进行市场调研进行市场调研强化实达品牌，创造最大品牌价值强化实达品牌，创造最大品牌价值适时引入适时引入/建立新品牌建立新品牌制订集团产品的售后服务策略，进行相应

28、的市场宣传制订集团产品的售后服务策略，进行相应的市场宣传制订售后服务具体政策，供销售体系相关部门制订售后服务具体政策，供销售体系相关部门(服务中心及地区服务中心及地区分公司售后服务分公司售后服务)执行执行管理集团的产品咨询电话热线及管理集团的产品咨询电话热线及(今后的今后的)与电子商务相关的活动与电子商务相关的活动(如公司的网页管理如公司的网页管理)营销服务品牌管理客户服务总部营销及业务计划主持集团战略规划及年度业务计划程序主持集团战略规划及年度业务计划程序跟踪、监督战略规划及业务计划的执行情况跟踪、监督战略规划及业务计划的执行情况业务计划17实达销售体系部门使命实达销售体系部门使命销售部最大

29、程度地向行业客户及商用最大程度地向行业客户及商用/家用客户销售所有实达产品家用客户销售所有实达产品确保实现年度总体计划及特别指定重要产品的销售目标及销售费用最确保实现年度总体计划及特别指定重要产品的销售目标及销售费用最小化小化发展、建立良好的客户关系及稳定、高质量的渠道体系发展、建立良好的客户关系及稳定、高质量的渠道体系主持制订全国大客户发展及管理策略，给予分公司大客户部以业务指导主持制订全国大客户发展及管理策略，给予分公司大客户部以业务指导发展、建立并管理全国性行业客户的关系，最大程度地销售所有实达产发展、建立并管理全国性行业客户的关系，最大程度地销售所有实达产品品确保全国性行业客户在各地区

30、得到最优的服务确保全国性行业客户在各地区得到最优的服务确保实现年度大客户总体和特别指定重要产品销售目标确保实现年度大客户总体和特别指定重要产品销售目标主持制订全国渠道发展战略及具体渠道管理政策，给予分公司渠道部以主持制订全国渠道发展战略及具体渠道管理政策，给予分公司渠道部以业务指导业务指导发展并管理全国性渠道伙伴发展并管理全国性渠道伙伴确保全国性渠道伙伴在各地区得到最优的支持确保全国性渠道伙伴在各地区得到最优的支持全国大客户部全国渠道部部门部门使命使命/职责职责销售分公司提供全国性的产品售后服务支持提供全国性的产品售后服务支持(如电话技术支持及售后服务热线等如电话技术支持及售后服务热线等)为各

31、分公司的售后服务活动提供业务支持为各分公司的售后服务活动提供业务支持服务中心开发面向行业客户的解决方案开发面向行业客户的解决方案(现以现以POS系统及方案为主系统及方案为主)帮助地区及全国大客户部进行售前、售中服务帮助地区及全国大客户部进行售前、售中服务系统支持18大客户部渠道部产品/技术支持部实达销售体系部门使命实达销售体系部门使命(续续)部门部门使命使命/职责职责销售部最大程度地向所在地区的行业客户销售所有实达产品最大程度地向所在地区的行业客户销售所有实达产品(以行业产品为主以行业产品为主)，实现客户贡献最大化，实现客户贡献最大化确保年度本地区大客户总体及特别指定产品销售目标的实现及销售费

32、确保年度本地区大客户总体及特别指定产品销售目标的实现及销售费用最小化用最小化发展、建立和本地区行业客户的关系，提供对全国性大客户在本地区发展、建立和本地区行业客户的关系，提供对全国性大客户在本地区的销售服务的销售服务最大程度地通过分销渠道最大程度地通过分销渠道(包括包括VAR)向所在地区的商用及家用客户销售向所在地区的商用及家用客户销售所有实达产品所有实达产品(以商用以商用/家用产品为主家用产品为主)确保年度渠道总体及特别指定产品销售目标的实现及销售费用最小化确保年度渠道总体及特别指定产品销售目标的实现及销售费用最小化建立稳定、高质量的本地区分销渠道，提供对全国性渠道伙伴在本地区建立稳定、高质

33、量的本地区分销渠道，提供对全国性渠道伙伴在本地区的销售服务及支持的销售服务及支持帮助大客户部及渠道部进行售前、售中服务帮助大客户部及渠道部进行售前、售中服务(包括介绍产品特性，解决包括介绍产品特性，解决方案等方案等)帮助新产品顺利渗透进入现有大客户及销售渠道帮助新产品顺利渗透进入现有大客户及销售渠道售后服务提供实达产品在本地区的售后服务提供实达产品在本地区的售后服务销售分公司(同销售部，但职责仅限于分公司所在省份同销售部，但职责仅限于分公司所在省份)19跨部门的协调跨部门的协调总裁销售部硬件产业部市场营销及战略部新产品新产品开发开发销售指标销售指标/预算制定预算制定渠道战略渠道战略制定制定新的

34、组织结构要求三大部门及其下属机构在主要程序活动上互相配合及协调，部门之间的协调界面具体反映在：各部门在主要程序各部门在主要程序/活活动中的明确职责动中的明确职责各部门在主要程序各部门在主要程序/活活动中应承诺并产生的输动中应承诺并产生的输出及时间约束出及时间约束20各部门在主要程序及活动中的角色各部门在主要程序及活动中的角色主要程序主要程序/活动活动总裁总裁领导领导小组小组市场市场营销营销总监总监行业行业产品产品营销营销商用商用/家用产家用产品营销品营销营销营销服务服务品牌品牌管理管理客户客户服务服务业务业务计划计划销售销售总监总监全国全国大客大客户部户部全国全国渠道渠道部部服务服务中心中心系

35、统系统支持支持销售销售分公分公司司R&D生产生产市场营销及战略部市场营销及战略部销售部销售部硬硬 件产业部件产业部产品战略产品战略审批 审批审批审核审核主持主持/开发开发输入输入审批审核审批审批审核审核输入输入审批审核审批审批输入输入输入输入输入/审核/执行输入/审核输入审核审核监督驱动驱动审批审批输入输入输入/执行输入输入制定制定/执行执行制定执行输入输入/执行输入输入制定制定/执行执行制定执行输入输入/执行输入输入/执行制定执行开发输入/执行输入驱动/执行开发输入新产品开发新产品开发新产品投放新产品投放定价定价解决方案开发解决方案开发大客户战略大客户战略渠道战略渠道战略销售指标销售指标/预

36、算预算广告广告促销促销审批(审批)审批产品产品经理经理制定制定计划计划/执行执行输入输入输入制定制定计划计划制定计划计划主持主持/驱动驱动审批输入审批审核 审核输入输入21各部门在主要程序及活动中的角色各部门在主要程序及活动中的角色(续续)业务计划业务计划输入输入审核输入审核计划计划/执行执行输入输入制定输入执行执行制定制定输入开发开发主持主持执行执行制定执行执行制定执行输入执行执行执行执行执行制定输入/执行主要程序主要程序/活动活动总裁总裁领导领导小组小组市场市场营销营销总监总监行业行业产品产品营销营销商用商用/家用产家用产品营销品营销营销营销服务服务品牌品牌管理管理客户客户服务服务业务业务

37、计划计划销售销售总监总监全国全国大客大客户部户部全国全国渠道渠道部部服务服务中心中心系统系统支持支持销售销售分公分公司司R&D 生产生产市场营销及战略部市场营销及战略部销售部销售部硬硬 件产业部件产业部产品产品经理经理客户客户/渠道开发渠道开发/管理管理审批产品产品/技术支持技术支持 (售前、售中服务售前、售中服务)售后服务售后服务(审批)新业务开发新业务开发审批审批市场沟通市场沟通品牌战略品牌战略审批审批审批审批执行执行 执行执行销售销售执行执行审批输入制定输入/执行审批输入输入输入输入输入输入输入输入输入输入22片区及分公司结构片区及分公司结构业务员(市区，2)华东片区举例业务员(郊县，2

38、)上海分公司关键客户经理非关键客户经理江苏分公司关键客户经理浙江分公司安徽分公司销售部销售部渠道部渠道业务员渠道业务员大客户部产品/技术支持售后服务其他(财务、后勤华东片区负责人23分公司销售活动运作中的几个关键问题分公司销售活动运作中的几个关键问题问题问题建议的答案建议的答案全国大客户部和销售分公司在对全国大客户部和销售分公司在对全国性大客户的管理和销售上的全国性大客户的管理和销售上的角色如何定位？角色如何定位？全国大客户部在对全国性大客户的管理和销售全国大客户部在对全国性大客户的管理和销售只做到得到定单为止，后面的订单履行和售后只做到得到定单为止，后面的订单履行和售后服务由客户所在地的分公

39、司执行。但大客户部服务由客户所在地的分公司执行。但大客户部应跟踪监督整个过程应跟踪监督整个过程分公司总经理是否对直销、分销分公司总经理是否对直销、分销，也即其属下大客户部和渠道部，也即其属下大客户部和渠道部的业绩都应负责？的业绩都应负责？都应负责。分公司总经理的考核指标是本分公都应负责。分公司总经理的考核指标是本分公司销售的总指标。因为渠道部人员将在行政上司销售的总指标。因为渠道部人员将在行政上受其管理，他有责任监督和帮助渠道部人员的受其管理，他有责任监督和帮助渠道部人员的日常工作日常工作分公司渠道部的工作如何领导？分公司渠道部的工作如何领导？全国渠道部提供业务上领导，主要是渠道策略全国渠道部

40、提供业务上领导，主要是渠道策略，管理政策等方面的领导、监督。分公司总经，管理政策等方面的领导、监督。分公司总经理对渠道部进行行政上的领导，主要是监督和理对渠道部进行行政上的领导，主要是监督和帮助其日常工作，保证全国渠道部的策略得以帮助其日常工作，保证全国渠道部的策略得以贯彻执行贯彻执行分公司渠道部是否要分成代理和分公司渠道部是否要分成代理和自有产品两部分？自有产品两部分？建议不分开。由于渠道重叠的可能性，渠道业建议不分开。由于渠道重叠的可能性，渠道业务员原则上代理产品和自有产品都做。当然，务员原则上代理产品和自有产品都做。当然，在初期业务员可以有所侧重，但随着跨产品线在初期业务员可以有所侧重，

41、但随着跨产品线的产品知识培训，这种侧重可逐渐消失的产品知识培训，这种侧重可逐渐消失24分公司销售活动运作中的几个关键问题分公司销售活动运作中的几个关键问题(续续)问题问题建议的答案建议的答案分公司关键客户经理与业务员分分公司关键客户经理与业务员分工上的区别是什么？工上的区别是什么？关键客户经理负责客户的省行工作以及地市行关键客户经理负责客户的省行工作以及地市行的关系的关系业务员协助关键客户经理做地市行的具体销售业务员协助关键客户经理做地市行的具体销售工作。业务员可以按区域进行分工工作。业务员可以按区域进行分工一个业务员可能面对不止一个关键客户经理，一个业务员可能面对不止一个关键客户经理，因此客

42、户经理应协调安排业务员工作。出现不因此客户经理应协调安排业务员工作。出现不能协调的矛盾时，由分公司总经理决定能协调的矛盾时，由分公司总经理决定非关键客户经理如何设置和工作？非关键客户经理如何设置和工作？可以按行业将客户归类，非关键客户经理负责可以按行业将客户归类，非关键客户经理负责不同的行业类不同的行业类不配备业务员，因为非关键客户本身较小，很不配备业务员，因为非关键客户本身较小，很少有地市行这一级的工作少有地市行这一级的工作25销售体系的财务组织销售体系的财务组织仓库计调财务地区分公司全国渠道部全国大客户部销售部销售部硬件产硬件产业部业部市场营销市场营销和战略部和战略部仓库财务产品公司计调财

43、务部财务部总裁提供销售报表信息要求只接受订单，而订单履行由分公司执行提供各种报表信息提供会计管理、报表信息执行、监督、指导集中负责各产品公司集中负责各产品公司产品的调拨，以提供产品的调拨，以提供给各销售分公司一个给各销售分公司一个单一的单一的“窗口窗口”(其他财务职能部门)26关键职位定义关键职位定义职位：产品经理职位：产品经理 使命使命 主持年度产品战略、新产品开发和营销活动计划的制定和实施 设置和认可所负责产品的销售目标和奖励制度 确保所负责产品线的市场份额、利润和投资回报的最大化 领导：行业产品营销主管或商用领导：行业产品营销主管或商用/家用家用产品营销主管产品营销主管关键业绩指标关键业

44、绩指标(KPI)财务指标：财务指标：产品线销售额、毛利、营业利润的业务目标完成度 客户客户/市场指标：市场指标：产品线市场份额、客户/合作伙伴的满意度和保留率 行为指标：行为指标：对市场跟踪的积极性、及时性；和销售部门及研发部门合作的主动性及团队精神主要职责主要职责 产品战略：产品战略：负责所负责产品线战略的制定，包括产品组合的管理、产品定位和定价(价值号召力)新产品开发和推广：新产品开发和推广：主持及推动新产品开发和推广，以及对内和对外的新产品市场沟通和新产品培训 业务目标：业务目标：“负责”产品线的损益表，驱动财务和业务目标的实现 销售目标：销售目标：根据销售部门的输入，制定产品线的 销售

45、目标，并分配和下达给各地区销售分公司，并制定所负责产品的销售奖励办法(预算)营销活动：营销活动：在营销服务部和品牌管理部的输入和监督下制定和实施产品线具体的广告和促销方案 合伙合伙/战略联盟：战略联盟：保持同合资伙伴和战略联盟伙伴的关系 技能和经验要求技能和经验要求 三年以上丰富的市场营销经验 高科技行业的丰富经验 战略思维能力，具有立足长远，把握全局的意识 曾有在销售，研发部门及产品公司工作的相关经验 领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序业务计划制订程序：业务计划制订程序：驱动驱动/制订制订关键客户管理程序：关键客户管理程序：提供输入提供输入 渠道策略与管理程序：渠道策略与管理程序：提供

46、输入提供输入促销程序：促销程序：制订计划及执行制订计划及执行新产品开发程序：新产品开发程序：驱动驱动/执行执行/协调协调定价程序：定价程序：执行执行品牌管理程序：品牌管理程序：提供输入提供输入举例27关键职位定义关键职位定义使命使命实现在所分管客户的销售和贡献最大化开发和维持对实达长期获利增长有利的客户有效地执行产品线的战略职位：客户经理职位：客户经理(分公司分公司)领导：分公司总经理领导：分公司总经理(实线实线)；全国大客户；全国大客户主管主管(虚线虚线)关键业绩指标关键业绩指标(KPI)财务指标：财务指标：所分管客户的销售总额、重所分管客户的销售总额、重点产品销售额、销售费用、帐款回笼指点

47、产品销售额、销售费用、帐款回笼指标的完成度标的完成度客户客户/市场指标：市场指标：客户满意度，新客户开客户满意度，新客户开发，客户渗透率发，客户渗透率行动指标：行动指标：高质量、以事实为依据的客高质量、以事实为依据的客户计划的制订；和全国大客户部及产品户计划的制订；和全国大客户部及产品经理的配合经理的配合主要职责主要职责客户责任：客户责任：在全国大客户部的业务指导下，依据在全国大客户部的业务指导下，依据全国大客户发展战略，开发和管理对实达长期获全国大客户发展战略，开发和管理对实达长期获利增长有利的关键客户利增长有利的关键客户(或非关键客户或非关键客户)销售和贡献：销售和贡献：合理调动技术支持部

48、门、售后服务合理调动技术支持部门、售后服务人员以及销售业务员，有效销售，提供优良的服人员以及销售业务员，有效销售，提供优良的服务，以最终达到所分管客户的最大渗透；协助全务，以最终达到所分管客户的最大渗透；协助全国大客户部，提供全国性大客户在本地区的销售国大客户部，提供全国性大客户在本地区的销售(如定单履行如定单履行)及售后服务及售后服务产品线责任：产品线责任：与各产品线产品经理协作执行产品与各产品线产品经理协作执行产品线策略和促销活动线策略和促销活动市场信息：市场信息：及时收集并向产品营销部门及时收集并向产品营销部门(产品经产品经理理)反馈市场、客户需求及竞争信息反馈市场、客户需求及竞争信息技

49、能和经验要求技能和经验要求IT产品销售经验，尤其是直销的经验产品销售经验，尤其是直销的经验敏于行动，注重结果敏于行动，注重结果较强的人际交往能力和领导小组的能力较强的人际交往能力和领导小组的能力领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序业务计划制订程序：业务计划制订程序：提供输入，制订各提供输入，制订各自的客户计划自的客户计划关键客户管理程序：关键客户管理程序：执行执行促销程序：促销程序：执行执行定价程序：定价程序：提供输入及执行提供输入及执行品牌管理程序：品牌管理程序：提供输入提供输入举例28新的组织结构成功运作需克服的挑战新的组织结构成功运作需克服的挑战潜在问题潜在问题挑战挑战不再拥有真正意

50、义上的不再拥有真正意义上的BU(业务单元业务单元)来负责其完来负责其完整的损益表整的损益表(P&L)，完成完成其利润及投资回报指标其利润及投资回报指标要求营销部门代理总裁要求营销部门代理总裁“拥有或负责拥有或负责”损益表，更损益表，更要求三大部门紧密配合及要求三大部门紧密配合及团队合作团队合作三大部门的产品及市场覆三大部门的产品及市场覆盖跨度大增盖跨度大增特别要求营销部在行业产特别要求营销部在行业产品及商用品及商用/家用产品两大市家用产品两大市场有足够的、专注的领导场有足够的、专注的领导力度力度产品经理将成为运作的产品经理将成为运作的“中心中心”或或“程序驱动人程序驱动人”要求实达在管理风格上