用户互动增值团队方针目标论证PPT39页课件.ppt

1、用户互动增值团队方针目标论用户互动增值团队方针目标论证证一、战略定位及目标二、市场洞察及三情调研三、现状差距、因素分析四、关闭差距的关键任务五、组织、人才和创新机制Agenda一、战略定位及目标一、战略定位及目标服务速度服务速度质量质量收入顾客满意顾客满意度度盈利能力成本成本同时达到！同时达到！从顾客的角度从顾客的角度质量：是准确性质量：是准确性n准确率（例：提供准确答案）比准确率（例：提供准确答案）比“软性技能软性技能”更重要。更重要。n用户通常认为首次呼叫解决率是非常重要的。用户通常认为首次呼叫解决率是非常重要的。服务速度：服务是服务速度：服务是 速度速度n“快速接入快速接入”不如准确性重

2、要，尽管如此，仍然有必要实现速度目标！不如准确性重要，尽管如此，仍然有必要实现速度目标！成本：是效率成本：是效率n成本会在服务速度与质量提高的同时得到降低！成本会在服务速度与质量提高的同时得到降低！1、高绩效呼叫中心的标准高绩效呼叫中心高绩效呼叫中心KPI指标指标序号指标归类指标名称指标定义高绩效标准1服务服务水平目标时间段内应答的电话比例 不会使用户满意度产生负面影响的最低的应答速度。服务水平和弃呼率正相关2弃呼率电话在坐席接通之前被放弃的数量比例3质量致命错误准确率导致用户或企业受损失的准确率错误，如解决问题能力等98-99%4非致命错误准确率不导致整个交易有缺陷的准确率错误，如软技能等9

3、0-95%5成本首次电话解决率用户首次呼叫就得到成功处理，不会就同一事情造成重复呼叫的呼叫百分比。FCR同一个Call ID24小时重复来电率上升趋势6CSR利用率CSR用于从事生产性工作（通话、持机等候、话后处理时间和等候时间）的时间/该CSR登陆总时间75-80%7平均处理时间累计呼叫时间/累计呼叫次数与信息量无相关性8每分钟呼叫成本呼叫中心累计总成本/累计呼叫时长与信息量无相关性9用户满意度5分制，中间点代表一般80-85%的用户评价4或5分。10用户不满意度5分制，中间点代表一般1.5-5%的用户评价1分l 战略定位：战略定位：创世界超一流的创世界超一流的和价值创造中心和价值创造中心

4、HCCC 客户关怀联络中心:Haier Care contact centerl 战略目标：战略目标：低成本、高效率、高服务水平低成本、高效率、高服务水平 首次电话解决率首次电话解决率:计算机：计算机：85%;白电：白电：46%;彩电：彩电：42%；手机：；手机：85%（三年目标）（三年目标）每分钟呼叫成本每分钟呼叫成本（CPCM：Cost per Call Minute）：）：1.1元元“一拨就通一拨就通”0占线：服务水平占线：服务水平80%/20s100信息闭环信息闭环100客户满意客户满意2、海尔呼叫中心战略定位和目标、海尔呼叫中心战略定位和目标项目项目关键绩效指标关键绩效指标现状现状0

5、707年目标年目标0808年目标年目标0909年目标年目标1010年目标年目标基础基础服务服务首次电话解决率首次电话解决率FCR白电24%彩电20%计算机32%手机65%白电40%彩电38%计算机55%手机80%白电42%彩电40%计算机65%手机82%白电44%彩电42%计算机75%手机84%白电46%彩电44%计算机85%手机85%每分钟呼叫成本每分钟呼叫成本CPCM1.51.41.31.21.1服务水平服务水平SL80%/2080%/2080%/2080%/2080%/20信息闭环信息闭环89.5%95%96%97%98%用户满意度用户满意度CS87%88%89%90%91%增值增值服务

6、服务I、II类价值信息类价值信息8090100110120用户档案有效性用户档案有效性(重复率重复率)26%20%15%10%5%电话营销电话营销2100万万3900万万4290万万4719万万5190万万三年目标规划三年目标规划二、市场洞察及三情调研二、市场洞察及三情调研优先度优先度20192019201920191提供email,因特网自助服务，在线互动支持（聊天）和语音应答系统的能力 处理所有媒介形式的排队的能力 以客户为中心：高质量互动、学识渊博的人员、礼貌的服务和友好的坐席 2 在以上各交流渠道间的流畅转换 完全基于web的呼叫中心 多接触渠道，如电话、传真、网络、email、在线聊

7、天和自助服务 3 通过各种媒介形式和客服渠道做出的综合报表 通过因特网和语音应答单元的客户自助服务应用 低人员流失率和高员工满意度 4 提供个性化和客户友好化服务的能力 各种媒介的综合报表 首次呼叫解决率接近 100%（同一call ID24小时内重复来电）5 首次联系解决率（同一call ID24小时内重复来电）所有联系渠道的客户关系管理 对呼叫和排队的快速应答时间 1、宏观分析：世界级呼叫中心的特征、宏观分析：世界级呼叫中心的特征 ICMI（国际客户管理学院）2019、2019和2019 三年的基准研究要求参加者描述世界级呼叫中心的特征。下表显示了三年列在前五位的回答。不再只是关注于速度和

8、统计数据，呼叫中心越来越有责任提供卓越的客户服务。在如此多样可供选择的商品和服务的今天，相似商品、成本的企业竭尽全力留住客户。许多有见识的企业都看到了提供快速、知识性和友好服务提供快速、知识性和友好服务的重要性的重要性。2、行业客服中心调查、行业客服中心调查敌情与对策敌情与对策项项目目接通速度接通速度问候语问候语需用户提供的信息需用户提供的信息解答能力描述解答能力描述结束语结束语态度态度行行情情计算机录入机编才能进座席的作法（HP、DELL、联想）；专设投诉座席体现对抱怨用户的重视（长虹）；系统提前做好调研，用户选择同意结束时直接进调研题库（Moto）设意见建议专线，很重视用户的意见（联想）。

9、占线有安抚用语（HP：很抱歉所有工程师都在接听电话，请您继续等待，您将得到优先服务）电脑报号，更清晰计算机类专业性强的服务直接报工程师姓名而非工号 同接通速度中计算机；手机和计算机产品输入序列号，这样可以减少相当一部分虚假。型号录入的必要性（国外品牌均问，国内基本不问）提高坐席的专业咨询能力，数字类产品设立一线和1.5线专家；白电类产品设立专家坐席。同时实现在线诊断（HP、DELL、三星）；咨询口径的完善（西门子、史密斯对比咨询的手法）满意度调查放在话后IVR（Nokia、联想）服务态度总体方面海尔的优势较大，继续保持 DPG方面，海尔目前服务上没有优势，特别是计算机方面，与方面，海尔目前服务

10、上没有优势，特别是计算机方面，与HP、DELL相比，专业技相比，专业技能差距很大。能差距很大。WGG方面，相关品牌的重视程度较低，海尔目前的优势较明显。方面，相关品牌的重视程度较低，海尔目前的优势较明显。行业客服中心暗访报告项目敌情我情应对措施一次就好HP首次电话解决率：80%；DELL首次电话解决率：82%；LG首次电话解决率：35%2019年1-9月份首次电话解决率平均42；在HP专家的带领下推进“技能培训解答能力提升”项目接待服务用户体验a.联想设有话后IVR用户满意度调查和意见建议座席，重视用户的意见；HP占线有安抚语音提示用户可得到优先服务。b.HP、联想、dell设立一线、二线专家

11、座席；三星彩电也设立有专家座席。c.HP、Nokia、DELL、联想在进入人工座席前要求用户输入产品序列号，并提醒用户在产品在身边。a.没有话后IVR语音调查。b.座席没有技能高低的分组。c.只要求用户提供型号，序列号由网点上门服务后录入系统。颠覆现有的服务流程，利用网通的资源，先期投资建设，由HP咨询团队优化现有的业务流程和系统应用平台。人员资质a.HP、联想、DELL的客服代表都是大专以上学历，HP座席入职前必须接受16个月的专业培训，联想必须是1-3个月；b.一线和二线专家座席必须是本科以上学历，有上门服务经验的工程师。客服代表中大专以上学历有473人44（包括第二学历），本科以上65人

12、6%。人员技能没有划分。参照HP母本，对现有人员进行分级，并制定不同级别人员的激励和考核办法。跟踪回访服务HP：抽查回访比率约30%人工回访，100%邮件问卷式回访，系统可自动统计回访结果。Dell：抽查回访比率约70%，其中80%是邮件问卷式回访。LG：抽查回访比率约70%，全部人工回访。服务人员网点老师傅技术支持经理总部技术部总部开发部根据专家的指导，以松下为母本：正在筹建TSC技术支持热线产产品品暗暗访访品品牌牌接通速度接通速度问候语问候语需用户提供的需用户提供的信息信息解答能力描述解答能力描述结束语结束语态度态度总体评价总体评价排排序序问题问题 排排序序问题问题 排排序序问题问题 排排

13、序序问题问题 排排序序问题问题 排排序序问问题题 排排序序一句话一句话评价评价计算机笔记本HP线路较忙，不过忙时有道歉及优先服务用语。听不大清楚均需提供机编及型号，保证了信息的准确性。具备工程师技能，指导条理很清晰中途掉线生硬不耐烦专业性好，态度不好DELL需录入机编，只有工作日服务报公司名及姓名，很简洁、清晰感谢您致电戴尔，再见有抢话专业性好，态度一般联想一级菜单简洁；二级菜单复杂，40秒才进人工座席。听不大清楚指导有思路，但需咨询另外一人告知有满意度的调查，先询问是否可以很热情态度及专业性好IBM海尔一级菜单四个按键选择,20秒进人工座席报公司名及工号，比较清晰姓名、电话、地址、型号、购机

14、日期有解答，但总体专业技能与几家有差距。请问还有什么需要补充的较热情专业性有差距产产品品暗访暗访品牌品牌接通速度接通速度问候语问候语需用户提供需用户提供的信息的信息解答能力描述解答能力描述结束语结束语态度态度总体评价总体评价排排序序问题问题 排排序序问题问题 排排序序问题问题 排序排序问题问题 排排序序问题问题 排排序序问问题题 排序排序一句一句话评话评价价手机Nokia分得较细,语音较长,126秒直接报姓名，问候语更亲切输入序列号才能进入很专业，直接解答有7项满意度调查，同意做较耐心专业性好Moto按服务类型语音导航,语音60秒报姓名及工号，较 Nokia稍罗嗦型号的询问都很详细，地址只是落

15、实到城市，目前我们的地址要具体到路名和标志性建筑能解答，需查询能主动询问有无其它问题，感谢来电平淡能解答需查询三星直接人工服务,一拨就通均报工号，差异不大有专家座席专家不热情专家技能好LG直接人工服务,但有占线让用户自己联系较热情不解答海尔一级菜单四个按键选择,20秒进人工座席能直接解答热情能解答，态度好产产品品暗访暗访品牌品牌接通速度接通速度问候语问候语需用户提供的需用户提供的信息信息解答能力描述解答能力描述结束语结束语态度态度总体评价总体评价排排序序问题问题 排排序序问题问题 排排序序问题问题 排排序序问题问题 排排序序问题问题 排排序序问问题题 排排序序一句话一句话评价评价彩电长虹一级菜

16、单九个按键选择,36秒进人工座席差异不大,一般都包括公司名称、服务人员工号以及问好语姓名，电话，地址基本不咨询还有其他问题吗？一般服务不行三星直接人工服务,两声接话姓名,电话，地址，型号,购机日期有专家座席，但技能不行请问还有什么需要帮助的较热情专家座席设置松下菜单设置较乱,选择多次才能进人工座席(45秒).空调服务需拨另一号码.姓名，电话，地址、购机日期、商场能简单咨询请问还有什么需要补充的较热情简单咨询海尔一级菜单四个按键选择,20秒进人工座席姓名,电话,地址,型号,购机日期专业知识及规范性较好热情比较规范产产品品暗访暗访品牌品牌接通速度接通速度问候语问候语需用户提供的需用户提供的信息信息

17、解答能力描解答能力描述述结束语结束语态度态度总体评价总体评价排排序序问题问题 排排序序问题问题 排排序序问题问题 排排序序问题问题 排排序序问题问题 排排序序问问题题 排排序序一句话一句话评价评价空调美的电脑报号，但号码太多请问有什么帮助的姓名，电话不咨询不好意思打扰您了,再见一般问题较多格力电脑报号，一拨就通喂，你好姓名，电话，型号不用客气一般报号及规范性尚可松下进人工座席用时较短，松下有专门的制冷专线没有什么问候语姓名，电话，地址，型号不咨询，但型号详细有问题再联系不耐烦问题较多海尔问候语比较热情姓名,电话,地址,型号,购机日期规范性最好请问还有什么需要补充的吗，感谢您来电较热情规范性及服

18、务能力较好产产品品暗访品暗访品牌牌接通速度接通速度问候语问候语需用户提供的信需用户提供的信息息解答能力描述解答能力描述结束语结束语态度态度总体评价总体评价排排序序问题问题 排排序序问题问题 排排序序问题问题 排排序序问题问题 排排序序问题问题 排排序序问问题题 排排序序一句话一句话评价评价洗衣机LG占线严重差异不大姓名、电话、地址、型号、购机日期解答不全面请您放心，25号为您服务再见 较热情解答不全面松下进入人工座席45秒感谢来电,再见较热情解答不全面西门子一拨就通无问候语未登记型号解答不准确再见较平淡不规范海尔按产品分类内容稍多差异不大同LG解答不全面请问还有什么需要补充的吗，感谢您来电较热

19、情规范性稍好，但优势不大产产品品暗访品牌暗访品牌接通速度接通速度问候语问候语需用户提供的需用户提供的信息信息解答能力描述解答能力描述结束语结束语态度态度总体评价总体评价排排序序问题问题 排排序序问题问题 排排序序问题问题 排排序序问题问题 排排序序问题问题 排排序序问问题题 排排序序一句话一句话评价评价冰箱伊莱克斯按服务分两类听不清楚姓,电话指导方法不对无较热情服务不规范西门子两声接话没有让提供资料较详细无较亲切服务不规范三星有占线有报号及问候语姓，电话，型号转专家后服务好有结束语，但太快且讲得比较含糊听不清。较亲切强调于专家座席海尔语音提示声音20秒用户姓名、电话、地址、产品型号、购机时间较

20、全面我是海尔26号，感谢您的来电，再见。较热情规范性稍好，但优势不大三、现状差距、因素分析三、现状差距、因素分析业绩差距分析业绩差距分析序号指标分类指标名称高绩效标准现状差距差距分析1服务服务服务水平服务水平 不会使用户满意度产生负面影响的最低的应答速度。服务水平和弃呼率正相关20秒内接起无弃呼率统计，交换机统计不到数据。2弃呼率弃呼率3质量质量致命错误准致命错误准确率确率98-99%92%-6%4非致命错误非致命错误准确率准确率90-95%98%+3%5成本成本首次电话解首次电话解决率决率上升趋势均不达标，仅计算机呈上升趋势白电10%彩电10%计算机10%手机15%考核评价中过于强调态度，而

21、忽略了问题解决能力（质量评价和工资考核）。6CSR利用率利用率75-80%70%人员工作状态靠管理人员监视，没有软电话系统功能，人员的每个工作状态无法系统记录。7平均处理时平均处理时间间与信息量无相关性161秒不同产品的平均处理时间长短不同，无系统支持。8每分钟呼叫每分钟呼叫成本成本与信息量无相关性1.51与信息量相关排班不合理9用户满意度用户满意度80-85%的用户评价4或5分。8810用户不满意度用户不满意度1.5-5%的用户评价1分 无统计数字序号主要度量标准目标值数据来源关闭差距因素分析1服务水平ServiceLevelVIP客户 99%5秒应答普通客户 80%20秒应答(行业一般：8

22、0%20秒)交换机ACD 可以随时查看实时最新数据如果服务水平高于目标值，则意味电话量比原计划要少，或电话长度比计划中要短。这也有可能是因为上岗的话务员太多。可以给话务员安排一些相关于客服中心的其它工作。如果服务水平低于目标值，那就通过其它的度量标准寻找到问题的原因，包括话务量预测不准确，咨询员实际工作率过低，安排用餐时间可能不恰当等等（此指标没有标准，因服务水平很大程度上决定了成本的的高低，因此，在不影响用户满意度的情况下，尽量提供较低的服务水平是比较合理的。）2平均电话处理时间 Cost Per Call Minite(CPCM)4 分钟(行业水平 6分钟)ACD每日计算，每周、月进行考核

23、比较1.使用标准偏差法找出差异最大的咨询员，通过抽查监听并与咨询员商谈，找出差异的原因。2.咨询员的专业技能、系统使用方法和电话处理技巧方面的培训，例如如何有效控制与用户的谈话获得有用的信息；如何在接听电话的同时在知识库内快速找到答案等。3.排班的合理性，咨询员可能过多或过少，影响了处理时间。4.给咨询员的信息可能不充分或不准确，如产品部推出促销活动 时，咨询员没有很快得到相关信息；或者新产品没有及时做培训。5.系统故障或运行速度慢，影响录入或查询的速度，造成处理时间过长。3监听分值MonitoringScores致命错误率2%非致命错误率95%HCSP1.话务员的利用率和效率；2.回访任务安

24、排的合理性；3.回访话术设计合理性；4.系统应有每个话术的提示和自动拨号功能。5首次电话解决率First Time Resolution Rate白电46%彩电42%计算机85%手机85%HCSP1.对用户要求回呼请求时，咨询员决定是否回呼，由此会造成回呼的成本和因回呼而产生的呼叫者不满意的可能程度。2.加强培训，每月检查一次咨询员所获得资料（KM、已下发的产品资料、公司政策等）的实用性3.服务经理在监听评价后要与每个咨询员一起讨论解决问题的方案，形成谈话制度。6用户满意度CustomerSatisfaction整体服务 90%话务员表现 85%(此指标是指通过第三方或话后语音调查结果)第三方

25、IVR1.话务员本身的问题：服务态度、产品知识、服务政策、处理流程等，需要从用户反馈的问题进一步加强培训，并及时调整考核评价侧重点。2.每季度收集一次用户对服务的需求，然后再进行详细的研究和分析，制定解决方案。3.质量监控员每月定期讨论监控准则并对质检平台和标准作适当的调整。项目敌情我情应对措施I、II类价值信息类价值信息闭环闭环据了解,联想等公司均是以月度综合分析报告的形式,对电话中心接收的用户信息进行深入综合分析,提供给各BU通过电话接听渠道及时获取市场反馈信息,并即时的提交到各BU闭环买断在专家的指导下，每月对电话中心接收信息进行深入综合分析,从售后服务、销售、产品建议几个方面形成分析报

26、告,为BU决策提供依据用户档案有效可用户档案有效可用率用率(重复率重复率)暂无目前数据库内用户信息重复率达到26%,对PLM支持不到位借鉴专业数据清洗公司的做法,开发数据自动合并程序,对数据库内重复信息进行合同.另对现顾服系统进行优化,减少客服代表录入重复信息的机会电话营销电话营销戴尔、联想、联通等品牌，设有独立的销售中心，与售后座席分开。从招聘、培训、现场辅导、质量监控、绩效管理、激励与薪酬制度等，所涉及的每个方面都有一整套科学的方法和流程，完全不同于售后支持的座席。现只是被动的接听用户需求，没有利用我们的数据资源进行深入挖掘，出动呼出，导致目前销售量低。一线人员考核激励没有有效挂钩，人员积

27、极性不高。所有人员没有经过电话销售的专业技能培训，现技能较差 根据专家的指导，一方面继续电话销售,另一方面利用我们的用户数据库做一些解决方案的推广销售和市场调研四、关闭差距的关键任务四、关闭差距的关键任务主项目主项目1 11+N1+N目标目标服务能力可视化、派工到人的的实现HP、Click李边芳接群力、胡兰兰、赵海华？主项目主项目1 11+N1+N目标目标系统平台整合one face，坐席物理整合为个HP李边芳、张志梅胡兰兰、接群力、赵海华、张美娇？主项目主项目1 11+N1+N目标目标技能培训推进解答能力的提升HP李洪滨黄建秀、王晓平？主项目主项目1 11+N1+N目标目标质量评估体系推进H

28、P李洪滨黄建秀、王晓平？主项目主项目1 11+N1+N目标目标用户服务信息闭环推进HP胡兰兰于光磊、丁静？主项目主项目1 11+N1+N目标目标价值信息闭环推进HP接群力+王燕、张美娇？主项目主项目1 11+N1+N目标目标电话营销推进HP李边芳接群力、胡兰兰、黄建秀？电话中心端电话中心端到端流程再到端流程再造项目造项目关键任务关键任务推进方向及目标推进方向及目标推进日程推进日程11N团队团队10月月11月月12月月08年年服务能力可视化、派工到人的的实现方向：实现服务流程的端对端、可视化，直接派工到人目标：2019年一级城市全部实现，2019年国内全部实现Click+齐云山+董兴文、李边芳、

29、季晓健系统平台整合one face，坐席物理整合方向：实现专业化坐席技能组、IT产品可在线诊断升级，提高咨询解答能力和信息闭环，实现高绩效。目标：2019年电话中心系统平台整合和坐席的物理整合到个HP+李边芳+胡兰兰、接群力、赵海华技能培训推进解答能力的提升方向：实现用户首次电话即能获得有效的解决方案，提升服务质量降低服务成本。目标：2019年致命错误准确率提高到95%.凯祥勇+李洪滨+黄建秀、王晓平质量评估体系推进方向：通过质量监控在流程层面和顾服代表层面发现问题并加以改善，实现为用户提供一致、准确、规范的优质服务。目标：用户满意度从88提升到90。刘青萍+胡兰兰+黄建秀、王晓平、李洪滨信息

30、闭环推进方向：实现用户问题一票到底跟踪解决，降低用户抱怨。目标：用户不满意度控制在1%以内。刘青萍+胡兰兰+丁静、于光磊需求调研流程设计流程培训系统开发上线实施立项签约设备采购到货需求调研、流程设计、人员培训系统开发 青岛上线北京及三个中心上线2)计算机培训模式提炼1)调整激励方案彩电、手机推广计算机模式人员招聘、培训、岗前确认、岗中培训、年度确认、人员下线回炉、人员淘汰体系搭建。完善评估标准调整激励办法每日评估不断纠偏质检系统上线实现在线评估记录打分紧急回电降低30%督办系统跟踪结果完善闭环率91%信息提报和录入咬合平台成套回访率提升10%。实现系统预测外拨和到期提示功能持续闭环降低用户不满

31、意度关键任务关键任务推进方向及目标推进方向及目标推进日程推进日程11N团队团队10月月11月月12月月08年年I、II类价值类价值信息信息方向：实现服务流程的端对端、可视化，直接派工到人目标：2019年一级城市全部实现，2019年国内全部实现林悦国+接群力+王燕用户档案有用户档案有效性效性(重复率重复率)方向：实现专业化坐席技能组、IT产品可在线诊断升级，提高咨询解答能力和信息闭环，实现高绩效。目标：2019年电话中心系统平台整合和坐席的物理整合到个26%22%20%15%HP+李边芳+接群力、赵海华电话营销电话营销方向：实现用户首次电话即能获得有效的解决方案，提升服务质量降低服务成本。目标：

32、2019年致命错误准确率提高到95%.2100万3000万3900万4290万HP+接群力、胡兰兰+黄建秀、王晓平80条85条90条100条五、组织、人才及创新机制五、组织、人才及创新机制假设整合后的呼叫中心体系包括青岛为主中心、北京呼叫中心为灾备中心、其他三个分中心考虑广州、郑州、成都。假设确定的呼叫中心名称主要是有利于说明海尔呼叫中心组织架构的全貌。1、优化现有组织架构部门说明部门说明 整个呼叫中心由一名呼叫中心总经理负责，管辖的部门包括运营部、技术部、质量管理及培训部和行政部。其中还设置一名总经理秘书（或总经理助理），负责协助总经理处理本部门日常管理工作和对外的协调工作。下面是这四个部门

33、的主要职责：部门职责说明运营部负责利用各种多媒体客户交互渠道收集客户信息、为客户提供服务并完成客户回访或完成其他部门提交的客户外拨任务，此外运营部需要配合人力资源部和员工发展经理完成对新员工的招聘。技术部主要负责呼叫中心的日程维护、系统管理工作、统一分析呼叫中心运营部门提出的流程改善需求或新增功能需求并从技术角度实现业务功能。质量管理及培训部主要负责呼叫中心运营质量管理和监控、进行呼叫中心运营数据分析、制定员工培训计划及生涯规划、协助人力资源部及运营部进行新员工招聘、培训课程设计及培训课程实施。行政部主要提供负责支持整个客户服务部门的正常运营和行政管理工作。岗位说明岗位说明部门岗位职责说明运营

34、部整个运营部将在青岛、北京、广州、郑州和成都设立5个分部，并设定5个分中心经理。每个分中心的组织架构相似，主要的调整内容为：5个中心呼叫经理取消了原先呼叫中心岗位中的呼出经理和呼入经理，而是将两个岗位合而为一，这里暂定为呼叫中心主管。主要将统一负责所有交互渠道的运行，这主要是考虑到海尔呼叫中心服务的特点：呼入和呼出活动经常是调整的；新的呼叫中心将涉及网站、邮件、传真等新的客户交互渠道；海尔一票到底的服务定位。新的岗位调整使主管的职责更清晰。主管根据一线人员的规模建议设置几个主管，每个主管管理45个组长/信息督办。每个组长/信息督办管理1520个一线座席。这里取消了原先的信息督办，和组长的职责进

35、行合并。一线服务人员海尔呼叫中心原先组织架构中的“咨询员”、“回访员”、“客访员”、“在线服务”、“网上处理”、“8089信息监督员”等全部统一调整为一线服务人员，由于海尔各分中心人员基本达到了规模效应，一线人员的规划原则建议将各种渠道提供服务的座席平均分到不同的主管。这样做的目的是让每个主管的工作范围和职责都一样。投诉督办员为更好地处理升级投诉，每个分中心特别设定2名（暂定）投诉督办员，直接协助分中心经理进行投诉升级的处理，必要时协调涉及的各个部门，并及时向分中心通报投诉处理状态。岗位说明岗位说明部门岗位职责说明技术部整个呼叫中心组织架构统一设置技术部提供呼叫中心的技术支持。技术部下设信息分

36、析经理、信息优化经理、日常维护经理，每个经理分管整个呼叫中心的相关邻域工作，具体人员可在全国分布。信息分析经理信息分析经理下设信息分析员，主要是收集运营部、质量管理及培训部提出在系统运行和管理中现有功能的改善需求和新功能需求，同时信息分析员需要和运营部、质量管理及培训部沟通功能及流程统一性，确保来自不同部门、人员的不同业务需求统一平台、统一版本。信息优化经理信息优化经理下设信息推进员，主要负责根据信息分析员整理的业务需求分析技术实现的可行性、技术实现策略并从技术手段进行业务功能推进实现。日常维护经理日常维护经理下设系统管理员和系统维护员。其中系统管理员的职责是：通过呼叫中心应用系统执行系统管理

37、员的功能、进行IT系统资源的规划等。系统维护员负责对呼叫中心系统平台和呼叫中心应用系统进行日常维护、进行系统备份恢复策略并执行、提供培训教室的IT支持和准备。部门岗位职责说明质量管理及培训部海尔原先组织架构中没有独立的部门承担品质管理和培训，整合后的呼叫中心将单独设定质量管理及培训部，并将原先的报表分析、品质管理等岗位全部统一编制到这个部门，下设几个经理，每个经理分管整个呼叫中心的相关邻域工作，具体人员可在全国分布。具体调整内容为:品质管理经理设立品质管理经理，下设品质师。主要的职责是：服务标准化制定、推广和管理、制定运行管理流程并定期进行运营评价、呼叫中心日常质量监控管理。数据分析经理设立数

38、据分析经理，下设数据分析师。主要的职责是提供呼叫中心客户信息、服务信息、增值信息的报表分析，提供的对象不仅包括呼叫中心，也包括其他部门（如空调产品部门、手机产品部门等）员工发展经理设立员工发展经理。主要的职责包括：协助各分中心经理进行新员工的招聘（配合的部门还包括海尔人力资源部、呼叫中心运营部）、进行员工职业生涯规划并会同各分中心经理进行执行、呼叫中心员工培训计划定制。培训经理设立培训经理，下设培训师。主要的职责为定制培训课程、执行培训。部门岗位职责说明行政部由于整合后的5个分中心人数较多，给呼叫中心的日常管理带来了管理难度。这里新增加一个部门：行政部。行政员行政部在5个分中心设置一定数量的行

39、政员工，全部由行政部经理管理。主要的目的是支持整个客户服务部门的正常运营和行政管理工作，如车、饭票派发、工装管理、办公区域清洁等后勤服务。2、人岗匹配、人岗匹配序号编制基本信息资质是否达标目标是否达成薪酬是否挂钩工作记录岗位信息个人信息标准:是是:符合岗位要求的学校,学历,专业 否否:有一项不符合岗位要求的标准:是是:有个人预算目标且能支持组织目标 否否:个人目标不支持组织目标或6-8月连续未完成目标标准:是是:与业绩挂钩 否否:与业绩不挂钩或6-8月两个月及以上工资考核降级为D标准:有有:有工作记录,有凭证资料 无无:无工作记录,没有提供凭证或提供凭证与工作记录不符现岗位名称现岗类别现职务级

40、别姓名性别1在册在岗培训师管理职员李洪滨女否是是是2在册在岗系统管理员管理职员赵海华女是是是是3在册在岗项目推进员管理职员张美娇女否是是是4在册在岗信息分析员管理职员王燕女否是是是5在册在岗信息一票到底闭环推进员管理职员王晓平女否是是是6在册在岗信息资源保障推进经理管理科级接群力女是是是是7在册在岗用户互动增值推进团队长管理处级李边芳女否是是是8在册在岗运营管理推进员管理职员丁静女否是是是9在册在岗运营管理推进员管理职员于光磊女否是是是10在册在岗咨询能力提升推进经理管理科级胡兰兰女否是是是11在册在岗8089信息监督员管理职员安丽霞女否是是是12在册在岗8089信息监督员管理职员李保荣女否是

41、是是13在册在岗电话营销员管理职员黄建秀女否是是是姓名姓名评价得评价得分分分级结果分级结果品质品质360360度评价度评价 (30%)(30%)业绩（业绩（70%70%）激情（激情（20%20%）能力（能力（40%40%）主动性10%坚持性10%问题解决能力10%团队经营10%工作效率10%沟通协调5%服务支持5%1010排序排序得分转换得分接群力9.27 B合格8.31 8.31 8.06 8.02 8.48 8.85 9.00 92.63 6.48 赵海华8.75 B合格7.44 7.44 6.85 6.69 7.33 8.46 8.92 89.21 6.24 胡兰兰9.37 B合格8.1

42、5 8.10 8.08 8.15 8.62 9.15 9.00 93.89 6.57 于光磊9.10 B合格7.75 7.83 7.23 7.31 7.31 8.15 8.31 93.66 6.56 李保荣8.67 B合格7.66 7.74 6.66 6.40 7.18 8.40 8.32 88.64 6.20 黄建秀8.96 B合格7.12 7.67 6.54 6.56 6.69 8.31 8.15 93.60 6.55 王燕8.89 B合格7.15 7.78 6.56 6.48 6.55 7.85 7.80 93.28 6.53 张美娇7.96 B合格6.44 6.54 5.92 6.38

43、 7.02 7.92 8.00 81.23 5.69 丁静8.96 B合格7.37 7.83 7.38 7.33 7.27 8.69 8.31 91.56 6.41 王晓平9.19 B合格7.66 7.70 7.20 7.20 6.50 8.48 8.40 95.53 6.69 李洪滨8.70 B合格7.69 7.65 6.60 6.63 6.67 8.08 8.15 89.66 6.28 安丽霞8.08 B合格7.06 7.72 6.56 6.50 6.60 8.08 8.08 81.42 5.70 备注ABC分类评价原则：A9.5分，B7.5分，C4.5分，D4.5分；评价结果 A 0 人

44、，B 12人，C 0人，D 0 人；市场业绩市场业绩激情与能力激情与能力A A空缺空缺B BC CD D空缺空缺低低济南济南长春青岛天津内蒙大连北京南昌石家庄合肥兰州沈阳上海烟台徐州广州武汉西安济宁昆明太原长沙杭州福州福州无锡深圳郑州南宁南京贵阳宁波重庆成都新疆哈尔滨厦门23人13人高高高高高高高高1）对于资质不符合且业绩排序后10%或D类的，予以淘汰。2）对于资质不符合业绩尚可，不在后10%不在D类的，在未招到合格人员前暂时留用；3）内部现有人员根据普查结果及月度业绩分级规定，对于累计2个月C类人员进行警示，连续3个月或累计6个月为C类的人员进行淘汰。到位时间：从9月份已经开始执行招聘有资质

45、会干的人呼叫中心经理、培训经理（面向联想、HP、IBM等企业招聘）到位时间：10月30日前先招聘2人试用1）部门内部人员每月有到周、到日的工作预算，2）每日有工作记录并有见证性资料3、创新机制、创新机制1）、激励机制：借鉴HP、LG等企业的做法，调整咨询员的工作考核办法，不是以“量”作为考核指标，而是以质量作为计酬的标准，即致命错误准确率（深圳计算机座席分初级、中级、高级，中高级人员可享受津贴）。通过调整考核导向，营造“首次电话即解决用户的问题”这样一种氛围。到位时间：从11月份开始2）、育人机制：设定客服代表最低技能和业务技能标准，建立人员招聘、培训、岗前确认、岗中培训、年度确认、人员下线回炉、再上线确认、人员淘汰机制。到位时间：从08年1月份开始执行3）差异化增值服务机制：每周/月对用户信息综合深入分析形成简报，主要内容包括用户反馈的改进建议、对产品对服务的抱怨及“痛点”，上述问题的闭环跟进结果等。旨在成为BU和CMI在市场上的另一只“眼睛”。谢谢