公司战略与风险管理完整版课件全套ppt整套电子教案最全电子讲义(最新).ppt

1、战略与战略管理战略与战略管理第章本章学习目标1.描述战略管理的发展过程2.定义战略、战略管理和战略管理过程3.描述使命、愿景和目标,讨论其价值4.解释战略变革为何受到阻碍以及如何克服这些阻碍第一章第一章 战略与战略管理战略与战略管理第一节 战略管理的兴起与发展第二节 公司战略的基本概念第三节 公司战略管理第一节第一节 战略管理的兴起与发展战略管理的兴起与发展一、战略管理理论二、竞争战略理论三、资源基础理论四、核心能力理论一、一、以环境分析为基础的战略管理理论 核心思想：1.企业战略的基点是适应环境;2.企业战略的目标在于提高市场占有率并盈利;3.企业战略的实施要求组织结构的变化与适应。二、二、

2、以产业结构分析为基础的竞争战略理论 核心思想：1.企业的盈利能力取决于其选择的竞争战略；2.产业结构永远是建立竞争战略的基础;3.五力模型是有效的分析工具。三、三、以资源和能力为基础的资源基础理论与核心能力理论 资源基础理论：1.每个组织都拥有自己独特的资源和能力,这是组织利润的源泉和制定战略的基础;2.在同一产业中竞争的企业不一定拥有相同的战略资源和能力;3.资源不能在组织间自由流动,正是这种资源的差异性构成了企业竞争优势的基础。三、三、以资源和能力为基础的资源基础理论与核心能力理论 核心能力理论：1.核心能力是企业获取竞争优势的源泉，是在企业资源积累的发展过程中建立起来的企业特有的能力，是

3、企业的最重要的战略资产；2.核心竞争力：组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识;3.竞争优势：公司目前无法与潜在的竞争对手同步执行该公司现在所执行的价值创造战略。第二节第二节 公司战略的基本概念公司战略的基本概念一、公司战略的定义二、公司的使命、愿景和目标三、公司战略的层次一、公司战略的定义二、公司的使命、愿景和目标 公司的使命：公司的根本性质和存在理由。公司的愿景：公司长远发展的目标。公司的目标：公司使命的具体化。三、公司战略的层次第三节第三节 公司战略管理公司战略管理一、战略管理的内涵二、战略管理的特征三、战略管理过程四、战略变革管理一、战略管理的内

4、涵二、战略管理的特征 战略管理的是以企业的全局为对象 战略管理的主体是企业的高层管理人员 战略管理涉及企业大量资源的配置问题 战略管理从时间上来说具有长远性 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素三、战略管理过程战略管理是一个循环往复的过程 战略分析：识别外部环境的机会与威胁，认清自身的优势与劣势。战略选择：选择能够帮助企业实现目标的战略。战略实施：将战略转化为行动。四、战略变革管理 （一）战略变革的概念：组织为了适应内外部环境变化,对其组成的各个要素进行调整、改变和创新以更好地实现组织目标的过程。（二）战略变革的原因：企业战略滞后、日益复杂的环境、来自利益相关者的压力、企业复杂系统的制约、

5、企业成长阶段的转换。（三）战略变革的类型：按其范围和程度可分为渐进性变革和革命性变革，按其具体内容分为技术变革、产品和服务变革、结构和体系变革和人员变革。（四）战略变革的过程1.变革受到抵制的主要原因：包括不确定性、习惯、对个人损失的关注以及认为变革不是组织的最佳利益。2.克服变革阻力需要考虑的问题变革的节奏是循序渐进还是激进推动?变革的管理方式是疏导还是压制?变革的范围是整体还是局部?（五）战略变革的实现本 章 结 束战略分析战略分析第2章本章学习目标1.分析与理解公司外部环境的重要性2.识别五种竞争力,并解释它们如何决定行业的潜在盈利能力3.解释公司为何需要了解和研究内部环境4.解释如何通

6、过价值链分析来识别公司可以利用资源、能力和核心竞争力来创造价值的环节第二章第二章 战略分析战略分析第一节 SWOT分析第二节 企业外部环境分析第三节 企业内部环境分析第一节第一节SWOTSWOT分析分析一、基本原理二、SWOT分析法的应用一、基本原理 SWOT分析是基于内外部竞争环境和竞争条件的态势分析。S指企业内部的优势(Strength)W指企业内部的劣势(Weakness)O指企业外部环境的机会(Opportunity)T指企业外部环境的威胁(Threat)二、SWOT分析法的应用(1)增长型战略(SO):该战略是利用公司的内部优势把握外部机会。(2)多种经营战略(ST):该战略是利用企

7、业的优势,回避或减少外部威胁的冲击。(3)扭转型战略(WO):该战略旨在借助外部机会弥补内部劣势。(4)防御性战略(WT):该战略是一种弥补内部劣势并规避外部威胁的防御性策略。第二节第二节 企业外部环境分析企业外部环境分析一、宏观环境分析二、产业环境分析三、企业间的竞争环境分析一、宏观环境分析(一)PEST分析(二)钻石模型(一)PEST分析 政治和法律环境政治和法律环境主要是指一个国家或地区的政治制度、政府政策和法律法规等。经济环境经济环境是指企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。社会和文化环境社会和文化环境是指特定历史时期社会发展的一般状况。技术环境技术环境是指社会技术总水平及变化

8、趋势,技术变迁,技术突破对企业的影响。（二）国家竞争优势理论:钻石模型 生产要素:互通有无的根本 需求条件:产业冲刺的动力 相关与支持性产业:休戚与共的优势网络 企业战略、结构和同业竞争:最后的三角习题 机会:可遇不可求 政府:干预与放任的平衡二、产业环境分析(一)产业五种竞争力(二)关键成功因素分析(三)全球价值链分析（一）产业五种竞争力(二)关键成功因素分析 关键成功因素(KSF)是指公司在特定市场盈利必须拥有的技能和资产。(三)全球价值链分析 全球价值链具体是指为实现产品或服务价值而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨企业网络组织。全球价值链理论可以用来分析国际战略优势。微笑曲线三、

9、企业间的竞争环境分析(一)竞争对手分析(二)战略群组分析(一)竞争对手分析(二)战略群组分析 定义：由一个行业内目标市场和市场定位相似的竞争者组成的群体。战略群组的划分：产品的差异化程度;各地区交叉的程度;细分市场的数目；等等。战略群组分析图：确定移动壁垒；分辨边缘群组；绘制战略行动的方向；分析趋势；预测行业对特定事件的反应。第三节第三节 企业内部环境分析企业内部环境分析一、企业资源与能力分析二、价值链分析三、业务组合分析四、产品生命周期一、企业资源与能力分析(一)企业资源分析(二)企业能力分析(三)企业的核心能力分析(一)企业资源分析 1.企业资源的主要类型(一)企业资源分析2.企业资源分析

10、的重点：企业资源是否有价值,是否可以使企业获得竞争优势。(二)企业能力分析 企业能力是指企业所拥有的利用和整合企业资源实现企业经营目的所需的各种知识、方法、技巧、经验等。(三)企业的核心能力分析 核心能力的概念：一系列关键和可持续的资源和能力优势。核心能力的辨别：1.持续竞争优势的四个具体标准。2.价值链分析。核心能力的评价方法：企业的自我评价、产业内部比较、基准分析、成本驱动力分析、作业成本法以及收集竞争对手的信息。企业核心能力与关键成功因素：关键成功因素是产业和市场层次的特征,而不是个别公司的特征。可持续竞争优势的四个标准二、价值链分析(一)价值链的两类活动(二)价值链确定(三)企业资源能

11、力的价值链分析(一)价值链的两类活动1.基本活动：又称主体活动,是指生产经营的实质性活动。(一)价值链的两类活动2.支持活动又称辅助活动,是指用以支持基本活动而且内部之间相互支持的活动。(一)价值链的两类活动 3.价值链图解（二）价值链确定 为了在一个特定产业进行竞争并判定企业竞争优势,有必要确定企业的价值链。价值链中的每一项活动都能进一步分解为一些相互分离的活动。分离这些活动的基本原则是:具有不同的经济性；对产品差异化的潜在影响；在成本中所占比例很大或所占比例在上升。(三)企业资源能力的价值链分析 确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。明确价值链内各种活动之间的联系。明确价值系统内各项价值活

12、动之间的联系。三、业务组合分析(一)波士顿矩阵(二)通用矩阵(一)波士顿矩阵 将企业全部产品或业务放在一个由市场增长潜力和市场占有率构成的矩阵中进行分析。帮助企业判断各个产品或者业务在企业产品或者业务组合中的位置及其面临的战略问题。企业全部经营业务的四种类型(二)通用矩阵 通用矩阵模型的实质是把外部环境因素和企业内部实力归结在一个矩阵内,并以此进行经营战略的评价分析。帮助企业评价一个企业的业务单元组合的强弱,并以此为基础进行战略规划。四、产品生命周期(1)导入期。随着产品被导入市场,销售额缓慢增长。由于产品导入花费巨大,因此利润较低。(2)增长期。产品得到市场的认可,销售额和利润都快速增长。(

13、3)成熟期。大部分潜在的购买者都已经购买和使用了产品,销售额进入自然增长状态,利润保持平稳或出现下降。(4)衰退期。产品在与替代产品的竞争中处于劣势,销售额呈下降趋势,利润减少。本 章 结 束战略选择第3章掌握公司层战略的类型及选择了解并购的类型、动机和并购失败的原因了解企业采取新建战略的动因、缺点及其应用条件了解企业战略联盟的基本特征、形成动因、主要类型及其管控掌握业务单元战略的类型、优势、实施条件和可能面临的风险掌握基本竞争战略的综合分析“战略钟”的相关内容了解红海战略和蓝海战略的关键性差异及重建市场边界的基本法则掌握六大职能战略的主要内容及选择掌握企业国际化经营动因、国际市场进入模式和国

14、际化经营的战略类型掌握新兴市场本土企业的战略选择了解零散产业和新兴产业的特点以及这两类产业中的中小型企业可以考虑的战略选择方向本章学习目标第第3 3章章 战略选择战略选择第一节第一节 总体战略总体战略一、总体战略的主要类型二、发展战略的主要途径第一节第一节 总体战略总体战略 总体战略(公司层战略)由公司最高管理层制定,旨在通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化。主要目标:确保当前业务及未来新业务或新产业能保持、提高企业的竞争优势和盈利能力。主要类型:发展战略、稳定战略和收缩战略 一、总体战略的主要类型（一）发展战略发展战略有三种基本类型:一体化战略、密集型战略和多元化战略。1.一体化战略

15、一体化战略指企业对具有优势和增长潜力的业务,沿其经营链条纵向或横向延展业务的深度和广度,扩大经营规模,实现企业成长。2.密集型战略 一个通过密集型战略实现成长的组织会聚焦于自身的主营业务,提高提供的产品数量或者主营业务服务的市场数量。3.多元化战略 多元化战略的定义:指企业进入与现有产品或市场不同的领域。多元化战略的分类：相关多元化战略和非相关多元化战略。（二）稳定战略 稳定战略又称为维持战略,是指限于经营环境和内部条件,企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的水平上。不需要改变自己的使命和目标,只需要将资源集中于原有的经营范围和产品,以增加其竞争优势。（三）收缩战略收缩战略也称更

16、新战略、撤退战略,是指企业缩小原有经营范围和规模的战略,是偏离战略起点较大的一种经营战略。采用收缩战略的原因：主动原因、被动原因收缩战略的方式：紧缩与集中战略、转向战略和放弃战略。收缩战略的困难：对企业或业务状况的判断、退出障碍（三）收缩战略 退出障碍：二、发展战略的主要途径（一）并购战略（二）新建战略（三）企业战略联盟（一）并购战略 并购包括收购(merger)与合并(acquisition),是企业通过掌握对另一企业的控制权来实现自身发展的一种手段,是企业间展开的产权交易与资本运营行为。企业并购的分类方式：按并购双方所处的产业分类：横向并购、纵向并购、多元化并购 按被并购方的态度分类：友善

17、并购、敌意并购 按并购方的身份分类：产业资本并购、金融资本并购 按收购资金的来源分类：杠杆收购、非杠杆收购 （一）并购战略 动机及失败原因（二）新建战略 新建与并购相对应,是指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的内部资源建立一个新的企业。适用条件：产业处于不均衡状况,结构性障碍还没有完全建立起来;产业内现有企业的行为性障碍容易被制约;企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍,或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。（二）新建战略 采用新建战略的原因及其缺点（三）企业战略联盟 战略联盟是两个或两个以上的企业在特定的时期和范围内,基于各自的战略目标,相互利用彼此的比较优势,通过协议、契约而结成的

18、资源利益共享、风险成本共担的一种松散型组织。建立战略联盟的原因：促进技术创新、避免经营风险、避免经营风险、实现资源互补、开拓新的市场、降低协调成本（三）企业战略联盟 战略联盟的主要类型：股权式战略联盟与契约式战略联盟 战略联盟的主要风险：合作目的的冲突、合同不完善带来的风险、合作双方的传统和文化冲突、双方的投入不对等带来的机会主义风险 战略联盟的管控方式：订立协议、建立合作信任的联盟关系第二节第二节 业务单元战略业务单元战略 业务单元战略也称竞争战略,充分体现在管理层为取得某一特定业务领域的经营成功而制定的行动方案和经营模式中,旨在通过集中于某个具体的行业或者特定的产品或市场,实现利润和市场占

19、有率的最大化。一、基本竞争战略 二、战略钟 三、蓝海战略 一、基本竞争战略（一）成本领先战略（二）差异化战略（三）集中化战略（一）成本领先战略 成本领先战略又称低成本战略,是指企业通过在内部加强成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低,使企业的全部成本低于绝大多数竞争对手的成本,甚至成为同行业中成本最低者,从而获得竞争优势。成本领先战略的优势：形成进入障碍、提高讨价还价能力、降低替代品的威胁、保持领先的竞争地位 成本领先战略的实施条件：内部条件、外部条件（二）差异化战略 差异化战略是指企业通过创造其产品或服务不同于竞争对手的顾客感知价值,以取得竞争优势。差异化战略的关键

20、：以竞争对手无法模仿或抗衡的方式创造顾客感知价值。差异化战略的优势：形成进入障碍、提高讨价还价能力、降低替代品的威胁、保持领先的竞争地位 差异化战略所需的条件：内部条件、外部条件（三）集中化战略 集中化战略通过满足特定消费者群体的特殊需要,或者集中服务于某一有限的区域市场,来建立企业的竞争优势及其市场地位,中小型企业比较适合采用此战略。集中化战略的精髓：重点开发某一狭窄的目标市场的差异化需求,而不考虑行业内的其他市场 集中化战略的优势与风险二、战略钟顾客选择从某个公司而不是其他公司购买产品或服务可能是因为:该产品或服务的价格低于竞争对手的价格顾客认为该产品或服务提供了比竞争对手更高的价值或更大

21、的收益。三、蓝海战略 蓝海战略是战略范式的转变,是企业从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变,要求企业把视线从市场的供给一方转向需求一方,由此开创新的无人竞争的市场空间。红海和蓝海战略的重要特点：三、蓝海战略 蓝海战略的六项原则：六条路径框架：跨越他择产业、跨越战略群组、跨越产业的买方群体、跨越互补性产品和服务、跨越针对卖方的功能与情感导向、跨越时间 第三节第三节 职能战略职能战略企业职能战略,亦称职能部门战略或职能层战略,是在企业总体战略的指导下由中层管理人员参与制定的战略,是总体战略在专门职能方面的落实和具体化,是为贯彻、实施和保证总体战略和业务单元战略而在企业特定管理领域制定的具

22、体战略。市场营销战略研究与开发战略生产运营战略采购战略人力资源战略财务战略一、市场营销战略市场营销战略是企业市场营销部门根据公司总体战略与业务单元战略规划,在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上,确定目标市场,选择相应的市场营销策略组合,并有效实施和控制的过程。（一）确定目标市场 市场细分：根据消费者的差异性,按照某种标准把消费者总体划分为若干购买群体的过程。消费者市场细分：地理、人口、心理、行为 产业市场细分：消费者市场细分、顾客规模、顾客规模 目标市场选择：企业必须评价各个细分市场,决定自己能够最好地服务于哪些细分市场,在此基础上选择要进入的市场部分。目标市场涵盖战略：无差异市

23、场营销、差异市场营销、集中市场营销 市场定位：消费者根据产品的重要属性定义产品的方式相对于竞争性产品,公司产品在消费者心目中占据的位置。（二）设计市场营销组合 市场营销组合(marketing mix)是现代营销中最重要的概念之一,指公司为使目标市场产生预期反应而整合使用的一系列策略性的营销工具。公司为营销产品所采取的一切措施构成了营销组合。二、研究与开发战略研究与开发(简称研发)被定义为组织层面的企业创新,目的在于改良产品或流程。研究可以是基础研究、应用型研究和开发型研究。研发的类型:产品研发、流程研发研发的战略作用：波特的基本战略、波特的价值链、安索夫矩阵、产品生命周期 研发定位：行业领先

24、者、创新模仿者、低成本生产者 三、生产运营战略 生产运营战略是企业为了实现总体战略而对生产运营系统的建立、运行,以及为了通过生产运营系统来实现组织整体目标而制定的行动纲领。涉及的主要因素和阶段三、生产运营战略 生产流程计划：通常会涉及企业总资产中的大部分资产。重要的生产流程决策：工厂规模、工厂地点、产品设计、设备的选择、工具的类型、库存规模、库存控制、质量控制、成本控制、标准的使用、工作专业化、员工培训、设备与资源利用、运输与包装以及技术创新。产能计划：在一定的时期内,在一定的技术和组织条件下,能生产的一定种类产品或服务的最大产量。产能计划的类型：领先策略、滞后策略、匹配策略 平衡产能与需求的

25、方法：资源订单式生产、订单生产式生产、库存生产式生产 三、生产运营战略 准时生产系统（JIT）核心：追求零库存的生产系统,或使库存达到最小的生产系统。基本思想：“在需要的时候,按需要的量生产所需的产品”包含要素：不断改进、消除浪费、良好的工作场所整理、缩短生产准备时间、企业所有员工的参与 四、采购战略 采购指企业取得所用的材料资源和业务服务的过程。采购的流程:识别潜在供应商;对潜在供应商进行评价;招标;报价;对价格及支付事项进行谈判;下订单;跟踪已下达的订单;检查进货;向供应商付款。采购组合：质量、数量、价格、交货 采购经理的职责：成本控制、管理投入、生产投入、供应商管理、评价各种采购方案、维

26、持库存水平四、采购战略五、人力资源战略 人力资源战略的作用：随着组织结构的建立,管理者需要寻找合适的人选来填补空缺的岗位,或者在商业环境的要求下解聘员工,这就是人力资源管理发挥的作用。这是一项重要的工作任务,涉及安排正确数量的正确人选在正确的时间处于正确的位置上。人力资源规划:对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测,并根据预测的结果制定相应的措施来平衡人力资源的供需。包括人力资源总体规划和人力资源业务规划。人力资源规划的程序：准备阶段、预测阶段和制定阶段 五、人力资源战略 员工招聘：在企业总体发展战略规划的指导下,制定相应的职位空缺计划,并决定如何寻找合适的人员来填补职位空缺。实质：让

27、潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并前来应聘这些职位。方式：内部招聘或外部招聘 继任计划：发现并追踪具有高潜质的人才,对其成长进行系统的规划、引导与培养。战略性、事先性、长期性和发展导向五、人力资源战略 激励和奖励机制：应当反映出企业的价值观和信念。绩效评估：利用系统的方法、原理来评定和测量员工的工作行为和工作效果 员工的培训和发展 员工培训的流程：培训需求分析、培训目标设置、培训计划设计、培训实施、培训评估 员工培训的构成要素：受训学员、培训主题、培训教材、培训师资、培训活动、培训条件 六、财务战略（一）财务战略的概念（二）财务战略的确立（三）财务战略的选择（一）财务战略的概念 财务战

28、略作为企业职能战略之一,关注的焦点是企业资金的合理配置与有效使用,这是财务战略与其他各种战略的本质区别。财务战略可以分为筹资战略和资金管理战略。狭义的财务战略仅指筹资战略,包括资本结构决策、筹资来源决策和股利分配决策等。（二）财务战略的确立 在实现企业财务目标的过程中,高层财务人员必须做出有关以下方面的决定:筹资来源、资本结构和股利分配等。1.融资方式：内部融资、股权融资、债权融资和资产销售融资（二）财务战略的确立2.融资成本：权益资本成本与债务资本成本 估算融资成本 3.资本结构决策资本结构是权益资本与债务资本的比例。最优资本结构指公司在财务风险适当的一定时期内,使公司预期综合资本成本最低且

29、公司价值最大的资本结构。（二）财务战略的确立4.股利分配策略决定股利分配的因素 企业的股利政策：固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策和剩余股利政策（三）财务战略的选择 基于产品生命周期的财务战略选择 基于产品生命周期的财务战略选择 财务风险与经营风险的搭配：高经营风险与高财务风险、高经营风险与低财务风险、低经营风险与高财务风险、低经营风险与低财务风险 （三）财务战略的选择（三）财务战略的选择 财务战略矩阵（三）财务战略的选择 财务战略选择（三）财务战略的选择 财务战略选择第四节第四节 典型的企业战略选择典型的企业战略选择一、国际化经营战略二、中小企业竞争战略一、国际化经营战略 国际化经

30、营战略是企业在国际市场上对之前三个层次战略的具体应用。为了克服国际化中的局限性,企业更强调不同子公司之间、子公司与母公司之间的战略协作,通过联盟、并购、股权投资及非股权投资等多种形式,实现企业国际化战略的落地生根。（一）企业国际化经营动因 基本思路:垄断优势理论、区位理论、产品生命周期理论、内部化理论、国际生产折中理论、寡头垄断反应行为、寡占反应理论 发展中国家跨国公司对外投资的动机和主要竞争优势（二）国际市场进入模式 国际市场进入模式主要包括：出口、对外股权投资、非股权形式国际市场进入模式主要包括：出口、对外股权投资、非股权形式 出口被认为是企业国际化进程中最理想的初级进入方式,被各国企业广

31、泛采用。（二）国际市场进入模式 对外股权投资涉及对东道国企业的股权参与,与出口方式相比,是一种控制程度更强、参与程度更高的进入方式。包括对外证券投资和对外直接投资两种方式（二）国际市场进入模式 非股权形式包括合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型的合约关系,跨国公司通过这些关系协调其在全球价值链中的活动并影响东道国公司的管理,并不拥有其股份。（三）国际化经营的战略类型 国际化经营成功与否取决于企业如何利用自身优势在国际化中建立新优势。迈克尔希特(2009)从“全球协作程度”与“本土独立性和适应能力”两个维度将公司层面的国际化经营战略划分四种战略：（四）新兴市场的企

32、业战略 国际化经营战略的特征、适用条件及局限性（四）新兴市场的企业战略 按产业特性配置资源 新兴市场本土企业的战略选择二、中小企业竞争战略（一）零散产业中的竞争战略（二）新兴产业中的竞争战略（一）零散产业中的竞争战略 造成产业零散的原因：对产业零散原因的分析是制定战略的基础。有些产业零散是由于历史原因,是各家企业的历史资源或者实力使然,而不是经济原因使然。（一）零散产业中的竞争战略 零散产业的战略选择 整合零散产业：连锁经营、特许经营、横向并购、技术创新、尽快意识到产业趋势 增加附加价值：提供更多的销售服务,参与产品的最终装配,或者在出售产品给客户之前参与部件的安装 专业化：产品类型或者产品细

33、分专业化、客户类型专业化、订单类型专业化、集中于特定的地域范围 谨防潜在的战略陷阱：寻求统领地位、缺乏战略纪律、过度集权化、误判竞争企业的管理费用和目标、对新产品的反应过于激烈（二）新兴产业中的竞争战略 新兴产业是指由技术创新、相对成本关系、新的消费者需求或者其他有可能催生新产品或者服务商机的经济和社会变革推动的新成立或者重生的产业。新兴产业的内部结构环境：技术不确定、战略不确定、成本的迅速下降、萌芽公司和自立门户的公司、首次购买者、权宜之计、补贴 （二）新兴产业中的竞争战略 新兴产业的发展障碍（二）新兴产业中的竞争战略新兴产业的战略选择：当产业处在新兴阶段,并未发展成熟时,虽然具有很大的风险

34、和不确定性,但产业在战略选择上有最大的自由度,优秀的战略决策往往能最大限度提升企业的业绩。塑造产业结构合理应对影响产业发展的外因适应供应商和分销渠道角色的转变应对移动障碍的变化选择适当的进入时机与领域本 章 结 束战略实施与控制战略实施与控制第4章本章学习目标1.掌握纵向分工结构与横向分工结构的基本类型2.掌握组织结构的类型3.掌握战略控制方法第四章 战略实施与控制第一节 战略实施概述第二节 战略控制第三节 组织结构与公司第一节 战略实施概述一、战略实施的概念二、战略实施的性质三、战略实施的基本过程四、战略实施的保障措施一、战略实施的概念 战略实施是一个自上而下的动态管理过程,涉及从高层到基层

35、工作目标的分解、落实,常常需要在“分析决策执行反馈再分析再决策再执行”的不断循环中达成战略目标。二、战略实施的性质战略实施性质战略实施性质内涵内涵战略维持企业即将实施的新战略与旧战略在内容和方式上基本相同,只是对战略目标进行了一些调整,包括提高目标或者降低目标。战略调整企业即将实施的新战略与旧战略在战略承诺和基本战略上相同,只是对战略目标和实现战略目标的具体战略进行了调整。战略转型企业即将实施的新战略与旧战略相比在战略承诺、基本战略、战略方向等方面发生了重大变化。三、战略实施的基本过程 战略实施的基本过程包括编制战略计划、建立与战略相匹配的组织结构、配置企业资源以及评价与控制。四、战略实施的保

36、障措施战略实施保障措施公司治理匹配的组织结构良好的组织文化第二节 战略控制一、战略控制概述二、战略控制的内容与关键节点三、战略控制系统四、战略控制方法一、战略控制概述 （一）战略控制必要性 在战略实施过程中,企业内部缺乏沟通、信息传递和反馈受阻、资源不足、用人不当或人员不尽职、战略决策错误、内外部环境变化等都会导致企业战略实施的结果偏离预定的战略目标或战略管理的理想状态,即战略失效。因此,为避免战略失效,提高战略实施的效率,企业需要进行战略控制。战略失效的类型与原因（二）战略控制的概念 战略控制是把企业战略执行过程中产生的实际效果与预定的目标和评价标准进行比较,发现偏差,采取措施,以达到预期的

37、战略目标。但战略控制并不等同于预算控制,其差异如下表所示。战略控制和预算控制之间的差异1.战略控制内容检查战略基础衡量企业绩效采取纠正措施2.战略控制关键节点时间节点成功节点资源约束节点二、战略控制的内容与关键节点三、战略控制系统(一)战略控制系统的概念与运行步骤 1.战略控制系统的概念 希尔(Charles W.L.Hill)认为战略控制系统是规范的目标设定、测量以及反馈系统,使管理者能够评价公司是否能实现卓越的效率、品质、创新和客户响应,公司的战略能否成功地实施。第一步 执行策略检查第二步 识别里程碑。里程碑是在识别关键成功因素后识别出来的,是长期目标的短期步骤,能使管理者有效监控行动与结

38、果第三步 设定目标实现层次。提出实现战略目标的具体建议和对策第四步 监控。对战略过程实施状况进行正式监控第五步 绩效衡量。评价绩效指标,对有效实现战略目标的绩效给予奖励2.战略控制系统的运行步骤(二)战略控制系统的构建链接性多样性风险变化竞争优势四、战略控制方法1.预算。预算就是财务计划。短期计划试图在长期战略计划的框架内提供一个短期目标。2.业绩评价指标。包括财务业绩评价指标和平衡计分卡。财务业绩评价指标平衡计分卡应用实例第三节 组织结构与公司一、组织设计六要素与常见组织结构类型二、匹配战略与结构(一)组织设计六要素要素名称要素名称内涵内涵工作专门化 把工作活动划分为各项单独的工作任务。部门

39、化将工作岗位组合到一起的方式称为部门化。指挥链从组织最高层延伸到最底层,用以界定汇报工作渠道的职权链,能够回答“如果遇到问题我应该向谁求助”这样的问题管理跨度管理者能够有效率和有效果地管理的员工数量,在很大程度上决定了组织层级和组织中管理者的数量。集权与分权 集权是决策集中在组织高层的程度。分权是低层组织成员提供输入或做出决策的程度。正规化组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。组织结构是组织内正式的工作安排,是组织为实现共同目标而进行各种分工和协调的系统。管理者在创造或改变组织结构时需要进行组织设计,涉及六项关键因素:工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正

40、规化。按照分工与整合方式不同,组织结构可以分成纵向分工结构和横向分工结构。(二)组织结构类型 从横向分工结构考察,企业组织结构有七种基本类型:简式结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、多部门结构(M 型组织结构)、战略业务单元组织结构(SBU)、矩阵制组织结构、控股企业/控股集团组织结构(H 型组织结构)二、匹配战略与结构1.简式结构2.职能制组织结构职能制组织结构优缺点业务单元战略与职能结构的匹配3.事业部制组织结构事业部制组织结构优缺点4.多部门结构(M 型组织结构)多部门结构（M型组织结构）优缺点公司层战略与组织结构匹配5.矩阵式组织结构矩阵式组织结构优缺点国际化经营战略与结构的匹配国

41、际化经营战略类别国际化经营战略类别结构结构国际战略国际部结构多国本土化战略全球区域分布结构全球（标准）化战略全球产品结构跨国（经营）战略跨国结构6.战略业务单元组织结构战略业务单元组织结构优缺点7.其他组织结构类型控股企业控股企业/控股集团控股集团组织结构组织结构(H 型组织型组织结构结构)企业实施多元化战略企业实施多元化战略,甚至上升到全球化竞争层面时会成立甚至上升到全球化竞争层面时会成立控股企业。企业成立的子企业具有独立的法人资格控股企业。企业成立的子企业具有独立的法人资格,可以是可以是对某家企业进行永久投资的企业对某家企业进行永久投资的企业,主要负责购买和出售业务主要负责购买和出售业务防

42、御型战略组织防御型组织主要追求一种稳定的环境,试图通过解决开创性问题来保持自己的稳定性开拓型战略组织追求更为动态的环境,其能力表现在探索和发现新产品和新市场上。开拓型组织的开创性问题是寻求和开发产品与市场机会。分析型战略组织分析型组织在定义开创性问题时综合了上述两种组织的特点,即在寻求新的产品和市场机会的同时保持传统的产品和市场。反应型战略组织对外部环境采取一种动荡不定的调整模式,缺少随机应变的机制。结果，反应型组织会永远处于不稳定的状态第四节 企业文化与公司战略一、企业文化二、战略稳定性与文化适应性 一种价值观、一种意识形态、为企业内部所拥有。查里斯汉迪(Charies Handy)在 19

43、76 年提出的关于企业文化分类从理论上分为四类:权力(power)导向型角色(role)导向型任务(task)导向型人员(people)导向型一、企业文化二、战略稳定性与文化适应性 在矩阵中,纵轴用于衡量企业战略的稳定性,横轴用于衡量文化的适应性。第五节 信息技术在战略管理中的应用一、信息技术与组织变革二、信息技术与竞争战略三、信息技术与企业价值链网四、大数据时代的企业战略转型一、信息技术与组织变革(一)信息技术与组织变革的关系技术决定论-信息技术决定组织的变化组织决定论-信息技术不能决定组织变革,却是组织变革的实现手段互补论认为-信息技术与组织变革相互作用、相互补充,共同变化并综合影响企业绩

44、效(二)信息技术与组织结构变革减少组织层次,促使组织结构扁平化支持新型组织结构重构决策结构,促进决策科学化促进业务流程重组,提高结构变革驱动力二、信息技术与竞争战略 计算机辅助设计(CAD)系统、计算机辅助制造(CAM)系统、计算机集成制造系统等信息技术应用于价值链的各个环节,大幅降低了产品设计、制造过程的成本与成本领先战略 企业可以借助信息技术推出区别于竞争对手的新产品、新服务,从而获取竞争优势。与差异化战略 信息技术可以帮助企业聚焦于目标市场,并在竞争中胜出。精准分析消费者的购买模式和偏好,有针对性地开展营销和市场竞争活动与集中化战略三、信息技术与企业价值链网（一）信息技术与企业价值链 信

45、息技术能够帮助企业全面渗透到企业价值链的各主要环节,有效降低成本,提升客户价值,赢得竞争优势。（二）信息技术与企业价值网价值网模型信息技术与企业生态系统四、大数据时代的企业战略转型(一)大数据时代的数据分析 大数据分析建立在海量原始数据的基础上,不需要预先设定研究目的和方法,而要通过数据挖掘技术从大量数据中找到数据之间的关系并建立模型,寻找导致现实情况的根源,甚至形成理论和新的认知,在此基础上对未来进行预测和优化,以实现社会各个领域的持续改善与创新。（二）大数据对企业战略决策模式的影响大数据的运用会对企业管理者的决策模式产生深远的影响,具体表现如下表所示。（三）大数据时代企业战略转型的主要方面

46、市场调研与预测营销管理生产管理应收账款管理（四）大数据时代企业战略转型的主要任务与困难本 章 结 束风险管理概述第5章学习目标掌握风险的不同概念和风险的构成要素熟悉风险的不同分类方式理解风险管理的含义和目标了解风险管理演进发展的历史及不同阶段风险管理的特点第五章第五章 风险管理概述风险管理概述第一节第一节 风险的概念、构成要素风险的概念、构成要素一、风险的概念二、风险的构成要素一、风险的概念 风险是可以预测的不确定性（弗兰克奈特）。风险指损失的不确定性。风险指事件未来结果的不确定性。风险指实际结果与预期结果的偏差。风险是不确定性对目标的影响（ISO 310000）。一、风险的概念 风险是一个事

47、项将会发生并给目标实现带来负面影响的可能性（COSO 2004）。风险是未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响（中央企业全面风险管理指引）。风险是事项发生并影响实现战略和经营目标的可能性（COSO 2017）。二、风险的构成要素风险的构成要素包括：风险因素、风险事件(事故)、损失风险因素(hazard)：引起或增加风险事故发生的机会或扩大损失程度的原因和条件。实质风险因素：又称物理风险因素,是有形的并能直接影响事物物理功能的因素。道德风险因素：与人的品德修养有关的无形因素,即由于个人不诚实、不正直或不轨企图促使风险事故发生,以致引起社会财富损毁或人身伤亡的原因和条件 心理风险因素：与人的心理

48、状态有关的无形因素,即由于人们主观上的疏忽或过失,以致增加风险事故发生的机会或扩大损失程度的原因和条件。二、风险的构成要素 风险事件(事故)：损失发生的原因。损失：指非故意的、非预期的和非计划的经济价值的减少。必要条件：1.非故意的、非预期的和非计划的;2.经济价值,即损失必须能以货币来衡量 风险因素、风险事故与损失三者的关系：风险是由风险因素、风险事故和损失三者构成的统一体。第二节第二节 风险的分类风险的分类一、学术研究中常用的风险分类 纯粹风险和投机风险 静态风险和动态风险 财产风险、人身风险、责任风险和信用风险 自然风险、社会风险、经济风险和政治风险 客观风险和主观风险 可分散风险和不可

49、分散风险二、监管机构常用的风险分类 COSO的分类:战略风险、经营风险、报告风险、合规风险 ISO的分类:因素类风险、控制类风险、机会类风险 巴塞尔委员会的分类:市场风险、信用风险、操作风险 国资委的分类:战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险;纯粹风险和机会风险 五部委的分类:三、其他的风险分类（一）外部风险 政治风险：也称政策风险,指一个企业所处的国内外的政治和政策环境对企业的影响,一般是完全或部分由政府官员行使权力和政府组织的行为而产生的不确定性。表现为：限制投资领域、设置贸易壁垒、外汇管制规定、进口配额和关税、组织结构及要求最低持股比例、限制向东道国的银行借款、没收资产 法律

50、风险与合规风险 合规风险：因违反法律或监管要求而受到制裁、遭受财务损失以及因未能遵守所有适用法律、法规、行为准则或相关标准而给企业信誉带来损失的可能性。法律风险：企业在经营过程中因自身经营行为的不规范或者外部法律环境发生重大变化而造成不利法律后果的可能性。（一）外部风险 社会文化风险：文化这一不确定性因素给企业经营活动带来的影响。主要包括：跨国经营活动引发的文化风险、企业并购活动引发的文化风险、组织内部因素引发的文化风险 技术风险：广义技术风险与狭义技术风险可以分为：技术设计风险、技术研发风险、技术应用风险 市场风险：企业面对的外部市场的复杂性和变动性带来的与经营相关的风险。（二）内部风险 战